야메의 이상한 생각과 공감

[마감] 12주 완성 기획마인드 강좌 97(온/오프 병행, 4/4 시작)

야메군 — Thu, 19 Feb 2026 10:07:15 +0900

안녕하세요? 야메군 입니다.
오래 기다리셨습니다! 100회를 목표로 달려온 "기획마인드 강좌"의 97번째 시즌을 시작합니다. 약 3개월간의 재정비 과정을 거쳐 강의 커리큘럼 전반을 리뉴얼했습니다. 특히 비즈니스 임팩트 매트릭스(업무 우선순위 정의), 데이터 리터리시(데이터 문해력), 고객 행동분석 과정의 추가로 이론적 토대 위에 실무적으로 즉시 활용할 수 있는 커리큘럼을 추가했습니다. 새롭게 재정비한 커리큘럼을 통해 남은 4번의 강의를 알차게 진행해볼게요!

"처음부터 다시 배우는 웹 기획"의 저자(최준호)가 직강하는 본 강의는 오는 2026년 4월 4일(토)부터 2026년 6월 20일(토)까지 총 12주 간 온라인 실시간 비대면강의(Zoom)로 진행합니다. 본 강의에는 그간 90여 회의 강좌를 통해 축적된 수 많은 기획자들의 성장에 대한 Needs의 핵심이 담겨 있습니다. 그리고 약 25년간 커머스·커뮤니티·게임·컨텐츠·교육·헬스케어·스마트팜·O2O 등 다양한 Business domain에서의 실무 경험과 인사이트, 여기에 강사 본인이 기획자로 성장하는 과정에서 필요로 했던 기획적 개념과 아무도 알려주지 않는 학습방법에 이르기까지 성장하는 기획자들에게 꼭 필요한 내용을 다룹니다. 또한 오프라인에서 운영하는 "강의 속 스터디"를 통해 한층 업그레이드된 기획의 기본기를 학습하실 수 있습니다.

■ 강의 신청 전에 알아두어야 할 것들!!

1. 매 회차 강의 교안 및 기획 예시자료들은 클라우드를 통해 공유해드립니다.
2. 온라인 비대면 강좌 참여 시, 실황 동영상( ️)도 함께 제공됩니다. (해당 회차 종료 후 2일 내 제공)
3. 강의 영상은 강의 종료시점에서 3개월간 제공됩니다.(재참여 시 최신 콘텐츠는 미 제공)
4. 신청 후 개인 사정으로 불참하신 경우, 실황강좌에 한해 무상으로 재참여 하실 수 있습니다.
5. 기획 초심자를 위한 "강의 속 스터디"를 운영합니다. (하단부 내용 참고)
6. 강의 환불은 강의시작일로부터 일주일 전까지 가능합니다.

■ 강좌를 시작하며...

제가 기획 관련 업무를 처음 접한 시기는 대략 2001년 여름 즈음으로 벌써 25년째가 되어가고 있습니다. 당시만 하더라도, 기획이란 포지션이 막 정의되기 시작한 시점으로 지금과 달리 마땅히 배울만한 교육기관이나 커뮤니티가 없었습니다. 또한 사수 역시도 그에 대한 이해가 부족했죠. 때문에 기획에 대한 고민은 온전히 저 혼자의 몫이었고 개발자나 디자이너와 커뮤니케이션하는 게 죽기보다 싫었을만큼 정말 힘들었던 시기를 겪었던 적도 있었습니다.

그로부터 25년이 지난 현재..

안타깝게도 그때의 환경과 별반 차이가 없는 듯 보이고 다소 나아졌다고는 하지만 여전히 웹/모바일 기획을 배우기 위한 문턱은 높은 편이며 관련된 정규 교육과정도 존재하지 않습니다. 속된 말로 부딪히면서 배우는 게 유일한 방법이죠. 우연하게도 정말 결이 맞는 사수를 만난다면 도제식으로 경험을 전수 받을 수 있겠지만 사수가 있는 환경이어도 내 입맛에 맞게 가르침을 얻는 것은 쉽지 않은 것이 현실입니다.

많은 이들이 웹/모바일 기획자의 중요 역량이라 이야기하는 UI/UX는 엄밀히 따지면 기획보다는 디자인의 영역에 가깝습니다. 서비스 기획자라면 사용성과 경험성을 넘어서는 비즈니스의 이해를 갖추는 것이 더욱 중요하며, 비즈니스를 기반으로 하는 서비스 모델 설계의 방법론을 체계적으로 배울 수 있는 국내 유일의 강의라 자부합니다.

본 강좌는 그간 경험했던 다양한 업무들을 바탕으로 기획에 대한 보다 체계적인 가이드라인을 제시해드립니다. 이를 통해 뉴타입의 기획자로 성장해 나갈 수 있는 기반을 닦아보시기 바랍니다.

■ 무엇에 도움이 될까?

1. 서비스 기획의 개념과 원리를 배울 수 있습니다.
2. 주니어 기획자에게 필요한 현업 지식을 습득할 수 있습니다.
3. 디자이너/개발자와의 효율적인 커뮤니케이션 방법을 배울 수 있습니다.
4. 단위 서비스의 접근 방법을 배울 수 있습니다.
5. 서비스 데이터 분석의 기초와 사례를 배울 수 있습니다.
6. 오프라인 스터디를 통해 기획에 필요한 실전 스킬과 경험을 습득할 수 있습니다.

■ 강좌 진행안내

강좌명칭	8주 만에 완성하는 기획마인드 강좌 시즌 97
진행기간	2026년 4월 4일(토) - 2026년 6월 20일(토)까지 총 12회 (회당 2시간)
참가대상	1. 서비스기획/PO 직무에 관심 있는 예비 기획자 2. 에이전시, SI에서 인하우스 서비스 기업으로 이직하고픈 기획자 3. 기획 개념 및 체계적인 기획 이론을 갖추지 못한 기획자 4. 사수의 부재로 인해 본인의 기획적 성장에 고민을 갖고 있는 기획자 5. 서비스 기획 분야로 전직하고자 하는 디자이너, 퍼블리셔, 개발자 6. 스타트업 창업 전, 비즈니스에 대한 기획적 구조를 탄탄하게 가져가고픈 창업가 7. 사이드 프로젝트 또는 부트캠프를 통해 만족스러운 경험을 갖지 못한 기획 지망생!!
진행시간	매주 토요일 오전 10시부터 12시까지.
진행장소	Zoom을 이용한 온라인 비대면 형식으로 진행.
신청마감	2026년 4월 3일(금)까지.
모집인원	선착순 25명.
신청방법	"강의 신청하기"버튼 클릭 후 신청양식 작성 및 입금 또는 결제.
참가비용	- 현금결제 시 25만원 입니다. - 카드결제 시 28만원 입니다. * 강좌 신청 폼에서 결제방식 선택해주세요. * 얼리버드 모집은 2026년 2월 19일(목)부터 2026년 2월 28일(토)까지 입니다.
결제방법	- 현금결제 : 신청서 작성 후 카카오뱅크 계좌로 입금. (3333-03-3750498, 최준호) - 카드결제 : 신청서 작성 후 신용카드 결제. (신청 단계에서 결제 URL을 확인하실 수 있습니다.)
기타사항	* 법인카드 결제 가능합니다. * 세금계산서, 현금영수증 미발행. 단, 카드 결제 시 카드 영수증 발급 가능합니다. * 원하시는 분께는 강의 수강확인증을 발급해드립니다. * 실황강의 완참 시 수료증 발급해드립니다. * 참가비 환불은 강의 시작 일주일 전까지만 가능합니다. (시즌연기도 가능.)

■ 강좌 진행안내 (Zoom을 통한 비대면 실시간)

주제	내용
기획자의 기본 역량과 기획 마인드	1-1. 기획의 개념 1-2. 기획의 지향점과 목표 1-3. 기획자로 성장하기 위한 기반능력 1-4. 기획자의 역할
기획을 위해 알아둬야할 기반지식들	2-1. 기획자의 전문지식과 IA의 개념 2-2. UI/UX/CX의 접근방법 2-3. 논리 Process의 이해 2-4. Information architecture 정의
실무기획을 위한 전문지식 습득	3-1. 기획자가 바라보는 DB의 개념과 구조이해 3-2. 화면설계서 작성 구조 3-3. 콘텐츠 중심의 벤치마킹 방법론 3-4. 업무 우선순위 정의, 비즈니스 임팩트 매트릭스 "New"
단위서비스 별 심층 노하우 Part. 1	4-1. 서비스 정책 설계 4-2. 고객을 이끄는 회원가입 기획와 성과지표 4-3. 충성도를 쭉쭉 올리는 멤버쉽 기획과 성과지표
단위서비스 별 심층 노하우 Part. 2	5-1. 재구매의 마중물, 마일리지 기획과 성과지표 5-2. 회수율 향상의 비결, 할인쿠폰 서비스 기획 방법과 성과지표 5-3. 매출향상의 첫 단추, 결제 서비스 기획 방법과 성괴지표 5-4. 고객을 모으는 프로모션 기획 방법과 성과지표
단위서비스 별 심층 노하우 Part. 3	6-1. 주문을 부르는 상품평 기획 방법과 성과지표 6-2. 고객중심 전략, 고객센터 기획 방법과 성과지표 6-3. 한 번으로 끝내는 Backoffice 기획 방법과 성과지표
기획자를 위한 데이터분석과 고객분석	7-1. 서비스 기획자/PO 에게 필요한 데이터 분석 접근방법 7-2. 데이터 리터리시 (데이터 문해력) "New" 7-3. 고객 행동 분석 인사이트 "New"
기획의 실무흐름 따라하기	8-1. 서비스의 정의와 구조설계 8-2. 고객여정 맵의 구조 8-3. 서비스 플로우 및 논리 프로세스 설계

■ 강의 속 스터디 커리큘럼 Class - 기본기 과정

* 강의 속 스터디 기본기 과정은 기초가 부족한 참가자의 기본기 향상에 포커스를 둔 스터디 입니다.
* 주 1회(2시간)로 5회로 운영되며 모집정원은 8명 입니다.
* 신청방법은 강의 시작 후 별도 안내해드립니다.
* 매 회차마다 과제가 있습니다.
* 스터디 참가에 따른 비용(장소 대여료)은 강의비와 별도 입니다.
* 스터디 불참 시 참가비는 반환되지 않습니다.

주제	스터디 내용
논리 프로세스 마스터하기	비즈니스 구조를 파악하기 위해 필요한 논리 프로세스의 작성 가이드
마인드맵을 통한 서비스 구조 이해하기	기획자의 필수 스킬 중 하나인 마인드 매핑을 통한 서비스의 구조 설계 가이드
IA 끝장내기	Information Architecture의 작성 가이드

이번 강좌는 짧은 시간 내에 참가자의 기획적인 역량을 극대화시키고자 하는 목적을 가지고 있기 때문에 제 노력 뿐만 아니라 수강자 분의 많은 시간과 노력이 뒤따르는 강좌일 뿐만 아니라, 적지 않은 비용이 소요되는 강좌이므로, 강좌신청 전에 참석에 대한 충분한 고민을 해 주시기 바랍니다. 그럼 2026년 4월 4일에 뵙겠습니다. 기대해주세요..^^

■ 기업대상 서비스 기획 강좌 운영 안내

서강대, 동국대, 단국대, 순천향대, 서울시립대 창업지원 강좌 및 두드림 매치업, 비즈델리 등 다수의 기업강의 경력을 가지고 있으며, 의뢰기업의 요청에 따라 출장강의를 진행하고 있습니다. 기본 커리큘럼은 기획마인드 강좌를 기반으로 원하시는 교육과정을 추가 또는 변경하실 수 있으며, 그에 따른 진행기간 조율도 가능합니다. 강의와 관련해 문의사항이 있으신 기업체 관계자 분들께서는 010-5183-8272 또는 live56@naver.com로 문의 바랍니다.

온라인 공간에서 야메군이란 닉네임으로 활동 중인 25년 차 서비스 기획자 "최준호". 네이버 웹/모바일 기획자 커뮤니티 웹(WWW)을 만드는 사람들에서 운영진으로 활동했으며, 딴지일보를 시작으로 아이러브스쿨, 메가엔터프라이즈, 짱공유닷컴, YES24를 거쳐 IT 원천기술 연구소 Valhalla Lab에서 Pattern recognition과 Machine learning 기반의 Natural language processing 기술의 상업적 이용방법에 대한 연구. 최근 스타트업계로 이직, 반려동물과 온라인 피트니스 분야를 경험했고 자율주행 도메인을 거쳐 현재 SaaS 기반 Monitoring 도메인에서 유일한 기획자로 재직 중. 2016년 7월, 웹/모바일 기획자의 업무능력 향상을 위한 서적 “처음부터 다시 배우는 웹 기획”(정재용, 최준호, 조영수 공저) 출간. 2008년부터 약 15년간 서비스기획자의 성장을 위한 온/오프 강의를 통해 후배 기획자를 양성 중.

질문보다 ‘의도’를 읽는 사람이 합격한다: 면접 심리학 (2)

야메군 — Wed, 26 Nov 2025 12:21:09 +0900

1편에서는 기획자 면접의 핵심이 ‘정답’보다 ‘사고방식’과 ‘태도’에 있다는 점을 중심으로, 자기소개부터 시작되는 첫 인상의 중요성을 살펴보았습니다. 특히 기획자다운 자기소개 구성법과 질문의 의도를 읽어내는 능력이 기획자 면접의 절반 이상을 좌우한다는 점을 강조드렸습니다. 이제 기본기를 다지셨다면, 실제 면접의 중심부로 들어갈 차례입니다.

2편에서는 기획자의 전문성이 가장 뚜렷하게 드러나는 영역인 질문 의도 파악과 사고의 구조화에 대해 구체적으로 다루게 됩니다. 이 과정은 면접관이 지원자의 ‘진짜 역량’을 확인하는 구간이며, 동시에 많은 지원자들이 실수하는 지점이기도 합니다. 질문을 정확히 이해하고, 자신의 사고 흐름을 논리적으로 드러내는 것만으로도 면접의 흐름이 완전히 달라집니다.

또한 실제 면접에서 바로 활용할 수 있는 기획자형 답변 구조와 사고 공개 방식 등 실전적인 커뮤니케이션 기술을 소개합니다. 1편이 기본기를 다지는 시간이었다면, 2편은 그 기본기를 면접장에서 어떻게 ‘실제로 작동시키는가’를 설명하는 단계라고 생각하시면 좋겠습니다. 그럼 시작할게요!

아, 기회가 되신다면 본 아티클과 함께 이 책도 같이 한 번 읽어보세요. 최근 읽었던 면접과 관련된 서적 중 가장 실무적인 관점으로 풀어쓴 글이 아닐까 싶네요. (삶의 태도를 돌아보는 면접의 질문들-김형석 저 | 노르웨이숲 출)

3. 질문 의도 정확히 캐치하기: 기획자 필수 역량의 현장 테스트

기획자는 ‘문제 정의력’으로 평가받는다

기획자 면접에서 가장 중요한 평가 지표는 바로 문제 정의력입니다. 실제로 수많은 면접을 진행해보면, 기획자 지원자분들 중 상당수가 “정답을 맞히는 데 집중하는 답변 방식”에서 벗어나지 못하고 계십니다. 하지만 기획 직무는 명확한 정답이 존재하는 일이 많지 않습니다. 오히려 문제 자체가 불분명하거나, 해결해야 할 범위가 계속 변하는 상황이 대부분입니다. 그렇기 때문에 면접관이 보고 싶어 하는 것은 정답이 아니라 “이 사람이 문제를 어떻게 바라보는가”입니다.

질문을 듣고 단순히 답을 내놓는 것이 아니라, 그 질문이 어떤 맥락에서 나왔는지, 어떤 관점으로 해석해야 가장 합리적인지 판단하는 능력이 기획자의 핵심 역량입니다. 예를 들어 “최근 맡았던 프로젝트에서 어려웠던 점은 무엇인가요?”라는 질문은 단순히 문제 상황을 듣고 싶은 것이 아닙니다. 그 상황을 어떻게 정의했고, 어떤 기준으로 판단했으며, 그 문제를 해결하기 위해 어떤 접근 방식을 선택했는지를 보고자 하는 질문입니다.

따라서 기획자 면접에서는 답변의 깊이가 내용의 양에서 오는 것이 아니라, 문제를 얼마나 정확하게 이해하고 정의하느냐에서 나옵니다. 면접관은 지원자의 설명에서 “이 사람이 본질을 파악하는 사람인지”, “문제의 구조를 이해하고 있는지”, “핵심과 비본질을 구분할 줄 아는지”를 판단합니다.

결국 기획자는 문제 해결자가 아니라 문제 규정자입니다. 문제를 바르게 정의할 줄 아는 사람만이 정확한 해결책을 제시할 수 있고, 팀 전체의 방향성을 흔들리지 않게 이끌 수 있습니다. 이 점을 이해하시면, 면접에서 무엇을 보여줘야 하는지가 훨씬 명확해지실 것입니다.

의도가 이해되지 않을 때 바로 되묻는 것이 오히려 플러스인 이유

면접을 진행하다 보면 지원자분들이 질문을 제대로 이해하지 못했음에도 불구하고, 당황한 티가 날까 봐 무리하게 답변을 이어가는 경우를 자주 보게 됩니다. 하지만 이러한 태도는 오히려 독이 됩니다. 기획자에게 중요한 것은 빠른 답변이 아니라 정확히 이해한 뒤 분석적으로 접근하는 태도입니다. 그렇기 때문에 질문의 의도가 명확하지 않다면 바로 되묻는 것이 훨씬 더 좋은 인상을 줍니다.

“제가 이해한 방향이 이것이 맞을까요?”, “조금 더 구체적인 상황을 가정하고 답변드려도 괜찮을까요?”와 같은 질문은 지원자의 역량 부족을 드러내는 것이 아니라, 오히려 문제 정의에 신중한 사람이라는 강력한 시그널이 됩니다. 많은 면접관들이 기획자에게 기대하는 역량은 바로 이런 부분입니다. 불명확한 상황에서 성급하게 결론을 내리는 사람보다, 상황을 다시 한 번 확인하고 명확한 기준 아래 답변을 구성하는 사람이 훨씬 더 신뢰를 얻습니다.

또한 이런 되묻기는 면접 질문 자체의 범위를 좁혀주기 때문에, 지원자 입장에서도 훨씬 안정적이고 논리적인 답변을 할 수 있는 장점이 있습니다. 기획자 업무에서도 요구사항이나 문제 상황이 모호한 경우가 많습니다. 이때 “명확하게 설명해달라”고 요청하는 태도가 오히려 일 잘하는 사람으로 평가받습니다.

결국 기획자 면접에서 질문에 대해 되묻는 것은 ‘못 알아듣는 사람’이라는 인상을 주는 것이 아니라, 문제 상황을 정확히 이해하고자 하는 사람, 판단 기준을 명확하게 세우는 습관이 있는 사람이라는 긍정적인 시그널을 전달합니다. 당황하지 말고 의도를 묻는 태도를 적극적으로 활용하셔도 좋습니다.

좋은 역질문의 예시와 나쁜 역질문의 예시

면접의 마지막에 “혹시 질문 있으신가요?”라는 말을 들었을 때, 어떤 분들은 질문할 것이 없다며 바로 마무리하시거나, 복리후생·근무시간처럼 가벼운 질문을 하시곤 합니다. 하지만 기획자 면접에서 역질문은 지원자의 사고방식과 전문성을 보여줄 수 있는 가장 강력한 기회입니다. 그렇기 때문에 어떤 질문을 던지느냐에 따라 인상이 크게 달라집니다. 먼저 좋은 역질문은 기획자다운 사고력과 협업 중심의 관점을 드러내는 질문입니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

“이 팀에서 인정받는 구성원들의 공통점은 무엇인가요?”
“제가 합류한다면 초기 3개월 동안 어떤 역할을 기대하시는지 궁금합니다.”
“현재 팀이 가장 집중하고 있는 문제는 무엇이며, 그 문제 해결에 제가 어떤 기여를 하면 좋을까요?”

이런 질문들은 면접관의 머릿속에서 “이 사람이 팀에 합류한다면 어떤 모습일까?”라는 긍정적 상상을 자연스럽게 일으킵니다. 즉, 행복회로를 돌리는 질문입니다. 반면 나쁜 역질문은 지원자의 성숙도나 관심사의 방향성을 의심하게 만드는 질문입니다. 예를 들어,

“출퇴근은 몇 시인가요?” 또는 "재택근무 가능한가요?"
“회식은 자주 하나요?”
“승진은 얼마나 빨리 되나요?”
"직원 복지 종류는 어떻게 되나요?"

이런 질문들은 업무 본질에 대한 관심보다는 사적인 편의성을 우선하는 사람이라는 인상을 줍니다. 기획자 포지션에서는 특히 마이너스 요소로 작용합니다.

결국 좋은 역질문은 “이 사람이 어떤 관점으로 일하는 사람인가”를 보여주는 기회이며, 나쁜 역질문은 그 기회를 스스로 버리는 행동입니다. 역질문은 면접의 마지막이자 결정적인 수미상관 구조를 만드는 장면이므로, 반드시 전략적으로 활용하시는 것이 좋습니다.

4. 면접관을 설득하는 태도: 말의 정확성보다 ‘사고의 구조화’

장황한 설명 vs 구조화된 커뮤니케이션

기획자 면접에서 지원자분들이 가장 자주 실수하는 부분이 바로 장황한 설명입니다. 경험을 많이 어필해야 한다고 생각해 세부 내용을 끝없이 늘어놓으시는 경우가 있는데, 실제 면접관 입장에서는 이러한 말들이 오히려 판단을 어렵게 만들 때가 많습니다. 장황한 설명은 핵심이 무엇인지 파악하기 힘들게 하고, 사고가 정돈되어 있지 않다는 인상을 줄 수도 있습니다. 이는 기획자에게는 상당히 치명적인 요소입니다.

반대로 구조화된 커뮤니케이션은 면접관에게 아주 강한 신뢰를 줍니다. 복잡한 내용을 단순하고 명확하게 정리하는 능력은 기획자의 핵심 역량이기 때문입니다. 이야기를 하면서 자연스럽게 “왜 이 이야기를 하는지”, “핵심이 무엇인지”, “결론이 무엇인지”가 드러나는 사람들은 면접관에게 ‘일을 정리하는 능력이 뛰어난 사람’이라는 인상을 줍니다.

또 하나 중요한 점은 구조화된 말은 듣는 사람을 배려하는 방식이라는 점입니다. 면접관은 하루에도 여러 지원자를 만나기 때문에, 편안하게 이해할 수 있는 흐름을 가진 사람에게 호감이 쌓일 수밖에 없습니다. 반면 말의 구조가 모호하면 집중하고 싶어도 집중할 수 없습니다.

기획자는 많은 이해관계자와 협업해야 하는 직무입니다. 따라서 면접에서의 커뮤니케이션 방식은 곧 “업무를 어떻게 수행할지”를 예측하게 하는 지표가 됩니다. 장황한 설명을 줄이고, 핵심을 먼저 제시하며, 필요한 내용만 정리해 전달하는 태도는 면접의 흐름을 완전히 바꿔놓습니다. 결국 기획자 면접에서 좋은 인상을 남기는 사람들은 말을 많이 하는 사람이 아니라 말을 정리해서 하는 사람입니다.

면접에서 바로 써먹는 기획자형 답변 구조(상황–행동–결과–배운점)

기획자 면접에서는 경험을 단순히 나열하는 방식보다 어떤 기준으로 판단하고 행동했는지를 명확히 설명하는 것이 중요합니다. 이를 가장 잘 보여주는 답변 방식이 바로 상황–행동–결과–배운점(SARB) 구조입니다. 이 구조는 면접관에게 지원자의 사고방식과 판단 흐름을 자연스럽게 이해시키기 때문에 매우 효과적입니다.

먼저 상황(Situation)에서는 “어떤 문제 상황이었는지”, “무엇을 해결해야 했는지”를 간결하게 설명합니다. 단, 이 단계에서 불필요한 배경 설명을 너무 길게 하시면 안 됩니다. 핵심적인 조건만 말해도 충분합니다.

다음은 행동(Action)입니다. 이 단계가 기획자 면접에서 가장 중요한 부분입니다. “어떤 기준으로 판단했는지”, “왜 그 방법을 선택했는지”, “구체적으로 어떤 과정을 통해 문제를 다뤘는지” 등을 설명해야 합니다. 그냥 “~했다”가 아니라 “왜 그렇게 했는지”를 설명하는 것이 포인트입니다. 이 지점에서 지원자분의 논리력, 구조화 능력, 협업 방식이 그대로 드러납니다.

세 번째는 결과(Result)입니다. 여기서는 반드시 수치가 들어갈 필요는 없지만, 변화된 지점과 개선된 부분을 명확히 언급하는 것이 좋습니다. “무엇이 달라졌는가?”를 설명하는 것이 핵심입니다. 마지막으로 배운점(Learning)을 짧게 덧붙이면 답변의 완성도가 훨씬 높아집니다. 면접관은 이 부분을 통해 “이 사람은 경험을 통해 더 나아질 수 있는가?”를 확인합니다.

SARB 구조는 길게 말할 필요가 없습니다. 오히려 이 구조에 따라 간단명료하게 정리하면 짧아도 훨씬 설득력 있는 답변이 됩니다. 실제로 많은 합격자들이 이 구조를 자연스럽게 활용하고 있으며, 면접관의 이해도를 높여 ‘일 잘하는 사람’이라는 인상을 쉽게 만들어냅니다.

“생각하는 방식” 자체를 드러내면 점수는 자동으로 오른다

기획자 면접에서 지원자분들께 가장 강조하고 싶은 포인트가 하나 있습니다. 면접관은 정답을 듣고 싶어서 질문하는 것이 아니다라는 사실입니다. 면접의 본질은 “이 사람이 어떤 방식으로 생각하는가”를 확인하는 과정입니다. 그래서 때로는 정답이 조금 부족해도, 사고 과정을 솔직하게 드러내는 사람이 훨씬 높은 평가를 받습니다. 예를 들어 어떤 문제에 대해 답변할 때, 아래와 같은 표현 만으로도 지원자의 사고 체계가 드러나게 됩니다.

“먼저 이런 기준으로 상황을 분류해 봤습니다.”
“이 문제를 해결하기 위해 우선순위를 이렇게 설정했습니다.”
“리스크를 계산해보았을 때 이 방식이 가장 효율적이라고 판단했습니다.

기획자의 업무는 대부분 정답이 없는 문제에서 “합리적인 방향”을 만드는 일입니다. 그렇기 때문에 면접관은 “어떤 관점으로 문제를 보고 있는지”, “어떻게 우선순위를 세우는지”, “어떤 기준으로 판단을 내리는지”를 유심히 관찰합니다. 이 사고의 흐름이 명확하게 보이면, 지원자의 전문성이 자연스럽게 드러나고 평가도 즉시 올라갑니다.

또한 생각하는 방식을 드러내는 태도는 투명한 협업을 가능하게 합니다. 기획자는 혼자 일하지 않기 때문에, 자신의 판단 기준을 명확히 설명하는 능력이 실무에서 굉장히 중요합니다. 따라서 면접에서도 사고 과정을 숨기지 않고 가감 없이 보여주는 것이 면접관에게 신뢰를 주는 직접적인 방식입니다.

결국 기획자 면접에서 좋은 점수를 받는 사람들은 ‘정답을 잘 말하는 사람’이 아니라 ‘생각의 흐름을 자연스럽게 보여주는 사람’입니다. 이는 연습을 통해 충분히 만들어갈 수 있는 역량이며, 면접에서 가장 강력한 무기가 됩니다.

2편에서는 기획자 면접의 중심부라 할 수 있는 질문 의도 파악과 사고의 구조화에 대해 집중적으로 살펴보았습니다. 많은 지원자 분들이 ‘답을 해야 한다’는 부담 때문에 질문을 서둘러 해석하거나 장황하게 설명하는 실수를 합니다. 하지만 실제 면접에서는 질문의 본질을 정확히 이해하고, 자신의 사고 과정을 명확하게 드러내는 사람이 훨씬 신뢰를 얻습니다. 또한 기획자형 답변 구조를 활용하면 복잡한 경험도 선명하게 전달할 수 있고, 면접관은 지원자의 사고력을 더 깊이 파악할 수 있습니다.

이제 질문을 이해하고 구조화하는 기본기를 익히셨다면, 다음 3편에서는 더 전략적인 영역으로 넘어갑니다. 바로 역질문을 통한 영향력 확장, 불확실성을 다루는 태도, 전문성을 드러내는 커뮤니케이션 방식에 관한 내용입니다. 실제 면접관이 강하게 인상받는 장면들이 이 영역에서 나오기 때문에, 3편에서는 실전에서 ‘합격 점수’를 끌어올리는 고급 기술들을 구체적으로 다룰 예정으로 그 틀을 바탕으로 면접을 주도하는 힘을 가져보세요!

온라인 공간에서 야메군이란 닉네임으로 활동 중인 25년 차 서비스 기획자. 네이버 웹/모바일 기획자 커뮤니티 웹(WWW)을 만드는 사람들에서 운영진으로 활동했으며, 딴지일보를 시작으로 아이러브스쿨, 메가엔터프라이즈, 짱공유닷컴, YES24를 거쳐 IT 원천기술 연구소 Valhalla Lab에서 Pattern recognition과 Machine learning 기반의 Natural language processing 기술의 상업적 이용방법에 대한 연구. 최근 스타트업계로 이직, 반려동물과 온라인 피트니스 분야를 경험했고 자율주행 도메인을 거쳐 현재 SaaS 기반 Monitoring 도메인에서 유일한 기획자로 재직 중. 2016년 7월, 웹/모바일 기획자의 업무능력 향상을 위한 서적 “처음부터 다시 배우는 웹 기획”(정재용, 최준호, 조영수 공저) 출간. 2008년부터 약 15년간 서비스기획자의 성장을 위한 온/오프 강의를 통해 후배 기획자를 양성 중.

질문보다 ‘의도’를 읽는 사람이 합격한다: 면접 심리학 (1)

야메군 — Tue, 25 Nov 2025 12:28:05 +0900

지난 25년 동안 기획자 채용 면접관으로, 또 때로는 면접자로 자리하며 수많은 사람들을 만나왔습니다. 그 과정에서 한 가지 사실을 분명하게 깨달았습니다. 면접은 정답을 맞히는 자리가 아니라, 사고방식을 드러내는 자리라는 점입니다. 특히 기획자 포지션이라면 이 차이는 더욱 크게 드러납니다.

하지만 많은 지원자들이 면접을 준비할 때 예상 질문과 모범 답안을 외우는 데 집중합니다. 문제는 이러한 방식이 실제 면접에서 큰 힘을 발휘하지 못한다는 것입니다. 이유는 간단합니다. 면접관이 질문을 던지는 이유는 표면적인 답을 듣기 위함이 아니라, 그 질문 뒤에 담긴 의도, 그리고 그 의도에 어떻게 반응하고 사고하는지를 확인하기 위해서입니다. 예를 들어 “자기소개를 해보세요”라는 질문도 단순한 소개를 듣고 싶어서 묻는 것이 아닙니다. 짧은 시간 안에 문제를 정의하고, 생각을 구조화하고, 핵심을 정리하는 능력, 즉 기획자로서의 기본적인 사고방식을 보고자 하는 것입니다.

또 한 가지 인상 깊었던 점은, 많은 면접자들이 질문의 핵심을 제대로 이해하지 못한 채 엉뚱한 방향으로 답변하는 경우가 많다는 사실입니다. 이는 능력보다는 태도의 문제에 가깝습니다. 이해가 되지 않는다면 “의도를 다시 한번 설명해주실 수 있을까요?”라고 되묻는 것이 오히려 좋은 인상을 남길 수 있음에도, 괜히 아는 척하며 스스로를 어렵게 만드는 경우를 자주 보았습니다.

이 글은 단순히 “이렇게 답변하세요”라는 요령을 나열하기 위한 것이 아닙니다. 오랜 시간 면접관과 지원자의 입장을 모두 경험하며 쌓아온 관찰을 토대로, 기획자 면접에서 합격을 결정짓는 사고방식, 그중에서도 질문보다 의도를 읽어내는 힘에 대해 깊이 있게 살펴보고자 합니다. 이 관점을 이해하게 된다면, 면접은 더 이상 운에 맡기는 시험이 아니라 면접 자체가 전략을 겨루는 재미있는 플레이그라운드가 될거라 믿습니다.

1. 왜 많은 기획자 면접자들이 ‘면접 준비’에 실패하는가

기획자 면접에서 반복적으로 느끼는 점이 있습니다. 많은 지원자들이 스펙이나 포트폴리오보다 더 결정적인 ‘태도’와 ‘사고방식’ 준비에는 오히려 소홀하다는 사실입니다. 대부분은 예상 질문을 모아 답변을 정리하는 데 시간을 쓰지만, 실제 면접에서는 그 답변 그대로 힘을 발휘하지 못하는 경우가 훨씬 많습니다. 면접관은 정답을 듣고 싶은 것이 아니라, 문제를 바라보는 방식, 말을 구성하는 흐름, 의도를 해석하는 능력을 보고자 하기 때문입니다.

그래서 면접에서는 준비한 문장을 잘 말하는 사람보다, 질문의 핵심을 빠르게 파악하고 그 자리에서 사고를 정리할 수 있는 사람이 훨씬 높은 평가를 받습니다. 이 장에서는 기획자 면접에서 흔히 나타나는 ‘준비의 함정’을 짚고, 왜 많은 지원자들이 같은 실수를 반복하는지, 그리고 어떤 방향으로 준비해야 진짜 경쟁력을 갖추게 되는지 살펴보려고 합니다.

예상질문 암기 = 준비했다고 착각하는 문제

기획자 면접을 준비할 때 많은 지원자분들이 예상 질문을 모아 답변을 외우는 방식에 크게 의존하십니다. 하지만 이 방식은 실제 면접 준비의 극히 일부분일 뿐이며, 오히려 준비가 잘됐다고 착각하게 만드는 위험한 함정이 되기도 합니다. 면접은 암기한 답변을 발표하는 자리가 아니라, 질문을 이해하고 그 자리에서 사고를 재구성해 전달하는 과정입니다. 그런데 예상 질문 암기에 집중하게 되면, 실제 면접에서 질문이 조금만 달라져도 흐트러지거나, 준비해온 문장으로 억지로 연결하려다가 오히려 어색한 인상을 남기게 됩니다.

예상질문에 대한 정답 암기보다는 어떻게 해석하느냐가 더 중요합니다.

특히 기획자 직무는 “문제를 어떻게 정의하느냐”가 답변의 절반 이상을 결정합니다. 즉, 주어진 질문에 대한 나만의 해석과 판단 기준이 일관되게 드러나야 하는데, 암기 중심 접근은 이런 ‘해석 과정’을 보여주지 못합니다. 면접관이 보고 싶은 것은 완벽한 문장보다 지원자의 사고 흐름과 구조화 능력입니다. 그래서 준비된 문장을 줄줄 말하는 방식은 오히려 기획자다운 사고방식이 보이지 않는다는 점에서 감점 요소가 되곤 합니다.

결국 중요한 것은 ‘답을 외우는 준비’가 아니라 ‘생각하는 방식의 준비’입니다. 질문을 어떻게 이해하고, 어떤 순서로 사고를 정리하며, 어떤 기준으로 결론을 내리는지를 스스로 설명할 수 있어야 합니다. 예상 질문 준비는 참고 자료일 뿐, 준비의 본질이 되면 안 된다는 점을 반드시 기억하셨으면 합니다.

면접은 “태도” 게임이라는 사실을 모르는 이유

면접을 수십 번, 수백 번 진행하다 보면 공통적으로 느끼는 부분이 있습니다. 많은 분들이 면접을 마치 정답을 찾는 시험처럼 생각하고 준비하신다는 것입니다. 하지만 면접은 정답 싸움이 아닙니다. 기획자 면접에서는 특히 태도, 즉 질문을 대하는 방식, 사고를 정리하는 방식, 불확실한 상황을 다루는 방식 등이 훨씬 큰 비중을 차지합니다. 그럼에도 많은 지원자분들이 이 사실을 잘 이해하지 못하는 이유는 ‘잘 말해야 한다’는 압박감에 시선을 빼앗기기 때문입니다.

커피챗에서 가장 많이 언급하는 내용이 바로 태도 입니다.

기획자는 불명확한 상황을 구조화하고, 이해관계자를 조율하며, 문제의 본질을 찾아가는 역할입니다. 따라서 태도는 실무에서의 전문성과 직결됩니다. 예를 들어 질문을 정확히 이해하려고 다시 확인하는 태도는 오히려 긍정적 평가를 받습니다. 하지만 많은 분들은 이를 ‘모르는 티가 날까 봐’ 피하려 하고, 대신 억지로 아는 척하며 답을 이어가다가 오히려 신뢰를 잃습니다. 이런 태도는 기획자 직무에서는 오히려 리스크로 받아들여집니다.

또한 면접 도중의 말투, 시선 처리, 사고 과정의 투명성, 불확실한 질문에 대응하는 침착함—all these are 면접관이 실제로 평가하는 ‘태도 자산’입니다. 하지만 이러한 요소들은 준비된 답변 중심으로 연습하면 자연스럽게 놓치게 됩니다. 그래서 많은 분들이 “내용은 좋았는데 왜 떨어졌을까?”라는 궁금증을 가지게 되는 것입니다.

결국 면접이 태도 게임이라는 사실을 모르는 이유는, 너무 많은 사람들이 ‘기술적 답변’에 집중하기 때문입니다. 그러나 기획자에서는 ‘생각하는 방식’과 ‘태도의 성숙도’가 답변보다 훨씬 더 큰 점수를 만들어냅니다.

면접관이 진짜로 평가하는 3가지 관점

면접관의 입장에서 지원자를 평가할 때는 크게 세 가지 관점을 기준으로 삼습니다. 이 기준은 직무를 막론하고 중요하지만, 특히 기획자 면접에서는 더욱 명확하게 드러납니다. 첫 번째는 문제를 이해하는 방식과 사고 구조입니다. 면접관은 지원자가 질문을 어떻게 요약하는지, 어떤 기준으로 핵심을 파악하는지를 유심히 봅니다. 이는 실무에서 문제 정의 능력과 바로 연결되기 때문입니다. 질문 의도를 정확히 해석하지 못하면 어떤 답변을 하더라도 평가가 낮아질 수밖에 없습니다.

면접관의 질문에 딱 맞는 답을 하는 것은 어렵습니다.

두 번째는 커뮤니케이션 안정성입니다. 말투, 호흡, 시선, 속도 같은 비언어적 요소뿐 아니라, 설명의 논리성과 구조화 능력까지 포함됩니다. 기획자는 다양한 사람들과 일해야 하므로, “함께 일했을 때 얼마나 안정적인 동료가 될 수 있는가”를 판단하는 요소입니다. 답변의 내용이 조금 부족하더라도, 구조적이고 편안한 소통 방식은 큰 플러스 요인이 됩니다.

세 번째는 협업 가능성 및 태도 성숙도입니다. 기획자는 혼자 결정할 수 없는 일이 많습니다. 그래서 면접관은 지원자가 어떤 태도로 협업할지, 이해관계자와 의견 충돌이 있을 때 어떻게 문제를 다루는지, 불확실한 상황에서 어떤 태도를 보이는지를 세심하게 관찰합니다. 특히 역질문을 통해 지원자의 관점과 깊이를 확인하는 경우가 많습니다.

이 세 가지는 스펙이나 포트폴리오보다 더 실질적인 평가 기준입니다. 결국 면접관은 ‘잘해본 사람’보다 ‘같이 일하고 싶은 사람’을 찾습니다. 그리고 그러한 사람은 답변보다 사고방식과 태도에서 드러나기 마련입니다.

2. 면접의 첫 관문: ‘자기소개 1분’에서 대부분이 놓치는 것

면접에서 가장 흔한 첫 질문이 “자기소개를 해보세요”입니다. 하지만 많은 지원자들이 이 시간을 이력서 읽듯이 소비합니다. 자기소개가 단순한 시작 멘트가 아니라 첫 1분 안에 자신의 사고 방식과 정리 능력을 보여줄 수 있는 결정적인 순간이라는 사실을 모른 채 말이죠. 면접관들은 이 1분을 통해 ‘기획자다운 사람인가’를 가장 먼저 판단합니다. 기획자는 문제를 요약하고 핵심을 뽑아내는 능력이 중요한데, 자기소개는 이를 드러내기 가장 쉬운 기회이기 때문입니다.

결국 이 1분을 어떻게 구성하느냐에 따라 면접의 분위기 자체가 달라집니다. 이 장에서는 자기소개가 왜 그토록 평가 비중이 큰지, 어떤 흐름으로 구성해야 기획자로서의 인상을 각인시킬 수 있는지, 그리고 비슷한 경력자의 자기소개가 왜 평가에서 큰 차이를 만드는지 집중적으로 다루게 됩니다.

이력서 낭독은 최악의 출발점

면접에서 “자기소개를 해보세요”라는 질문을 들으면, 많은 지원자분들이 이력서에 적힌 내용을 그대로 말하는 방식을 선택하시곤 합니다. 하지만 이는 면접의 첫 장면을 가장 비효율적으로 사용하는 방법이라고 말씀드리고 싶습니다. 면접관은 이미 이력서를 충분히 검토한 상태에서 지원자를 마주합니다. 그렇기 때문에 자기소개에서 이력서의 내용을 반복하는 것은 새로운 정보를 전달하지도 못하고, 지원자만의 사고방식을 드러낼 기회도 놓치게 됩니다.

기획자 면접에서는 특히 핵심 정리, 관점 제시, 구조화 능력이 중요한 평가 요소입니다. 그런데 이력서 낭독 방식의 자기소개는 이러한 역량을 전혀 보여주지 못할 뿐 아니라, 오히려 ‘준비가 부족하다’는 인상을 줄 위험도 있습니다. 또한 말의 흐름이 자연스럽지 않고, 문장 구조가 산만해 보여 자기소개 시간의 의미를 스스로 희석시키는 결과를 낳습니다.

자기소개는 단순한 정보 나열이 아니라 “이 사람은 어떤 사고방식을 가진 기획자인가?”를 보여주는 장면입니다. 그렇기 때문에 이력서를 재현하는 형태에서 벗어나, 지원자 본인의 관점과 문제의식, 강점을 담아 구성하는 것이 훨씬 효과적입니다. 즉, 자기소개는 그저 경력을 말하는 시간이 아니라 기획자로서의 정체성을 선보이는 첫 무대라는 점을 반드시 기억하셨으면 합니다.

첫 1분이 만들어내는 긍정 시그널의 힘

기획자 면접에서 첫 1분은 단순한 도입부가 아닙니다. 이 짧은 시간 동안 면접관은 지원자에 대한 핵심적인 인상을 형성하며, 그 첫 느낌은 이후의 평가에 상당한 영향을 미칩니다. 실제 면접을 진행해보면, 많은 판단이 첫 1분 안에서 크게 달라지지 않는 경우가 많습니다. 그만큼 초기 인상이 가지고 있는 무게가 상당합니다.

특히 기획자 직무는 복잡한 문제를 간결하게 정리하고 핵심을 압축하는 능력이 요구됩니다. 그래서 자기소개 첫 1분이 명확하게 구조화되어 있으면, 그 자체로 “사고가 정리된 사람”이라는 강한 신호가 됩니다. 반대로 산만한 서두는 이후 답변의 신뢰도를 떨어뜨리며, 면접관이 마음속에 불필요한 의문을 쌓게 만들기도 합니다.

먼저 눈에 들어오는 것은 말의 안정성·속도·톤이고, 이어서 어떤 구조로 이야기를 풀어가는지, 핵심 요점을 얼마나 빠르게 제시하는지, 자기 자신을 얼마나 명확하게 이해하고 있는지가 자연스럽게 판단됩니다. 이 몇 가지 요소만으로 지원자의 기획자다운 사고력과 일하는 스타일을 상당 부분 가늠할 수 있습니다.

결국 첫 1분은 단순히 자신을 소개하는 장면이 아니라, 면접관에게 “이 사람과 일하면 편하고 명확하겠다”라는 호감을 만드는 시간입니다. 이 첫인상이 단단하게 잡히면, 이후 면접의 흐름은 훨씬 더 부드럽고 긍정적으로 흘러가게 됩니다.

기획자다운 자기소개 구성법(문제의식 → 강점 → 증거)

기획자다운 자기소개를 만드는 핵심은 ‘경력 소개’가 아니라 ‘사고방식 소개’입니다. 즉, 기획자로서 어떤 문제의식을 가지고 있고, 어떤 강점을 어떤 방식으로 증명해왔는지를 명확하고 구조적으로 보여주는 것입니다. 이를 가장 효과적으로 전달하는 방식이 바로 문제의식 → 강점 → 증거로 이어지는 구조입니다.

먼저 문제의식은 “어떤 관점에서 문제를 바라보는가”를 드러냅니다. 기획자는 문제를 먼저 발견하는 사람이어야 하기 때문에, 사용자의 불편에 주목했는지, 데이터의 패턴을 통해 어떤 현상을 발견했는지 등 나만의 시각을 짧게 제시하는 것이 좋습니다. 이 부분은 면접관에게 “이 사람이 어떤 기획자인가?”를 가장 빠르게 이해시키는 역할을 합니다.

다음으로 강점은 단순한 성향 나열보다는 기획자 역할과 연결된 실질적 능력과 경험을 보여주는 것이 좋습니다. 예를 들어 “문제를 구조화하는 능력”, “팀 간 의견을 조율하는 능력”처럼 실제 역할과 밀착된 강점을 제시하면 훨씬 더 설득력 있게 전달됩니다.

마지막으로 증거는 강점을 뒷받침하는 구체적인 사례를 말하는 단계입니다. 예를 들어 “사용자 인터뷰에서 도출된 문제를 세 가지 핵심 범주로 나누어 개선안을 제시했고, 이를 반영해 지표가 개선됐다”와 같은 방식이 가장 효과적입니다. 기획자는 ‘말’보다 ‘근거’를 보여줘야 하기 때문에, 이 부분이 자기소개 전체의 신뢰도를 결정짓는다고 해도 과언이 아닙니다.

이 세 가지 요소를 자연스럽게 연결하면, 단 1분 안에 지원자의 사고방식, 강점, 실천 능력까지 모두 드러나는 강력한 자기소개가 됩니다. 결국 자기소개는 경력을 나열하는 시간이 아니라 기획자로서의 사고 체계를 보여주는 시간이라는 점을 잊지 않으셨으면 합니다.

1편에서는 기획자 면접이 왜 ‘답변의 완성도’가 아니라 ‘사고방식과 태도’에서 승부가 나는지, 그리고 그 출발점이 어떻게 구성되어야 하는지를 살펴보았습니다. 특히 많은 지원자분들이 놓치는 부분인 문제 정의력의 중요성, 자기소개 1분의 전략적 의미, 이력서 낭독이 얼마나 비효율적인 출발인지에 대해 집중적으로 다뤘습니다. 기획자 면접의 첫 장면은 단순한 소개가 아니라, 지원자의 사고 구조와 기획자로서의 정체성을 보여주는 결정적인 순간이라는 점을 강조드리고 싶습니다.

다음 2편에서는 그 연장선상에서, 면접의 중심부를 이루는 “질문 의도 파악”, “사고 과정의 구조화”, 그리고 “기획자형 답변 방식”에 대해 구체적으로 다룰 예정입니다. 면접관이 질문을 통해 무엇을 확인하려 하는지, 또 지원자가 어떻게 자신의 사고 흐름을 자연스럽게 드러낼 수 있는지에 대한 실전적 가이드가 이어집니다. 1편에서 기본기를 다지셨다면, 2편에서는 기획자 면접의 본질을 훨씬 더 깊이 이해하실 수 있을 것입니다.

25년차 기획자가 말하는 주니어가 반드시 먼저 갖춰야 할 능력들 (3)

야메군 — Tue, 25 Nov 2025 11:15:29 +0900

2편에서는 기획자가 ‘사람을 통해 일하는 직무’임을 보여주는 세 가지 핵심 능력, 즉 상대의 의도를 정확히 읽어내는 해석력, 문서로 협업의 기반을 만드는 글쓰기 능력, 질문·요약·공감·합의를 중심으로 한 대화 기술에 대해 이야기했습니다.

이 능력들은 단순한 커뮤니케이션 스킬을 넘어서, 기획자가 현장에서 부딪히는 대부분의 상황을 해결하는 데 직접적으로 작동하는 역량들입니다. 의도를 정확히 읽어내야 진짜 문제를 정의할 수 있고, 글쓰기가 명확해야 협업팀이 흔들리지 않으며, 대화의 구조가 탄탄해야 여러 이해관계자들이 자연스럽게 같은 방향을 바라볼 수 있습니다. 결국 2편에서 다룬 세 가지 역량은 기획자가 실무에서 신뢰를 얻고 ‘함께 일하고 싶은 사람’으로 자리 잡도록 만들어주는 중요한 기반입니다.

이제 3편에서는 이러한 기반 위에 쌓이는, 한 단계 더 성숙한 기획자의 능력들을 이야기하려고 합니다. 바로 설득력 있는 기획을 만드는 어필 구조, 빠르게 변화하는 도구 환경에 흔들리지 않는 적응력, 일정과 우선순위를 다루는 실전 운영 능력, 문제를 본질적으로 정의하는 관점, 그리고 마지막으로 기획자로서의 태도와 성장 방향까지 다뤄볼 예정입니다.

이 능력들은 주니어를 ‘업무 처리자’ 수준에 머물게 하지 않고, 점차 더 큰 문제를 다루며 팀의 중심에서 방향을 만드는 기획자로 성장시키는 데 중요한 역할을 합니다. 3편에서는 이러한 역량들이 어떻게 연결되어 기획자의 깊이를 완성하는지, 그리고 실제 실무에서 어떤 변화를 만들어내는지 상세하게 살펴보겠습니다.

7. 설득력 있는 기획을 만드는 ‘어필 구조’ 이해하기

설득은 논리가 아니라 구조에서 결정된다

기획자의 일은 본질적으로 ‘설명’의 연속이며, 동시에 ‘설득’의 연속입니다. 새로운 기능을 제안할 때도, 정책을 변경해야 할 때도, 일정 조율을 할 때도 기획자는 늘 누군가에게 이유를 설명하고 선택을 받아내야 합니다. 그래서 많은 주니어들이 논리력을 키우면 설득력이 높아진다고 생각하지만, 실무에서는 논리가 아무리 탄탄해도 전달 방식이 어지럽거나 구조가 흐트러지면 설득이 거의 이루어지지 않습니다. 설득은 논리의 문제가 아니라 ‘구조’의 문제라는 사실을 기획자들은 시간이 지나면서 깨닫게 됩니다.

설득의 핵심은 상대가 이해하기 쉬운 흐름을 만드는 데 있습니다. 기획자가 흔히 하는 실수는 ‘내가 말하고 싶은 순서’로 설명하는 것입니다. 하지만 진짜 설득은 상대가 받아들일 수 있는 순서로 말하는 데서 시작됩니다. 예를 들어 기능 개선을 제안할 때, 많은 주니어들이 “이게 왜 좋은지”부터 설명하지만, 상대는 그 배경과 문제 상황을 모르기 때문에 제대로 전달되기 어렵습니다. 반대로 상황 → 문제 → 근거 → 제안 → 기대 효과의 구조를 유지한다면 상대는 자연스럽게 결론을 따라오게 됩니다. 이것이 바로 기획자가 갖춰야 할 ‘어필 구조’의 핵심입니다.

또한 설득 구조를 이해하면 불필요한 논쟁을 줄일 수 있습니다. 논쟁이 생기는 대부분의 이유는 서로의 논점이 다르기 때문입니다. 예를 들어 PM은 비즈니스 관점에서 우려를 갖고 있고, 개발자는 기술적 리스크를 걱정하며, 디자이너는 UX 영향도를 생각합니다. 이때 어필 구조가 없는 기획자는 각 의견에 대응하느라 설명이 길어지고 흐름을 잃어버립니다. 반면 구조를 갖춘 기획자는 논점을 미리 정리하고, 각 우려를 담을 수 있는 순서와 근거를 제시하며, 의견 충돌이 생기기 전에 받아들일 수 있는 ‘판’을 미리 깔아둡니다. 결국 설득은 말의 힘이 아니라 흐름을 설계하는 힘입니다.

기획자가 반드시 갖춰야 할 또 하나의 능력은 반대 의견을 설계 안에 포함시키는 능력입니다. 흔히 설득은 상대를 ‘이겨야 하는 과정’이라고 생각하지만, 실무에서는 오히려 상대의 우려를 빠르게 인정하는 것이 설득의 출발점일 때가 많습니다. “이 부분은 개발 리스크가 큰 건 이해합니다. 그래서 두 가지 대안을 준비했습니다.”와 같은 방식은 상대의 신뢰를 높이고 논의의 방향을 기획자가 원하는 쪽으로 유도합니다. 상대의 우려를 배제하는 것이 아니라 구조 안에 통합하는 것, 이것이 고급 기획자의 설득 방식입니다.

어필 구조를 만드는 데 가장 중요한 요소는 ‘핵심 메시지의 명확함’입니다. 많은 주니어들이 설명을 길게 하면서 논점이 희석되는 실수를 합니다. 하지만 기획자의 설득은 길게 말하는 것이 아니라, 핵심을 정확하게 말하는 데서 결정됩니다. 핵심 메시지가 명확해지면 설명은 단순해지고, 대안 제시도 구체적이며, 결정 과정도 빨라집니다. 상대가 집중해야 할 지점을 정확하게 잡아주는 것이 오히려 강력한 설득의 도구가 됩니다.

결국 설득력 있는 기획은 화려한 논리나 말솜씨에서 나오지 않습니다. 상대가 이해하기 쉬운 구조를 설계하는 능력, 그리고 그 구조 속에서 상대의 우려와 목적을 함께 수용하는 능력이 기획자의 진짜 어필력입니다. 이 능력이 갖춰지면 기획자는 단순히 의견을 전달하는 사람이 아니라, 방향을 만들어내는 사람이 됩니다. 설득력은 기획자의 영향력이며, 영향력은 기획자의 성장 속도를 결정하는 중요한 기반 역량입니다.

8. 툴 사용보다 중요한 ‘새로운 도구에 적응하는 능력’

중요한 건 툴이 아니라 ‘학습 속도’다

주니어 기획자들은 종종 “어떤 툴을 배우면 더 좋은 기획자가 되나요?”라는 질문을 합니다. 과거에는 파워포인트·엑셀·프로세스 툴 정도면 충분했지만, 지금은 Figma, Notion, Miro, Jira 등 다양한 협업 도구가 업무의 중심을 차지하고 있습니다. 그래서 어떤 사람은 툴을 익히는 데 시간을 집중하고, 특정 도구를 능숙하게 다루는 것이 실력의 핵심이라고 생각하곤 합니다. 하지만 실무에서 오랜 기간 일해보면 깨닫게 되는 사실은, 기획자의 경쟁력을 결정하는 것은 특정 툴의 숙련도가 아니라 새로운 도구에 적응하는 속도라는 점입니다.

이유는 간단합니다. 툴은 계속 바뀌기 때문입니다.

제가 주니어였던 2001년만 해도 파워포인트가 거의 유일한 기획 도구였지만, 지금은 조직마다 사용하는 협업 툴이 모두 다르고, 어떤 회사에서는 프로젝트 단위로 툴을 바꾸기도 합니다. 기술 환경은 계속 진화하고, 그 변화의 속도는 점점 빨라지고 있습니다. 한 도구를 아무리 완벽하게 익혀도, 2~3년 후 그 도구가 주요 현장에서 사용되지 않을 가능성도 충분히 있습니다. 따라서 특정 툴 능력에 과도하게 의존하는 것은 기획자의 성장 가능성을 오히려 제한할 수 있습니다. 반면 새로운 도구에 금방 적응하는 사람은 어떤 조직에 가더라도 빠르게 프로젝트에 기여할 수 있습니다. 이런 기획자는 도구 그 자체보다 도구가 해결하려는 문제를 먼저 이해합니다.

예를 들면, Figma를 처음 접했더라도 “이건 화면을 시각적으로 표현하고 협업하는 데 초점이 맞춰져 있구나”, Jira를 처음 사용해도 “이건 진행 상태를 체계적으로 추적하는 시스템이구나”와 같은 식으로 목적부터 파악합니다. 목적과 흐름을 이해하면 도구를 익히는 속도는 자연스럽게 빨라지고, 특정 기능을 몰라도 업무에 지장이 없습니다. 중요한 건 “툴을 잘 다루는 사람”이 아니라, 도구를 빠르게 이해하고 업무에 적용할 수 있는 사람입니다.

또한 새로운 도구에 대한 빠른 적응력은 기획자의 사고방식과도 깊이 연관되어 있습니다. 변화에 유연하고, 새로운 방식을 받아들이는 데 거부감이 없으며, 도구를 ‘방식’으로 바라보지 않고 ‘문제를 해결하는 방법 중 하나’로 접근합니다. 이러한 태도는 프로젝트의 비효율을 줄이고, 팀 전체의 생산성을 높이는 데 큰 역할을 합니다. 실제로 업무 효율이 높은 시니어 기획자일수록 특정 툴에 집착하지 않고, 프로젝트 성격에 맞는 도구를 선택하거나 조합해 사용하는 유연함을 가지고 있습니다.

주니어 시절에는 종종 “정해진 방식대로 해야 한다”는 생각이 강해서 새로운 도구나 프로세스를 받아들이는 데 어려움을 겪습니다. 하지만 기획자의 세계에서는 고정된 방식이 존재하지 않습니다. 기획자의 역할은 문제를 해결하고, 협업을 원활하게 만들고, 더 좋은 결과물을 만드는 데 있습니다. 그 과정에서 도구는 유동적으로 바뀌며, 도구에 적응하는 능력이 강할수록 그 변화 속에서도 흔들리지 않습니다. 도구를 바꾸는 회사가 문제가 아니라, 도구 변화에 적응하지 못하는 기획자가 문제인 것입니다.

결국 툴 능력은 스킬이지만, 도구 적응력은 기획자의 사고방식과 학습 능력이라는 기반 역량입니다. 이 기반이 갖춰지면 어떤 툴이 등장해도 빠르게 습득할 수 있고, 새로운 환경에서도 경쟁력을 유지할 수 있습니다. 결국 실무에서 더 오래 살아남고 더 빠르게 성장하는 기획자는 도구에 집착하는 사람이 아니라, 도구의 목적을 이해하고 변화에 유연하게 적응하는 사람입니다.

9. 일정 관리와 우선순위 판단: 기획자의 필수 생존 능력

일정을 다루는 능력이 기획자의 신뢰도를 만든다

기획자의 업무는 항상 여러 팀과 여러 과제가 동시에 얽혀 있습니다. 개발 일정, 디자인 작업, QA 계획, 운영 정책 변경, 갑작스러운 이슈 대응까지 다양한 업무가 병렬로 진행됩니다. 이런 환경에서 일정 관리 능력이 부족한 기획자는 금세 압도되기 쉽습니다. 많은 주니어가 “일이 너무 많아서 정리가 안 된다”고 말하지만, 사실 문제의 본질은 일이 많은 것이 아니라 우선순위를 제대로 판단하지 못한 데 있는 경우가 대부분입니다. 일정 관리와 우선순위 판단은 실무 기획자의 수준을 결정하는 가장 직접적인 능력입니다.

일정 관리를 잘하는 기획자의 첫 번째 특징은 전체 그림을 먼저 파악한다는 점입니다. 단일 기능이나 작은 요청만 바라보는 것이 아니라, 지금 프로젝트가 어떤 단계에 있고, 어떤 팀이 어느 시점에 영향을 받으며, 어떤 이슈가 일정에 가장 큰 리스크가 되는지 먼저 정리합니다. 이 관점이 잡히면 ‘지금 무엇을 해야 하는지’가 자연스럽게 드러나고, 우선순위를 잡는 데 드는 에너지가 크게 줄어듭니다. 반대로 부분만 보고 일하는 기획자는 항상 뒤늦게 허둥대고, 일정에 쫓기며 일의 품질도 떨어질 수밖에 없습니다.

두 번째로 중요한 것은, 우선순위를 판단할 때 업무의 성격과 영향 범위를 구분할 수 있어야 한다는 것입니다. 예를 들어, 긴급하지만 영향 범위가 좁은 업무도 있고, 긴급하지 않지만 프로젝트 전체에 큰 영향을 주는 업무도 있습니다. 숙련된 기획자는 이 두 가지를 명확하게 구분하고, “지금 당장 중요하지만 급하지 않은 일”을 먼저 확보하려고 노력합니다. 이런 업무들은 대부분 기획의 완성도와 방향성을 결정하는 핵심 과제이기 때문입니다. 반대로 긴급한 것만 계속 처리하면 단기적으로는 성실해 보이지만, 장기적으로는 성장을 멈춘 기획자가 되기 쉽습니다.

또한 일정 관리는 단순히 스케줄을 지키는 것이 아니라 리스크를 미리 인지하고 조율하는 능력과도 직결됩니다. 일정에 문제가 생기는 대부분의 상황은 ‘예상하지 못한 일’ 때문이 아닙니다. 실제로는 이미 여러 신호가 있었지만 이를 놓치거나, 미리 조율하지 못했기 때문에 문제가 커지는 경우가 많습니다. 일정에 민감한 기획자는 작은 변화를 빠르게 감지하고, 리스크를 조기에 공유하며, 이해관계자 간의 조율을 통해 문제를 확산시키지 않습니다. 이 능력은 팀 전체의 시간을 절약하고 프로젝트의 안정성을 높이는 핵심 역량입니다.

기획자의 일정 관리 능력은 결국 조직 내 신뢰도와 직결됩니다. 일정에 맞춰 정확한 결과물을 내는 사람은 어떤 팀에서든 믿음을 얻게 되고, 더 중요한 업무를 맡게 됩니다. 반대로 일정이 반복적으로 지연되면 실력과 상관없이 신뢰를 잃게 되고, 영향력을 발휘할 수 있는 기회도 줄어듭니다. 그래서 일정 관리 능력은 스킬이 아니라 기획자가 현장에서 살아남기 위한 필수적인 생존 능력이라고 할 수 있습니다.

다행히 일정 관리와 우선순위 판단 역시 경험과 훈련을 통해 크게 발전할 수 있습니다. 업무를 쪼개어 단위별로 관리하고, 마감일만 보지 말고 사전 작업과 의사결정 포인트를 구분하며, 리스크를 미리 리스트업하는 습관을 들이면 일정은 훨씬 안정적으로 운영됩니다. 중요한 것은 ‘많이 일하는 사람’이 아니라 ‘정확하게 우선순위를 판단하는 사람’이 더 좋은 기획자라는 사실을 이해하는 것입니다. 이 능력이 갖춰지면 기획의 품질은 자연스럽게 올라가고, 조직 내에서의 역할도 넓어지게 됩니다.

10. 문제 정의력과 시스템적 사고

문제를 정의할 줄 아는 사람이 진짜 기획자다

기획자의 역할은 본질적으로 ‘문제를 해결하는 사람’입니다. 하지만 많은 주니어들이 문제 해결 자체에만 집중하고, 정작 더 중요한 문제를 정확히 정의하는 과정을 간과하는 경우가 많습니다. 실제 현장에서는 해결책을 빠르게 제시하는 것보다, “지금 우리가 무엇을 해결하려고 하는가?”를 명확하게 규정하는 것이 훨씬 더 중요합니다. 문제 정의가 잘못되면 그 뒤에서 나오는 모든 기획은 방향이 틀리게 되고, 결국 프로젝트 전체가 의미 없는 노력으로 끝날 때도 있습니다. 그래서 숙련된 기획자들은 해결책보다 먼저 문제를 바라보는 힘을 강조합니다.

문제 정의력의 핵심은 표면에 드러난 현상과 그 이면의 원인을 구분하는 능력입니다. 예를 들어, “사용자가 특정 화면에서 이탈한다”는 것은 문제처럼 보이지만 사실은 ‘현상’에 가깝습니다. 진짜 문제는 그 이탈을 유발하는 원인이며, 그 원인은 UI 구조 때문일 수도 있고, 정책적 제약 때문일 수도 있으며, 사용자 기대치와 실제 경험의 불일치에서 비롯된 것일 수도 있습니다. 구조적으로 문제를 읽어내지 못하면 기획은 현상을 덮는 수준에서 끝날 가능성이 높습니다. 반면 문제를 제대로 정의한 기획자는 해결책까지 훨씬 명확하게 도달할 수 있습니다.

문제 정의력을 강화하려면 반드시 함께 갖춰야 하는 능력이 시스템적 사고입니다. 시스템적 사고란 개별 기능이나 화면을 분리해 보지 않고, 전체 구조 속에서 각각이 어떤 역할을 하고 어떤 영향을 주고받는지 바라보는 능력을 말합니다. 기획자는 단편적인 개선 요청을 처리하는 사람이 아니라, 서비스 전체의 흐름과 목적을 이해하고 조율하는 사람입니다. 시스템적 사고가 부족한 기획자는 기능 단위로만 생각하기 때문에 개선의 폭이 좁고, 예측하지 못한 부작용을 자주 발생시키게 됩니다. 반대로 시스템 관점을 가진 기획자는 하나의 결정이 전체 서비스에 어떤 파장을 일으킬지 고려하며, 기획의 안정성과 설득력을 높입니다.

또한 시스템적 사고는 우선순위 판단에도 직결되는 능력입니다. 같은 문제라도 서비스 전체 관점에서 봤을 때 영향도가 다를 수 있고, 단기적인 개선보다 장기적인 구조 개편이 필요한 경우도 있습니다. 시스템을 통째로 이해하는 기획자는 단순한 기능 개선이 아닌, 근본적인 구조 개선을 제안할 수 있으며, 팀 전체가 방향성을 잃지 않도록 돕습니다. 이러한 관점은 주니어 시절부터 의도적으로 훈련해야 하는데, 화면이나 기능을 따로 보는 대신 경험의 흐름, 데이터 흐름, 정책 흐름 등 ‘연결된 구조’를 중심으로 사고하는 습관이 중요합니다.

문제 정의력과 시스템적 사고는 동시에 강화될 때 강력한 시너지를 냅니다. 문제를 정확히 정의하면 시스템 전체의 어느 지점을 건드려야 하는지 분명해지고, 시스템을 이해하면 더 정확하게 문제를 정의할 수 있습니다. 이 두 능력이 갖춰진 기획자는 단순히 ‘업무 처리자’가 아니라, 서비스 자체를 바라보며 방향을 만들 수 있는 기획자로 성장합니다. 이 지점이 바로 주니어와 시니어의 본질적인 차이를 만드는 부분입니다.

결국 문제 정의력과 시스템적 사고는 기획자의 ‘사고 체계’를 결정하는 가장 중요한 기반 역량입니다. 주니어 시절에는 하나의 기능, 하나의 화면, 하나의 요구사항만 집중해도 일이 가득해 보이지만, 그 단계를 넘어 더 큰 관점으로 사고하기 시작하는 순간 기획의 깊이가 완전히 달라집니다. 기획자는 정답을 빠르게 찾는 사람이 아니라, 올바른 문제를 정의하고 전체 구조 안에서 최적의 해법을 설계하는 사람입니다. 이 능력을 갖춘 순간부터 기획자의 성장 곡선은 눈에 띄게 가팔라집니다.

11. 주니어에게 꼭 하고 싶은 마지막 조언

기획자는 스킬로 성장하는 직업이 아니다. 사고로 성장하는 직업이다

25년 동안 다양한 조직과 프로젝트를 경험하면서 저는 한 가지 사실을 확신하게 됐습니다. 기획자는 스킬로 성장하는 직업이 아니라, 사고방식으로 성장하는 직업이라는 점입니다.

Figma를 잘 다루는 사람, 문서를 예쁘게 정리하는 사람, 프로세스를 빠르게 작성하는 사람도 필요합니다. 하지만 시간이 지나면 툴은 바뀌고, 프로세스도 달라지고, 심지어 조직의 방식마저 변화합니다. 그 변화 속에서도 흔들리지 않고 성장하는 기획자는 결국 기반 능력을 갖춘 사람들입니다. 생각을 정리하고, 타인의 의도를 읽고, 말과 글로 명확하게 표현하고, 문제를 구조적으로 바라볼 수 있는 능력은 시대가 변해도 기획자의 근간으로 남습니다.

주니어 시절에는 누구나 스킬을 먼저 익히고 싶어 합니다. 당장 프로젝트에서 필요한 기술을 빨리 배워야 할 것 같고, 팀에 기여하기 위해 눈에 보이는 산출물을 만드는 데 집중하게 됩니다. 하지만 기획자의 성장을 길게 바라보면, 스킬만 쌓는 접근은 분명한 한계를 가집니다. 스킬은 빠르게 익혀지는 만큼 빠르게 잊히고, 다른 사람도 동일하게 습득할 수 있습니다. 반면 기반 능력은 한 번 쌓이면 기획자의 모든 판단과 설계의 기반이 되어주고, 다른 사람과 쉽게 격차가 나지 않는 깊이를 만들어줍니다. 이것이 기획자의 ‘경쟁력’이 됩니다.

또 하나의 중요한 조언은 기획자의 성장은 업무의 양으로 결정되지 않는다는 점입니다. 아무리 많은 기능을 기획해도, 반복적인 작업만 한다면 사고의 깊이는 커지지 않습니다. 반대로 작은 기능 하나를 기획하더라도 문제의 본질을 고민하고, 시스템 전체 흐름을 고려하고, 다양한 관점에서 판단한다면 실력은 빠르게 올라갑니다. 기획자에게 중요한 것은 얼마나 많이 일하느냐가 아니라, 얼마나 깊이 있게 일하느냐입니다. 깊이 있게 사고하는 습관이 쌓이면 복잡한 프로젝트에서도 자신 있게 중심을 잡을 수 있습니다.

그리고 무엇보다 강조하고 싶은 것은, 기획자는 사람을 통해 일하는 직무라는 사실입니다. 혼자 잘한다고 좋은 기획이 나오지 않습니다. 상대의 의도를 이해하고, 질문을 통해 문제를 드러내고, 의견을 조율하고, 합의를 이끌어내는 능력이 기획자의 진짜 힘입니다. 협업을 잘하는 기획자는 조직에서 빠르게 신뢰를 얻고, 더 큰 역할과 책임을 맡게 됩니다. 반대로 소통이 부족한 기획자는 아무리 스킬이 뛰어나도 영향력을 발휘하기 어렵습니다.

마지막으로, 기획자로 성장하는 과정에서 반드시 필요한 태도는 자기 점검의 습관입니다. 내 사고는 구조적으로 정리되어 있는지, 상대의 의도를 오해하고 있는 것은 아닌지, 내 문서가 팀의 시간을 절약하고 있는지, 내가 하는 말이 논점을 흐리게 하고 있지는 않은지 스스로 돌아보는 습관은 성장 속도를 몇 배로 끌어올립니다. 좋은 기획자는 배운 것을 적용하는 사람이고, 더 좋은 기획자는 스스로 부족한 부분을 정확히 인지하고 개선하는 사람입니다.

기획자의 세계는 빠르게 변합니다. 하지만 기획자의 성장을 지탱하는 기반 능력은 변하지 않습니다. 스킬의 유행을 좇기보다, 언제 어디서든 흔들리지 않는 기반 능력을 먼저 갖춘다면 어떤 조직에서도 필요한 기획자로 성장할 수 있습니다. 기획자로서 길게 가고 싶다면, 스킬보다 사고방식, 도구보다 기반 능력, 출력보다 생각의 깊이를 먼저 갖추는 데 집중하시길 바랍니다.

기획자의 성장은 화려한 스킬이나 빠른 성과에서 비롯되지 않습니다. 시대가 바뀌어도 변하지 않는 기반 능력, 즉 생각을 정리하고 의도를 읽고 구조적으로 사고하며 사람들과 소통하는 힘이 기획자의 커리어를 끝까지 지탱합니다. 주니어 시절에는 눈앞의 기술을 빨리 익히는 것이 중요해 보이지만, 결국 기획자의 가치는 ‘어떻게 사고하고 연결하고 설계하는가’에서 결정됩니다. 기반이 단단한 기획자는 어떤 환경에서도 흔들리지 않고, 스킬은 자연스럽게 그 위에 쌓입니다. 기획자로 오래 성장하고 싶다면 스킬보다 먼저 기반 능력을 갖추는 데 집중해보시길 바랍니다.

25년차 기획자가 말하는 주니어가 반드시 먼저 갖춰야 할 능력들 (2)

야메군 — Mon, 24 Nov 2025 18:20:39 +0900

1편에서는 주니어 기획자가 커리어 초반에 반드시 먼저 갖춰야 하는 기반 능력들을 중심으로 이야기했습니다. 특히 스킬보다 기반 능력이 먼저인 이유, 생각을 구조화하는 힘, 조리 있게 말하는 능력을 통해 기획자의 성장은 눈에 보이는 작업 능력이 아니라 사고방식에서 출발한다는 점을 강조했습니다. 스킬은 시간이 지나면 바뀌지만 기반 능력은 어떤 환경에서도 변하지 않는 경쟁력이며, 생각을 구조화하는 능력은 복잡한 문제를 다루는 힘을 만들어주고, 조리 있게 말하는 능력은 기획자의 사고를 그대로 드러내는 중요한 기준이 됩니다. 이 세 가지 기반이 갖춰져야 비로소 기획자의 다음 단계인 ‘사람을 통해 일하는 과정’을 안정적으로 수행할 수 있게 됩니다.

이제 2편에서는 이러한 기반 능력 위에서 반드시 함께 갖춰야 할 또 다른 세 가지 역량을 다루려고 합니다. 바로 상대의 의도를 정확히 파악하는 해석력, 문서로 협업의 기반을 세우는 글쓰기 능력, 대화를 통해 문제를 풀고 합의를 이끌어내는 커뮤니케이션 기술입니다. 기획자는 혼자 일할 수 없는 직무이기 때문에, 타인의 말을 표면적으로 듣는 데서 그치지 않고 그 속에 담긴 맥락과 제약을 읽어내는 능력이 필요합니다. 또한 명확한 글쓰기는 협업을 효율적으로 만들고, 대화의 기술은 서로 다른 의견과 관점을 하나의 방향으로 모아주는 역할을 합니다. 2편에서는 이 세 가지 역량이 실제 실무에서 어떻게 작동하며 왜 주니어 시절부터 반드시 훈련해야 하는지 구체적으로 살펴보겠습니다.

4. 상대의 의도를 정확히 읽어내는 해석력과 맥락 이해력

의도를 읽는 순간 문제의 본질이 보인다

기획자의 일은 누군가의 요구를 받아 그것을 현실적인 기획으로 재구성하는 과정에서 시작됩니다. 그런데 많은 주니어들이 여기서 가장 큰 어려움을 겪습니다. ‘그 사람이 말한 그대로’ 일을 진행했는데도 뒤늦게 “내 의도는 그게 아니었다”라는 말을 듣는 경험은 누구나 한 번쯤 겪어봤을 것입니다. 사실 기획 현장에서 발생하는 대부분의 문제는 말의 표면을 그대로 받아들이는 것에서 시작됩니다. 상대의 말 뒤에 숨어 있는 맥락과 의도, 제약을 읽어내는 능력이 부족하면 같은 실수가 반복될 수밖에 없습니다.

의도 파악이 중요한 이유는, 기획자는 단순히 전달된 요청을 실행하는 사람이 아니라 요청의 ‘본질’을 찾아내는 역할을 맡고 있기 때문입니다. 예를 들어 “결제 단계를 줄여달라”는 요구가 들어왔다고 해서 화면을 단순히 삭제하거나 병합하는 것이 해결책이 될까요? 겉보기에는 맞는 접근처럼 보이지만, 실제로는 “사용자 이탈이 특정 구간에서 증가했다”거나 “재구매율을 높이고 싶다”는 보다 근본적인 비즈니스 목적이 숨어 있을 가능성이 큽니다. 이처럼 요구의 표면에 머물지 않고 ‘왜 이런 요청이 나왔는지’를 먼저 이해하는 것이 기획자의 첫 번째 책임입니다.

맥락을 읽는 능력은 팀 간 협업에서도 큰 차이를 만듭니다. 개발자의 한 문장을 듣고도 기술적 제약을 떠올릴 수 있어야 하고, 디자이너의 고민을 들으며 UX 관점에서의 우려를 이해해야 하며, PM의 요청을 들었을 때 비즈니스 관점에서의 배경을 파악할 수 있어야 합니다. 의도를 제대로 읽어내는 사람은 회의에서 정보를 빠르게 연결하고 논점을 정확히 잡아내기 때문에, 자연스럽게 팀 내에서 “함께 일하기 편한 사람”으로 평가됩니다. 이런 기획자는 단순히 일을 처리하는 것이 아니라, 팀의 전체 흐름을 안정적으로 조율하는 역할을 하게 됩니다.

의도 파악 능력이 부족한 주니어들은 대체로 다음과 같은 공통적인 어려움을 겪습니다. 요구사항이 자주 바뀌고, 문서가 여러 번 수정되고, 일정이 늘어지는 악순환이 반복됩니다. 하지만 이는 능력 부족이 아니라 ‘해석력’이라는 기반 능력을 아직 훈련하지 않았기 때문인 경우가 대부분입니다. 상대의 말을 있는 그대로 받아들이는 대신, 그 말의 배경, 제약, 우선순위, 의도 등을 먼저 스스로 정리해보는 습관을 들이면 문제의 절반은 이미 해결된 것과 다르지 않습니다.

다행히 이 능력 역시 타고나는 것이 아니라 꾸준히 훈련할 수 있는 능력입니다. 질문의 순서를 바꿔보거나, 상대의 설명을 한 번 더 요약해 확인하거나, 말 속에 등장하지 않은 ‘빈칸’을 추론해보는 것만으로도 해석력은 빠르게 성장합니다. 경험이 쌓일수록 “아, 지금 이 요청 뒤에는 이런 맥락이 숨어 있구나”라는 감각이 생기고, 그 감각이 기획의 정확도를 높여줍니다. 이 과정이 반복되면 표현되지 않은 정보까지 읽어내는 직관이 생기며, 기획의 깊이와 속도가 동시에 향상되는 것을 체감할 수 있습니다.

기획자의 역할은 정보를 받아 적는 사람이 아니라 정보의 의미를 해석하고 재구성하는 사람입니다. 상대의 의도를 정확히 읽어내는 능력은 단순히 협업을 잘하기 위한 기술이 아니라, 기획자의 모든 판단과 결정의 출발점입니다. 이 능력이 갖춰진 시점부터 기획자의 시야는 정확해지고, 문제 해결의 속도는 빨라지며, 팀 내 신뢰도는 자연스럽게 높아집니다.

5. 글쓰기 능력이 기획자의 경쟁력을 좌우한다

글을 잘 쓰는 기획자는 협업도 잘한다

기획자는 말을 많이 하지만, 결국 일의 대부분은 ‘문서’로 남습니다. 기능 정의서, 정책 문서, 시나리오, 플로우, 회의록, 기획 배경 설명 등 대부분의 협업은 문서화된 기록을 바탕으로 진행됩니다. 그래서 글쓰기 능력은 단순한 표현 방식이 아니라 기획자의 업무 품질을 가장 직접적으로 드러내는 능력입니다. 많은 주니어들이 화면 설계나 Figma 사용법을 먼저 배우지만, 실제로 팀 전체가 기획자의 역량을 판단하는 기준은 문서의 명확성, 논리성, 완성도입니다.

글쓰기 능력이 중요한 이유는 문서가 기획자의 ‘대리인’ 역할을 하기 때문입니다. 기획자가 직접 설명할 수 없는 상황에서도 문서는 개발자와 디자이너에게 동일한 메시지를 전달해야 하며, 누가 읽어도 오해 없이 이해할 수 있도록 구성되어야 합니다. 문서가 명확하면 협업 과정에서 질문이 줄어들고, 불필요한 논쟁이 사라지며, 일정도 안정적으로 관리됩니다. 반대로 문서가 모호하거나 표현이 주관적이면 협업 팀은 추가 확인을 해야 하고, 이를 반복하면서 프로젝트 전체의 속도가 느려집니다. 결국 글쓰기의 품질이 협업의 효율을 결정하는 셈입니다.

또한 글쓰기 능력은 기획자의 사고 구조와 논리 수준을 그대로 반영합니다. 문서가 산만하거나 논점이 불분명하다면 이는 생각이 정리되지 않았다는 뜻입니다. 따라서 글쓰기 능력을 키우는 과정은 곧 생각을 정리하고 체계를 만드는 과정과 연결됩니다. 좋은 기획자는 글을 잘 쓰는 것이 아니라, 생각을 잘 정리하기 때문에 글이 자연스럽게 명확해지는 것입니다. 글쓰기 능력이 향상되면 보고서 작성뿐 아니라 회의에서의 발언, 이해관계자 조율, 기획 검토 과정까지 모두 개선되는 이유도 여기에 있습니다.

글쓰기 능력이 중요한 또 하나의 이유는, 기획자는 항상 상대의 입장에서 사고해야 하기 때문입니다. 문서는 읽는 사람의 상황, 배경지식, 역할, 제약을 고려해 구성되어야 합니다. 같은 내용이라도 개발자에게 설명할 때와 디자이너에게 전달할 때의 표현 방식이 다를 수밖에 없습니다. 즉, 글쓰기는 단순히 글을 잘 쓰는 기술이 아니라 누구를 대상으로 어떤 메시지를 전달해야 하는지 설계하는 능력입니다. 이 능력이 뛰어나면 기획의 설득력도 자연스럽게 높아집니다.

다행히 글쓰기 역시 꾸준히 훈련하면 충분히 성장할 수 있는 능력입니다. 문서를 작성하기 전에 논점을 먼저 정리하고, 핵심 메시지와 근거를 구분하며, 불필요한 문장과 형용사를 최대한 줄이는 것만으로도 문서의 품질은 빠르게 올라갑니다. 또한 문서를 누군가에게 설명한다는 마음으로 작성하면 자연스럽게 구조가 단단해지고 문장도 간결해집니다. 중요한 것은 속도보다 정확성, 양보다 논리, 화려함보다 명료함입니다.

기획자의 문서가 명확해지면 프로젝트는 매끄럽게 흘러가고, 팀 전체의 시간과 에너지가 절약됩니다. 결국 글쓰기 능력은 단순한 표현력이 아니라 기획자의 신뢰도, 협업 능력, 문제 해결력까지 좌우하는 기반 역량입니다. 화면 설계나 툴 사용법보다 글쓰기부터 바로 잡아야 하는 이유는, 글쓰기가 기획자의 모든 판단과 실행의 중심에 놓여 있기 때문입니다.

6. 대화의 기술: 질문, 요약, 공감, 합의의 기본기

대화를 잘하는 기획자는 일을 빠르게 만든다

기획자는 혼자 일할 수 없는 직무입니다. 어떤 문제든 혼자 정의할 수 없고, 어떤 기획안도 혼자 결정할 수 없으며, 어떤 프로젝트도 혼자 완성할 수 없습니다. 그래서 기획자에게 가장 중요한 능력 중 하나가 바로 대화하는 기술입니다. 많은 주니어들이 대화를 단순한 소통의 수단이라고 생각하지만, 실무에서는 대화의 수준이 프로젝트의 속도와 품질을 결정짓습니다. 뛰어난 기획자는 설명을 잘하는 사람이 아니라, 질문하고 정리하고 합의점을 만들어내는 사람입니다.

대화의 기술 중 가장 먼저 갖춰야 하는 것은 ‘질문하는 능력’입니다. 좋은 질문은 문제의 핵심을 드러내고, 모호한 논점을 명확하게 만들며, 이해관계자들의 생각을 표면 위로 끌어올립니다. 예를 들어 “이 기능이 왜 필요한가요?”라는 질문은 기능 요청의 배경을 이해하는 데 필수적이고, “이 조건에서 가장 중요한 제약은 무엇인가요?”라는 질문은 기술적 또는 비즈니스적 한계를 더 빨리 파악하게 해줍니다. 질문을 잘하는 기획자는 회의 시간과 시행착오를 크게 줄이며, 문제를 올바르게 정의하는 데 도움을 줍니다.

다음으로 중요한 능력은 ‘요약하는 힘’입니다. 회의에서 나온 이야기들을 정리해 “즉, 우리가 지금 해결하려는 문제는 이것이고, 이를 위해 필요한 조치는 이것이다”라고 정리하는 것만으로도 팀의 방향은 훨씬 명확해집니다. 요약 능력이 뛰어난 기획자는 회의의 흐름을 잃지 않게 하고, 논점이 산으로 가는 것을 방지하며, 각자의 생각을 하나의 방향으로 통합할 수 있습니다. 주니어 시절에는 회의에서 많이 말하는 것이 능력이라고 착각하기 쉽지만, 실제로는 적게 말해도 정확하게 요약하는 사람이 영향력이 더 큽니다.

대화에서 절대 빼놓을 수 없는 요소는 공감 능력입니다. 공감은 상대의 말을 감정적으로 받아들이는 차원을 넘어, 그 사람이 처한 상황과 제약을 이해하는 능력을 의미합니다. 개발자의 우려를 기술적 관점에서 이해하고, 디자이너의 고민을 UX적인 맥락에서 받아들이고, 운영팀의 요청을 실제 사용자 경험과 연결해 해석할 수 있어야 협업이 부드러워집니다. 공감 능력이 있는 기획자는 의견을 조율할 때 갈등을 최소화하고, 서로의 입장을 이해한 상태에서 현실적 대안을 제시할 수 있습니다.

마지막으로, 대화의 기술에서 가장 중요한 능력은 합의를 이끌어내는 힘입니다. 기획자는 결정을 내려야 하는 상황을 자주 맞이합니다. 하지만 결정을 ‘일방적으로 밀어붙이는 방식’으로 만들면 갈등만 생기고, 프로젝트 후반부에 다시 문제가 발생하기 쉽습니다. 합의를 이끌어내는 기획자는 상대가 공감할 수 있는 근거를 제시하고, 논리적 구조를 통해 선택지를 정리하며, 가능한 방향을 함께 만들어갑니다. 그 과정에서 상대가 “이 방향이면 함께 갈 수 있겠다”고 느끼는 순간, 그 기획은 비로소 실행력을 갖게 됩니다.

대화의 기술은 기획자에게 있어 단순한 커뮤니케이션 스킬이 아니라 프로젝트를 움직이는 핵심 도구입니다. 질문으로 문제를 드러내고, 요약으로 논점을 잡고, 공감으로 관계를 정리하고, 합의로 실행력을 확보할 수 있다면 어떤 팀에서도 기획자로서의 존재감이 단단해집니다. 결국 대화를 잘하는 기획자는 일을 빨리 만드는 사람이 아니라, 사람을 움직여 일을 진행시키는 사람입니다. 이 능력은 스킬보다 오래가고, 어떤 환경에서도 흔들리지 않는 기획자의 핵심 기반 역량입니다.

2편에서는 기획자의 본질을 결정하는 세 가지 중요한 능력, 즉 상대의 의도를 정확히 읽어내는 해석력, 문서로 협업의 품질을 결정하는 글쓰기 능력, 질문·요약·공감을 기반으로 한 대화의 기술을 다뤘습니다. 이 능력들은 단순히 소통을 잘하는 차원을 넘어, 기획자가 ‘사람을 통해 일하는 직무’라는 사실을 가장 직접적으로 보여주는 기반 역량입니다. 의도를 읽어내지 못하면 문제의 본질에 닿지 못하고, 글쓰기가 모호하면 협업의 효율이 떨어지며, 대화가 정돈되지 않으면 결정 과정이 매번 흔들리게 됩니다. 그래서 기획자는 말과 글, 그리고 상대를 이해하는 태도에서부터 자신의 전문성이 드러나야 합니다. 이 세 가지 능력은 서로 따로 존재하는 것이 아니라, 기획자의 사고 구조와 협업의 방식 전체를 유기적으로 연결하며 실제 업무의 성패를 가르는 핵심 요소들입니다.

3편에서는 이러한 기반 역량 위에 쌓이는 설득 구조, 도구 적응력, 일정 관리, 문제 정의력, 그리고 기획자로서의 태도에 대해 이야기할 예정입니다. 기획자는 결국 방향을 제시하고, 변화하는 환경 속에서 리스크를 조율하며, 복잡한 문제를 명확하게 정의해 팀 전체를 움직이게 만드는 역할을 맡습니다. 이를 위해서는 단순히 의견을 전달하는 수준을 넘어, 상대를 자연스럽게 납득시키는 구조를 만들고, 새로운 도구와 환경 변화에 흔들리지 않는 적응력을 갖춰야 합니다. 또한 일정과 우선순위를 다루는 능력, 시스템 전체를 바라보는 관점, 그리고 장기적인 성장을 가능하게 하는 태도까지 함께 준비돼야 합니다. 다음 편에서는 이러한 보다 고급 수준의 기반 능력들을 통해 기획자의 성장이 어떻게 완성되는지 이야기해보겠습니다.

25년차 기획자가 말하는 주니어가 반드시 먼저 갖춰야 할 능력들 (1)

야메군 — Sun, 23 Nov 2025 19:51:28 +0900

제가 주니어였던 2001년 즈음에는 지금과는 비교할 수 없을 만큼 다양한 배경을 가진 사수들을 가까이에서 만날 수 있었습니다. 당시에는 온라인 서비스 기획이라는 역할이 아직 명확하게 정립되지 않았고, 여러 분야의 전문가들이 기획자로 전환해 함께 일하던 시기였습니다. 그래서 저는 단순히 화면을 설계하고 요구사항을 정리하는 ‘기획 실무 스킬’이 아니라, 기획자로서 성장의 바탕이 되는 중요한 기반 능력들을 자연스럽게 배울 수 있었습니다.

지금 생각해보면 천운을 타고났다고 생각이 들지만.. 당시엔...

삼성의 마케팅 기획자 출신 사수에게는 상황을 구조적으로 바라보며 생각하는 방법을 배웠고, 보스턴컨설팅 출신의 전략 기획자 사수에게는 타인의 의도와 맥락을 정확하게 읽어내는 해석력을 배웠습니다. 제일기획에서 광고기획을 하던 사수에게서는 제 생각을 조리 있게 정리해 말하는 법을 배웠고, 엠브레인의 리서치 기획자 출신 사수에게는 막연한 아이디어를 현실적인 기획으로 구체화하는 방법을 배웠습니다. 이렇게 서로 다른 분야에서 온 사수들이 각자의 방식으로 기반 능력을 전수해주었기에, 저는 단순히 ‘일을 처리하는 기획자’가 아니라 ‘생각하는 기획자’로 성장할 수 있었던 것 같습니다.

하지만 지금은 이런 기반 능력을 자연스럽게 배울 기회가 점점 사라지고 있습니다. 현장에는 빠르게 실무만 요구되고, 조직에서는 즉시 투입 가능한 스킬만을 강조하다 보니, 정작 기획자의 성장을 결정하는 기초 체력 -말하기, 이해하기, 설득하기, 구조화하기 같은 기반 능력-을 가르쳐주는 환경이 거의 존재하지 않습니다. 그래서 저는 오늘날의 주니어 기획자들이 더욱더 ‘기본기’를 키워야 하는 시대가 되었다고 생각합니다. 이번 글에서는 제가 25년간 직접 경험하며 깨달은, 주니어가 먼저 갖춰야 할 기반 능력들에 대해 이야기해보려 합니다.

1. 왜 주니어 기획자에게 ‘스킬’보다 ‘기반 능력’이 먼저인가?

스킬은 금방 바뀌지만, 기반 능력은 커리어 내내 남는다

많은 주니어 기획자들이 처음 일을 시작할 때 가장 먼저 배우고 싶어 하는 것은 도구와 실무 스킬입니다. Figma를 얼마나 다룰 줄 아는지, 화면 설계를 얼마나 깔끔하게 하는지, 요구사항 문서를 얼마나 빠르게 작성하는지가 실력의 기준이라고 생각하기 쉽습니다. 물론 이런 기술적 요소들은 기획자로 일하기 위해 반드시 필요한 능력입니다. 하지만 25년 동안 다양한 조직과 프로젝트를 경험하며 느낀 점은, 스킬은 ‘기획자다움’을 만드는 핵심 요소가 아니라는 사실입니다. 스킬은 빠르게 배울 수 있지만, 스킬만으로는 좋은 기획자가 될 수 없습니다.

이유는 명확합니다. 기획의 본질은 생각을 전달하고, 의도를 파악하고, 문제의 맥락을 해석하며, 사람들을 움직이게 만드는 과정이기 때문입니다. 이 과정은 단순히 도구를 잘 사용한다고 해결되지 않습니다. 오히려 말하기, 글쓰기, 이해력, 구조화 능력, 대화의 기술 같은 기반 능력이 갖춰져야 스킬이 제대로 의미를 갖게 됩니다. 기반 능력 없이 스킬만 빠르게 쌓는 것은 모래 위에 건물을 짓는 것과 크게 다르지 않습니다.

AI 시대에서 기획자가 살아남는 방법을 기본을 익히는 겁니다.

또 하나 중요한 점은, 스킬은 바뀌지만 기반 능력은 바뀌지 않는다는 사실입니다. 제가 주니어였던 2001년과 지금을 비교해보면, 도구와 프로세스는 세월이 지나며 완전히 달라졌습니다. 당시에는 파워포인트, 워드, 플로우 차트 정도가 기획자의 주요 도구였고, 협업 방식도 지금처럼 실시간으로 연결되어 있지 않았습니다. 반면 요즘은 Figma, Notion, Miro, Jira 등 새로운 툴이 수시로 등장하고, 협업 방식도 끊임없이 진화하고 있습니다. 이런 변화 속에서 어떤 스킬을 익혔는지는 시간이 지나면 금방 의미를 잃습니다.

하지만 기반 능력은 다릅니다. 상황을 구조적으로 바라보고, 상대의 의도를 해석하고, 명확하게 말하고 쓰고, 문제를 정의하는 능력은 시대가 바뀌어도 기획자의 본질적인 경쟁력으로 남습니다. 그리고 이 능력들은 한 번 익혀두면 어떤 도구가 등장해도 그 위에 스킬을 쌓아 빠르게 적응할 수 있는 기반이 됩니다.

또한 주니어 시절에 스킬만 강조하면 성장이 특정 역할에 갇히기 쉽습니다. 화면 설계만 잘하는 기획자, 프로세스만 잘 그리는 기획자, 요구사항 정리만 잘하는 기획자는 조직 내에서 역할은 있을 수 있지만, 성장에 한계가 생기기 마련입니다. 반면 기반 능력이 갖춰진 기획자는 자연스럽게 더 복잡한 문제를 맡고, 더 중요한 결정을 담당하며, 더 높은 수준의 기획자로 성장하게 됩니다. 기획자의 레벨을 결정하는 것은 스킬의 깊이가 아니라 기반 능력의 폭과 밀도라고 할 수 있습니다.

주니어 시절에는 스킬이 성장을 가장 빠르게 도와줄 것처럼 보입니다. 하지만 실제로는 기반 능력이 기획자의 성장을 장기적으로 지탱해주는 가장 중요한 자산입니다. 스킬은 특정 시점의 과제를 해결해주지만, 기반 능력은 커리어 전체를 끌어올립니다. 그래서 저는 주니어일수록 단기적인 성과 대신 기반 능력에 더 집중하길 권합니다. 그 기반 위에 어떤 스킬이든 시간이 지나며 자연스럽게 쌓여가기 때문입니다.

2. 빠르게 성장하는 주니어의 공통점: 생각을 구조화하는 힘

성장은 ‘생각을 구조화하는 능력’에서 시작된다

제가 다양한 조직에서 주니어 기획자들을 만나며 느낀 점은, 성장 속도는 결국 ‘생각을 구조화하는 능력’에서 갈린다는 것입니다. 어떤 주니어는 입사한 지 1~2년 만에 중급 이상의 역할을 자연스럽게 수행하고, 어떤 주니어는 여러 해가 지나도 여전히 같은 수준에서 반복되는 실수를 경험합니다. 많은 사람들이 이를 스킬의 차이라고 생각하지만, 실제로 그 격차를 만드는 요인은 스킬이 아니라 생각을 다루는 방식의 차이입니다.

기획자는 매일 새로운 문제를 맞닥뜨립니다. 요구사항이 바뀌고, 제약이 생기고, 일정이 밀리고, 각 팀의 입장이 충돌하는 상황이 끊임없이 발생합니다. 이런 상황에서 구조적으로 사고하지 못하면 문제를 단편적으로만 바라보게 되고, 결국 대응도 임시방편으로 끝날 수밖에 없습니다. 반면 생각을 구조화하는 능력이 있는 사람은 문제를 ‘전체적인 흐름’ 속에서 바라보고, 어떤 지점이 핵심인지 빠르게 파악할 수 있습니다. 따라서 자연스럽게 더 정확한 판단을 내리게 되고, 그 결과 업무 속도도 빨라지고 완성도도 높아집니다.

구조화를 잘하는 것은 상황을 빠르게 판단하고 우선순위를 정리하는데 큰 도움이 됩니다.

구조화 능력의 핵심은 복잡한 문제를 단순하게 재정리하는 힘입니다. 예를 들어, 하나의 기능 개선 요청이 들어왔을 때 단순히 화면에 요소를 추가하는 것이 아니라, “이 문제의 본질이 무엇인지”, “해결해야 할 범위가 어디까지인지”, “현재 흐름에 어떤 영향을 주는지”를 먼저 구분할 수 있어야 합니다. 기능 단위가 아니라 ‘관계’와 ‘흐름’으로 사고하게 되면 문제 자체를 다루는 깊이가 완전히 달라집니다. 이것이 바로 기획자의 사고체계가 만들어지는 과정입니다.

또한 구조화 능력은 커뮤니케이션의 질도 결정합니다. 회의에서 구조적으로 말하는 기획자와 그렇지 못한 기획자는 팀 내에서의 신뢰도에서 큰 차이가 납니다. 구조적 사고가 익숙한 사람은 우선 정보를 정리하고, 논점을 구분하고, 결론을 명확하게 전달합니다. 반면 구조화가 안 된 상태에서는 말이 길어지고, 설명이 중간에 엉키고, 듣는 사람에게 불필요한 해석을 요구하게 됩니다. 이 차이는 기획자에게 치명적입니다. 기획자의 설득력, 영향력, 신뢰도 모두 구조화 능력에서 출발하기 때문입니다.

흥미로운 점은, 생각의 구조화는 타고나는 능력이 아니라 훈련을 통해 얼마든지 키울 수 있는 능력이라는 것입니다. 문제를 쪼개고, 다시 묶고, 핵심을 추출하는 과정은 반복할수록 익숙해지고 정교해집니다. 실제로 실무에서 뛰어난 기획자들은 대부분 스스로 사고의 구조를 만들고, 이를 문서나 화이트보드에 시각적으로 정리하며 일합니다. 이 습관이 쌓이면 복잡한 프로젝트에서도 흔들림 없이 흐름을 유지할 수 있는 힘이 생깁니다.

결국, 생각을 구조화하는 능력은 기획자의 ‘업무 방식’을 바꾸고, 나아가 ‘문제를 보는 관점’을 바꾸는 능력입니다. 이것이 갖춰진 주니어는 어떤 스킬이든 훨씬 빠르게 습득할 수 있고, 더 중요한 역할을 자연스럽게 맡게 됩니다. 기획자로 빠르게 성장하고 싶다면 스킬보다 먼저 자신의 사고방식을 다듬는 데 시간을 투자해야 합니다. 구조화 능력은 단순한 사고 기술이 아니라 기획자로서의 성장 속도를 결정짓는 가장 강력한 기반 역량이기 때문입니다.

3. 조리 있게 말하는 능력이 기획자의 핵심 무기가 되는 이유

말을 정리하면 생각도 정리되고, 기획의 품질도 상승한다

기획자는 하루에도 수십 번씩 자신의 생각을 설명해야 합니다. 개발자에게 요청사항을 설명하고, 디자이너에게 컨셉을 공유하고, 운영팀과 정책을 논의하고, PM이나 리더에게 방향을 보고하는 일이 반복됩니다. 이 과정에서 말을 정리해서 명확하게 전달하는 능력은 선택이 아니라 생존에 가까운 역량입니다. 하지만 많은 주니어 기획자들은 기획서만 잘 작성하면 된다고 생각하며 ‘말하기 능력’의 중요성을 간과하곤 합니다. 실제 현장에서는 기획서보다 말 한마디가 더 많은 영향을 끼칠 때가 훨씬 많습니다.

조리 있는 말하기가 중요한 이유는, 기획의 특성 때문입니다. 기획은 단순히 혼자서 문서를 만드는 작업이 아니라 여러 사람의 이해와 협조 속에서 움직이는 협업 기반의 업무입니다. 아무리 훌륭한 아이디어나 기획안이 있더라도, 이를 상대가 제대로 이해하지 못하거나 이해하는 데 시간이 오래 걸린다면 실무에서는 ‘좋은 기획’이 되기 어렵습니다. 반대로 간단한 기능이라도 명확하고 논리적으로 말할 수 있다면 그 기획은 빠르게 정리되고 바로 실행으로 이어집니다.

누군가의 앞에서 내 생각을 조리있게 말하는 일, 쉬운 일이 아닙니다.

또한 조리 있게 말하는 능력은 기획자의 사고 수준을 그대로 드러내는 지표이기도 합니다. 말이 정리되지 않는다는 것은 생각이 정리되어 있지 않다는 뜻입니다. 생각이 정리되어 있지 않으면 기획의 방향성도 흐트러지고, 논리도 흔들리고, 최종 결과물도 불안정해집니다. 그래서 선배 기획자들은 회의 자리에서 주니어의 말을 듣고 그 사람의 사고 구조를 바로 파악하곤 합니다. 결국 말하기 능력은 단순한 표현 방식이 아니라 기획자의 사고 깊이를 보여주는 ‘거울’입니다.

좋은 말하기는 복잡한 내용을 단순하게 설명하는 능력에서 시작됩니다. 문제를 먼저 요약하고, 핵심을 먼저 말하고, 결론과 이유를 구조적으로 정리하는 습관이 필요합니다. 예를 들어 “이 기능을 추가해야 합니다”라고 말하는 것과 “현재 사용자 흐름에서 이탈이 발생하는 지점이 있고, 이를 해소하기 위해 이 기능이 필요합니다”라고 말하는 것은 듣는 사람의 이해도에서 큰 차이를 만듭니다. 기획자는 항상 상대의 시간을 절약하고, 논점을 빠르게 전달하며, 불필요한 해석을 요구하지 않아야 합니다. 이것이 곧 ‘조리 있게 말하는 능력’의 핵심입니다.

또한 말하기 능력은 협업 분위기에도 큰 영향을 미칩니다. 명확하게 설명하는 사람은 상대에게 신뢰를 주고, 불필요한 오해를 줄이며, 회의나 논의를 더 효율적으로 만들어줍니다. 반면 말이 장황하거나 핵심이 없으면 팀 내 소통 비용이 늘어나고, 회의가 길어지며, 결정이 늦어지는 결과를 낳습니다. 일정이 촉박한 프로젝트에서는 이런 차이가 누적되면 결과물의 질과 일정 모두에 큰 영향을 줍니다. 그래서 뛰어난 기획자일수록 말하는 방식을 꾸준히 점검하고 개선하는 데 시간을 투자합니다.

다행히 조리 있는 말하기는 타고나는 능력이 아니라 훈련을 통해 충분히 발전할 수 있는 기술입니다. 회의 전에 핵심 메시지를 정리하거나, 설명할 내용을 세 단계로 단순화하거나, 상대의 이해를 확인하며 말하는 습관을 들이면 점차 말하기의 구조가 단단해집니다. 결국 기획자의 말하기 능력은 업무 효율뿐 아니라 협업의 질, 나아가 조직에서의 신뢰도까지 좌우하는 중요한 기반 역량입니다.

기획자로 빠르게 성장하고 싶다면, 스킬뿐 아니라 ‘말하는 방식’을 반드시 돌아볼 필요가 있습니다. 조리 있게 말하는 능력은 단순한 전달력이 아니라, 기획자의 신뢰도와 영향력을 결정짓는 가장 강력한 무기이기 때문입니다.

1편에서는 주니어 기획자가 가장 먼저 갖춰야 할 기반 능력 중에서도 특히 중요한 세 가지, 즉 스킬보다 기반 능력이 먼저인 이유, 생각을 구조화하는 힘, 조리 있게 말하는 능력을 중심으로 이야기했습니다. 이 세 가지는 기획자의 성장을 결정짓는 토대이자, 이후 어떤 역량을 쌓더라도 흔들리지 않는 기초 체력입니다. 특히 스킬보다 기반 능력이 중요한 이유는, 스킬은 시대와 도구의 흐름에 따라 언제든 달라질 수 있지만 기반 능력은 어떤 환경에서도 변하지 않는 경쟁력이기 때문입니다. 또한 생각을 구조화하는 힘은 문제를 바라보는 시야를 넓혀주고, 조리 있게 말하는 능력은 기획자의 사고를 그대로 드러내며 협업의 질을 결정짓습니다. 이 세 가지가 단단하게 자리 잡아야 기획자로서 다음 단계를 보다 안정적으로 밟아갈 수 있습니다.

2편에서는 이러한 기반 위에 놓이는 또 다른 핵심 능력들을 다룰 예정입니다. 바로 상대의 의도를 정확히 읽어내는 해석력, 글쓰기 능력이 만드는 협업의 품질, 대화를 통해 문제를 드러내고 합의를 이끌어내는 기술에 대한 이야기입니다. 기획자는 사람을 통해 일하는 직무이기 때문에, 생각을 정리하는 것만큼이나 상대의 말 뒤에 숨은 맥락을 이해하고, 글과 대화를 통해 관계를 조율하는 능력이 중요합니다. 다음 편에서는 실제 실무에서 이 능력들이 어떻게 활용되고, 왜 주니어 시절부터 반드시 훈련해야 하는지 구체적으로 살펴보려 합니다. 이어질 내용을 통해 기획자의 기반 역량이 어떻게 서로 연결되고 확장되는지 더욱 선명하게 보실 수 있을 것입니다.

맹구는 정말 몰랐을까?

야메군 — Tue, 18 Nov 2025 22:14:35 +0900

“그의 침묵은 모름이었을까, 혹은 선택이었을까.”

김현수 선수는 오랜 기간 LG 트윈스의 중심을 지켜온 베테랑으로, 팬들에게는 친근하게 ‘맹구’라는 별명으로 불리며 팀의 상징 같은 존재로 자리 잡아 왔습니다. 이번 시즌 LG가 네 번째 한국시리즈 우승을 차지하는 과정에서 김현수 선수의 역할은 분명했고, 많은 팬들이 우승의 감동과 함께 그의 가치를 다시 한번 인정하는 분위기였습니다. 그러나 시즌이 끝나자마자 그의 이름은 전혀 다른 이유로 팬들의 입에 오르내리기 시작했습니다.

이슈의 중심에 있는 김현수 선수...

바로 옵션 미달로 인해 자동 연장 계약이 발동되지 않았던 것이 그 원인이 되었고 여름에 있었던 것으로 알려진 재계약 관련 협상 이야기와 한국시리즈 우승 이후 급격하게 달라진 협상 분위기가 팬 커뮤니티에서 논란으로 번지면서 김현수 선수는 예상치 못한 논쟁의 중심에 서게 되었습니다. 특히 차명석 단장이 최근 유튜브 채널 ‘야구부장’에서 인터뷰를 통해 “시즌 중 특정 제안을 받았다”, “옵션을 충족하지 못했다”라는 발언을 하면서 논란은 더욱 빠르게 확산되었습니다. 이 발언을 기점으로 커뮤니티의 분위기는 극적으로 전환되었고, 불과 며칠 사이에 “잡아야 한다”라는 의견이 다수였던 기존 흐름은 “보내도 괜찮다”, “이제는 세대교체를 고민해야 한다”라는 의견으로 급격히 옮겨갔습니다.

문제는 그 직후 김현수 선수 본인이 “계약서를 바꿔달라고 한 적 없다”고 직접 언급하면서, 구단과 선수의 말 사이에 불일치가 드러났고, 팬 사이에서는 자연스럽게 “과연 김현수는 정말 이 모든 과정을 몰랐던 것인가?”라는 질문이 떠오르게 되었습니다. 이러한 질문은 단순히 한 선수의 잔류 여부를 넘어 에이전시-선수-구단 사이의 소통 구조 문제와 정보 비대칭의 문제를 함께 들여다보게 만드는 계기가 되었습니다.

이 글은 바로 그 지점에서 출발합니다. 선수는 어디까지 알고 있었고 무엇을 몰랐을 가능성이 있는지, 에이전시는 어떤 역할을 했으며 구단은 그 제안을 어떻게 이해했는지, 그리고 결국 팬 사이에서 어떤 오해와 해석이 확산되었는지 차근히 살펴보며 질문의 본질을 파헤쳐 보고자 합니다.

1. 4+2년 계약의 구조와 숨겨진 조건들

“겉으론 단순한 4+2년, 속으론 계산된 옵션의 세계.”

김현수 선수와 LG 트윈스가 체결했던 4+2년 계약은 단순해 보이지만, 실제로는 여러 조건이 얽힌 구조였습니다. 4년 보장 이후 ‘2년 25억 옵션’은 특정 기준을 충족해야만 발동되는 형태였고, 이 기준은 출전 경기, 성적, 팀 기여도 등 복합적 요소로 구성됐습니다. 김현수 선수는 팀 내에서 꾸준히 중요한 역할을 했지만, 나이와 퍼포먼스 사이클을 고려할 때 옵션 달성 기준을 모두 채우기는 점점 어려워졌습니다. 결국 옵션은 발동되지 않았고, 이 사실은 이후 협상 테이블에서 매우 중요한 출발점이 됩니다.

리코스포츠 에이전시 홈페이지

구단 입장에서 옵션 미달은 명확한 협상 논거가 됩니다. 기준을 충족하지 못한 이상 옵션 금액을 그대로 유지해 줄 이유가 부족했고, 샐러리캡과 팀 내 연봉 구조를 고려하면 베테랑에게 추가적인 장기 계약을 제시하는 데에는 현실적 제약이 많았습니다. 반면 선수 측은 옵션이 발동되지는 않았더라도 그동안의 기여도와 클럽하우스 리더십, 포스트시즌 활약 등을 고려하면 옵션 금액에 준하는 평가를 받을 수 있다고 생각했을 가능성이 큽니다.

결국 양측은 같은 사실을 서로 다른 기준으로 해석하게 됩니다. 구단은 ‘기준 미달’이라는 객관적 결과를 중심으로 협상을 풀어가려 했고, 선수 측은 ‘실제 가치’와 그동안의 기여도를 반영해야 한다고 보았던 것이죠. 이러한 간극은 이후 여름에 벌어진 재계약 논의, 단장의 인터뷰, 팬 여론의 변화까지 이어지며 이번 논란의 중요한 기반이 됩니다. 즉, 계약 구조 자체가 향후 오해와 해석 차이가 생길 수 있는 환경을 만들어 놓았던 셈입니다.

2. 여름에 벌어진 일: 리코의 ‘2년 25억’ 요구 의혹

“채워지지 않은 옵션, 그러나 제안된 연장. 누가 먼저 움직였나.”

김현수 선수의 재계약 논란이 본격적으로 시작된 지점은 바로 여름입니다. 당시 팬 커뮤니티에서는 리코가 옵션을 충족하지 못했음에도 불구하고 LG 구단에 ‘2년 25억’ 재계약을 타진했다는 이야기가 조용히 퍼지고 있었습니다. 처음에는 명확한 근거가 없는 소문처럼 보였지만, 이후 차명석 단장이 인터뷰에서 “시즌 중 그런 제안을 받았다”고 말하면서 사실 가능성이 높아졌고, 이 시점이 논란의 중요한 기점이 됩니다.

리코 스포츠 에이전트 이예랑 대표. 한국의 스캇 보라스가 되었나.

문제는 이 제안을 김현수 선수가 실제로 알고 있었는가입니다. KBO 협상 구조에서는 에이전시가 대부분의 협상을 주도하고 선수는 큰 틀만 공유받는 경우가 많습니다. 특히 시즌 중이라면 선수는 경기력 유지에 집중해야 하기 때문에, 세부적인 표현이나 조건을 모두 알고 있기란 쉽지 않습니다. 이런 구조를 고려하면, 김현수 선수는 협상 흐름 정도만 인지하고 있었지만 세밀한 내용은 직접 듣지 못했을 가능성이 충분히 존재합니다.

반면 구단 입장에서는 에이전시가 공식 창구이기 때문에 에이전시의 제안을 곧 선수의 의중으로 받아들일 수밖에 없습니다. 이 때문에 구단은 “선수 측이 요구했다”고 이해하고, 선수는 “그런 말을 직접 한 적이 없다”고 느끼는 상황이 자연스럽게 발생할 수 있습니다.

여름의 이 작은 접점은 이후 논란이 급격히 커지는 중요한 출발점이 되었고, 선수·에이전시·구단 사이의 정보 격차가 얼마나 큰 오해를 부를 수 있는지를 보여주는 장면으로 남았습니다.

3. 한국시리즈 우승 이후, 협상의 판도가 달라지다

“우승의 열기 속에서 바뀐 건 기록만이 아니었다.”

LG가 2025년 한국시리즈 우승을 차지한 순간, 김현수 선수의 가치는 다시 크게 부각되었습니다. 포스트시즌에서의 활약은 베테랑으로서의 존재감을 충분히 증명했고, 팬들 역시 “이 정도면 재계약은 당연하다”는 분위기에 가까웠습니다. 하지만 협상 테이블 위에서는 감정과는 조금 다른 현실이 펼쳐지고 있었습니다.

구단은 샐러리캡, 향후 연봉 구조, 내부 자원 구성 등을 고려해야 했고, 특히 외야 포지션은 젊은 자원이 꾸준히 성장하고 있는 상황이었습니다. 이런 조건 속에서 베테랑 선수에게 다년 계약을 제시하는 것은 단순한 보상의 문제가 아니라 향후 팀 운영 방향과 직결되는 고민이었습니다. 반면 에이전시는 우승 직후 상승한 김현수 선수의 가치와 상징성을 바탕으로 더 나은 조건을 시도할 필요가 있다고 판단했을 가능성이 큽니다.

결국 구단은 현실과 원칙을 토대로 신중한 제안을 하려 했고, 선수 측은 우승 공신으로서의 평가를 기대하면서 조건을 높이고자 했던 것입니다. 이 과정부터 양측의 간극이 다시 벌어지기 시작했습니다. 팬들 역시 감정적 지지와 세대교체 필요성 사이에서 의견이 갈리며 분위기가 복잡해졌습니다.

이처럼 우승은 분명 선수의 가치를 끌어올렸지만, 협상에는 오히려 ‘현실적인 제약’이라는 더 큰 변수를 만들어냈고, 이 시기의 미묘한 해석 차이가 훗날 논란이 커지는 기반이 되었습니다.

4. 차명석 단장의 ‘야구부장’ 인터뷰가 던진 파문

“한마디가 흔들어놓은 균형, 그리고 여론의 방향 전환.”

한국시리즈 우승 이후 조용히 이어지던 김현수 선수의 재계약 논의는 차명석 단장의 ‘야구부장’ 인터뷰를 계기로 완전히 새로운 국면을 맞게 됩니다. 단장은 인터뷰에서 “옵션을 채우지 못했다”, “시즌 중 그런 제안을 받았다”라는 표현을 사용했는데, 이 두 문장은 팬 커뮤니티에서 빠르게 확산되며 여름에 떠돌던 ‘리코의 2년 25억 타진’ 의혹에 현실성을 부여했습니다. 그동안은 소문 수준이었던 이야기가 단장의 발언으로 사실처럼 받아들여지기 시작한 것입니다.

차 단장님의 평소 모습과는 달랐다..

이 인터뷰 이후 팬 여론은 급격히 움직였습니다. 이전까지는 “김현수는 팀의 상징이니 반드시 잡아야 한다”는 의견이 우세했지만, 단장의 언급 직후에는 “옵션도 못 채웠고 조건도 높았다면 보낼 수도 있다”는 목소리가 빠르게 늘어났습니다. 팬들은 구단이 협상 과정에서 원칙을 지키려 했다고 해석했고, 에이전시가 과하게 움직였다는 인식까지 생기기 시작했습니다.

그러나 얼마 지나지 않아 김현수 선수가 “나는 계약서를 바꿔달라고 한 적이 없다”고 직접 말하면서 상황은 다시 혼란스러워졌습니다. 구단은 분명 어떤 요청을 받았다고 말하고 있고, 선수는 정반대의 입장을 밝히고 있으니 팬들은 자연스럽게 “그럼 누가 맞는 걸까?”라는 의문을 갖게 되었습니다. 하지만 이는 누군가 거짓말을 하고 있어서가 아니라, 에이전시—구단—선수 사이에서 정보가 다른 방식으로 해석된 결과일 가능성이 더 큽니다. 협상 과정에서 자주 벌어지는 ‘의중 전달의 간극’이 이번 사안에서도 그대로 드러난 셈입니다.

결국 단장의 인터뷰는 논란을 공론화시킨 결정적 계기였고, 그 과정에서 각 주체가 서로 다르게 이해하고 있던 부분들이 한꺼번에 드러나며 팬들의 해석도 갈리게 되었습니다. 이 시점이 논란이 감정적으로 확대된 가장 중요한 분기점이었다고 볼 수 있습니다.

5. 에이전시와 선수의 관계: 정말 몰랐을 수 있는가?

“대리인 뒤에 가려진 선수, 정보의 그림자.”

김현수 선수의 재계약 논란에서 핵심 질문은 “정말 몰랐을까?”라는 지점입니다. 이를 이해하려면 KBO에서 협상이 어떻게 진행되는지, 그리고 선수·에이전시·구단 간의 정보 흐름이 어떤 구조로 이루어지는지 먼저 이해할 필요가 있습니다. 대부분의 프로 선수는 협상 전권을 에이전시에 위임하고, 본인은 큰 방향만 전달하며 세부적인 표현과 조건 조율은 에이전시가 맡는 형태가 일반적입니다. 특히 시즌 중이라면 선수는 경기력 유지와 체력 관리에 집중해야 하기 때문에 협상의 세세한 내용을 모두 파악하기 어렵습니다.

반면 구단은 공식 협상 창구가 에이전시이기 때문에, 에이전시가 전달하는 요구나 메시지를 곧 선수의 의중으로 받아들입니다. 즉, 에이전시가 조금 더 적극적인 표현을 사용해 조건을 제시하면 구단은 이를 “선수가 원한다”고 해석하게 되고, 선수는 에이전시가 어떤 방식으로 메시지를 전달했는지 정확히 알지 못할 가능성이 충분히 존재합니다.

바로 이 구조 때문에 김현수 선수의 “나는 그런 말을 한 적이 없다”라는 발언과 구단의 “그런 제안을 받았다”라는 말이 동시에 성립할 수 있습니다. 선수는 구체적 문장이나 세부 조건을 말한 적은 없지만, 에이전시는 선수의 의사를 바탕으로 보다 구체적인 형태로 제안을 보냈을 수 있고, 구단은 이를 선수의 요구로 해석했을 가능성이 높은 것입니다.

결국 이번 사안의 핵심은 “몰랐다 vs 알고 있었다”의 단순 구도가 아니라, 협상 구조 자체에 내재된 정보 비대칭과 해석의 차이입니다. 김현수 선수는 협상 흐름을 알고 있었을 수 있지만, 구체적인 전달 방식까지 정확히 알지 못했을 가능성 역시 충분히 존재합니다. 이 회색지대는 이번 논란이 왜 복잡해졌는지를 설명하는 가장 중요한 포인트라고 할 수 있습니다.

6. ‘몰랐을 가능성’과 ‘알고도 말하지 않았을 가능성’ 사이

“사실은 하나지만, 해석은 둘이었다.”

김현수 선수의 재계약 논란에서 가장 복잡한 지점은, 그가 협상 과정을 어디까지 알고 있었는지를 단정할 수 없다는 점입니다. 현실적으로 가능한 시나리오는 두 가지입니다. 첫 번째는 협상의 큰 흐름만 알고 있었던 경우입니다. KBO 협상 구조상 선수는 대체로 큰 방향성과 자신의 희망만 전달하고, 세부적인 표현이나 조건 조율은 에이전시가 맡습니다. 이런 상황에서는 선수 본인이 직접 말하지 않은 문장이 구단에 전달되거나, 에이전시가 선수의 의중을 넓게 해석해 제안하는 일이 흔합니다. 이 경우 “그런 말을 한 적 없다”는 김현수 선수의 주장은 충분히 사실일 수 있습니다.

두 번째 시나리오는 협상 진행 사실은 알고 있었지만, 구단이 이를 어떻게 받아들였는지까지는 모르고 있었던 경우입니다. 협상 과정에서는 같은 문장도 전달 맥락이나 말의 톤에 따라 전혀 다른 의미로 읽히는 경우가 많고, 구단은 에이전시가 던진 제안을 곧 ‘선수의 의중’으로 이해하는 경향이 있습니다. 이 과정에서 선수의 의도, 에이전시의 전달 방식, 구단의 해석이 미묘하게 어긋나면서 오해가 생기는 것입니다.

결국 이번 사안은 ‘몰랐냐, 알고도 말하지 않았냐’의 단순한 대립 구조로 보기 어렵습니다. 실제 협상에서는 세 주체가 각기 다른 범위의 정보를 기준으로 판단하기 때문에 동일한 내용도 서로 다르게 이해하는 상황이 자연스럽게 발생합니다. 김현수 선수는 모든 내용을 정확히 알지 못했을 가능성이 있고, 동시에 협상 방향성 자체는 알고 있었을 가능성도 있습니다. 이 애매한 중간지대가 바로 이번 논란이 복잡해진 가장 큰 이유이며, 팬들 사이에서 해석이 갈릴 수밖에 없었던 근본 배경이라고 할 수 있습니다.

7. 팬 커뮤니티와 언론의 해석 — 사실과 오해 사이

“온라인에서 만들어진 이야기, 어디까지가 진실일까.”

김현수 선수의 재계약 논란이 더욱 커진 데에는 팬 커뮤니티와 언론의 해석 방식이 큰 영향을 미쳤습니다. 원래 협상은 비공개로 조용히 진행되는 것이 일반적이지만, 단장 인터뷰가 공개되면서 모든 정보가 여론의 장으로 옮겨졌고, 그 순간부터 사실 여부보다 ‘어떻게 읽히는지’가 훨씬 더 중요한 국면으로 바뀌었습니다. 여름에 떠돌던 “리코가 2년 25억을 요구했다”는 소문은 단장의 발언과 함께 사실처럼 받아들여졌고, 커뮤니티에서는 이를 기점으로 에이전시의 과한 요구나 선수 측의 지나친 기대를 비판하는 분위기가 형성되었습니다.

하지만 이러한 흐름은 협상의 실제 맥락을 충분히 반영하지 못합니다. 단장의 발언은 협상 과정의 일부였을 뿐이며, 그 과정에서 어떤 대화가 오갔는지는 공개되지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 팬들은 일부 문장만을 근거로 전체 사건을 해석했고, 언론도 자극적인 제목과 프레임을 앞세워 논란을 키웠습니다. 특히 “김현수가 그런 말 한 적 없다”고 밝힌 인터뷰는 언론에서 ‘반박’, ‘충돌’ 등의 표현으로 과장되며 양측이 정면으로 대립하는 것처럼 소비되었습니다.

실제로는 선수·에이전시·구단이 서로 다른 방식으로 상황을 이해했을 가능성이 높지만, 팬 커뮤니티는 이를 이분법적으로 해석하기 쉬운 환경입니다. 이런 구조 속에서 사건은 사실보다 ‘이야기’가 중심이 되었고, 감정적인 논의가 앞서며 오해가 더 크게 확산된 셈입니다. 결국 이번 논란은 협상 과정 그 자체보다, 그 과정이 온라인에서 재구성되고 확대되며 변형된 방식이 더 큰 영향을 미쳤다고 볼 수 있습니다.

8. 맹구는 정말 몰랐을까?

“그가 몰랐을 수도, 알았을 수도 있었던 이유들.”

김현수 선수의 재계약 논란은 단순한 ‘누가 맞고 틀렸는가’를 따지는 문제가 아니라, 선수·에이전시·구단 사이에서 정보가 어떻게 전달되고 해석되는지 보여주는 대표적인 사례였습니다. 옵션 미달이라는 계약 조건, 여름에 있었던 재계약 타진, 한국시리즈 우승 이후 상승한 가치, 단장의 인터뷰로 공개된 구단의 입장 등이 겹치며 서로 다른 해석이 자연스럽게 만들어졌고, 그 결과 팬들 사이에서는 “김현수는 정말 몰랐을까?”라는 질문이 중심으로 떠올랐습니다. 그러나 이를 단순히 예·아니오로 판단하기는 어렵습니다.

선수는 협상 전권을 에이전시에 위임하는 경우가 많고, 세부적인 표현이나 협상 전략까지 모두 알고 있지 못한 상황이 충분히 존재합니다. 반면 구단은 에이전시를 공식 창구로 보기 때문에, 에이전시가 전달한 말을 곧 선수의 의중으로 받아들일 수밖에 없습니다. 이 과정에서 서로의 이해 범위가 다르기 때문에 같은 내용도 완전히 다르게 해석될 여지가 있습니다. 따라서 김현수 선수가 일부 내용을 몰랐을 가능성도 있고, 협상 진행 자체는 알고 있었지만 구단이 받아들인 의미까지 충분히 이해하지 못했을 가능성도 공존합니다.

팬 커뮤니티와 언론의 해석 역시 상황을 더 복잡하게 만들었습니다. 단장의 발언은 사실보다 ‘어떤 뉘앙스로 들렸는지’가 강조되었고, 선수의 반박은 ‘충돌’로 소비되며 갈등이 부각되는 형태로 전달됐습니다. 이런 흐름 속에서 협상의 본질보다 감정적 프레임이 앞서며 논란이 커졌습니다.

결국 “맹구는 정말 몰랐을까?”라는 질문은 명확한 답이 있는 문제가 아닙니다. 현실은 ‘몰랐다’와 ‘알고도 말하지 않았다’ 사이의 넓은 회색지대에 가깝습니다. 이 논란이 남긴 교훈은, 프로스포츠 협상에서 투명한 소통의 중요성과 정보 비대칭이 만들어내는 오해의 위험성입니다. 그리고 마지막으로, 이 질문 자체가 이번 사안을 가장 정확하게 설명하는 문장일지도 모릅니다.

주니어 필독! 오너쉽이라는 단어가 주는 오해...

야메군 — Tue, 18 Nov 2025 17:21:59 +0900

“오너쉽—누군가에겐 자유, 누군가에겐 굴레.”

많은 기업이 채용 공고에서 ‘오너쉽(Ownership)’을 강조하지만, 이 단어가 실제로 어떤 의미로 사용되는지에 대해서는 서로의 기대가 크게 엇갈리는 경우가 많습니다. 구직자는 보통 오너쉽이라는 표현을 보았을 때 스스로 판단하고 주도적으로 일할 수 있는 환경, 즉 자율성과 성장 기회를 제공하는 조직이라는 인상을 받습니다. 하지만 기업이 이 단어를 사용하는 맥락을 들여다보면 자율적 실험이나 독립적 업무 방식보다는 조직의 방향에 맞춰 유연하게 헌신할 수 있는 태도에 더 가까운 의미로 쓰이는 경우가 많습니다.

이러한 의미 차이는 입사 전에는 잘 드러나지 않지만, 일상적인 업무 과정 속에서 비로소 구체적인 갈등의 형태로 나타나곤 합니다. 예를 들어, 구직자는 자신이 판단해 일의 우선순위를 정하려 하지만, 조직은 이미 정해진 방식과 사고를 따르기를 요구하며 스스로 결정하려는 태도를 ‘조율이 부족하다’고 받아들이기도 합니다. 반대로 회사 입장에서는 ‘오너쉽을 가진 인재’를 뽑았는데 왜 스스로 일의 범위를 넓혀 움직이지 않느냐며 답답함을 느끼기도 합니다.

결국 같은 단어를 사용했음에도 서로가 기대한 역할과 책임의 모습이 전혀 다르기 때문에 입사 후 몇 달 사이에 실망과 혼란이 생기는 것이죠. 이렇게 보면 오너쉽이라는 단어는 매력적인 인재를 끌어들이기 위한 장치로 사용되지만, 동시에 실제 업무 현실과의 간극을 가리는 역할을 하기도 합니다.

그래서 오너쉽이 강조된 채용 문구를 마주했을 때는 단어의 의미를 당연하게 받아들이기보다, 그 안에 어떤 조직적 기대가 숨어 있는지 살펴보는 것이 필요합니다. 그렇지 않다면 ‘좋은 환경일 것 같다’는 기대가 곧바로 실망으로 바뀌는 데 그리 오랜 시간이 걸리지 않을 겁니다. 오늘은 "오너쉽"이란 단어가 가진 구직자와 기업이 생각하는 의미를 고찰해보고 현실적인 접근 방법에 대해 정리해보겠습니다.

1. 구직자가 생각하는 오너쉽

“내 일을 스스로 설계하는 힘, 그것이 우리가 믿는 오너쉽이다.”

구직자가 채용 공고에서 ‘오너쉽’이라는 단어를 보게 되면 가장 먼저 떠올리는 것은 스스로 일을 설계하고 결정할 수 있는 자율성입니다. 이는 단순히 자유롭게 일하고 싶은 욕구에서 출발하는 것이 아니라, 자신의 역량을 온전히 발휘하면서 성장할 수 있는 환경에 대한 기대에서 비롯됩니다. 많은 구직자들은 오너쉽을 ‘내가 책임지고 판단하며 성과를 만들어가는 주도적인 방식’으로 이해하고, 이러한 환경에서는 자신의 커리어가 더 빠르게 확장될 것이라고 생각합니다.

또한 오너처럼 일한다는 표현은 마치 회사가 구성원을 신뢰하며, 직원이 스스로 판단할 수 있을 만큼 권한을 부여한다는 신호처럼 받아들여집니다. 그래서 구직자들에게 오너쉽은 단순한 책임감의 문제가 아니라, 높은 권한과 넓은 재량을 의미한다고 느껴지곤 합니다. 특히 스타트업이나 빠르게 성장하는 조직에서는 ‘오너쉽을 가진 팀원’을 찾는다는 표현이 흔히 등장하는데, 이는 곧 구성원이 하나의 미니 CEO처럼 일할 수 있다는 상상으로 이어지기도 합니다.

그래서 구직자들은 더 큰 역할을 맡고, 기존의 방식에 갇히지 않은 채 새로운 시도를 할 수 있을 것이라는 기대를 품습니다. 이렇게 해석된 오너쉽은 역할을 넘어 ‘경험의 확장’을 의미하게 되고, 회사 입장에서도 이런 기대를 충족시켜 줄 것이라는 믿음을 갖게 됩니다. 또한 오너쉽이 강조된 환경은 흔히 수평적 문화, 빠른 의사결정, 자유로운 소통 등과 같은 긍정적 조직 이미지를 함께 떠올리게 합니다. 많은 구직자들이 “오너쉽이 있다면 내가 진짜로 프로젝트의 주인이 되어 움직일 수 있겠구나”라고 기대하는 이유도 여기에 있습니다.

하지만 이러한 기대는 대부분 구직자의 시선에서 형성된 것이며, 실제 기업이 오너쉽이라는 단어에 담는 의미와는 상당한 차이가 존재합니다. 그럼에도 불구하고 구직자는 채용 공고의 표현을 신뢰하고 자신의 경력 성장 가능성을 그 안에서 발견합니다. 이는 자연스러운 일이지만, 동시에 실제 입사 후 가장 크게 실망하게 되는 지점이기도 합니다. 결국 구직자가 생각하는 오너쉽은 ‘주도권과 자율성의 확장’이라는 희망에 가깝고, 그 희망이 채용 과정에서의 긍정적 기대를 형성하는 데 크게 기여합니다.

하지만 그 기대가 실제 업무 환경과 맞지 않을 경우 오히려 혼란과 좌절로 이어질 수 있기 때문에, 오너쉽이라는 표현을 접할 때는 이 단어가 어떤 실행 환경에서 어떻게 작동하는지를 세심하게 바라볼 필요가 있습니다. 그래야만 기대와 현실 사이의 간극을 줄이고, 보다 건강한 선택을 할 수 있게 됩니다.

2. 기업이 말하는 오너쉽의 진짜 의미

“오너의 생각을 대신 실행해줄 사람—기업이 말하는 오너쉽의 숨은 뜻.”

기업이 채용 과정에서 말하는 오너쉽은 구직자가 기대하는 자율적이고 주도적인 일 방식과는 다른 의미로 작동하는 경우가 많습니다. 많은 회사는 ‘오너처럼 일하는 사람’을 원한다고 말하지만, 실제로는 오너의 판단과 방향성을 정확하게 따르며 조직이 원하는 방식으로 움직일 수 있는 사람을 찾는 경우가 대부분입니다. 오너가 중요하게 생각하는 문제의식과 우선순위를 빨리 파악하고, 그에 맞춰 행동하며, 심지어 오너가 미처 요구하지 않은 부분까지 먼저 알아서 움직이는 능력을 오너쉽으로 해석하는 것이죠.

이때의 오너쉽에는 자율적 결정권보다는 ‘오너의 의중을 이해하고 즉시 실행하는 능력’이 더 큰 비중을 차지합니다. 즉, 기업이 말하는 오너쉽은 ‘오너와 같은 사고방식을 가진 사람’ 혹은 ‘오너의 생각을 대리 실행할 수 있는 사람’을 뜻하는 경우가 많습니다. 이러한 해석은 특히 스타트업이나 오너 중심으로 의사결정이 이루어지는 중소기업에서 더욱 강하게 나타납니다.

조직의 규모가 작을수록 방향성이 오너에게 크게 의존되기 때문에, 직원에게 요구되는 오너쉽은 자연스럽게 오너와의 일체감, 그리고 장시간의 몰입과 헌신으로 이어지기도 합니다. 업무 시간이 정해져 있지 않은 듯한 태도, 급박한 상황에서도 책임감을 갖고 스스로 일을 떠안는 자세, 심지어 다른 팀의 영역까지 침범해서라도 문제를 해결하려는 투지 등이 오너쉽으로 여겨지는 경우가 흔합니다.

이 과정에서 구직자는 ‘오너처럼 생각하며 성장할 기회’가 생길 것이라고 기대하지만, 실제 업무에서는 오너의 지시나 방향이 우선되고, 자율적 의사결정은 그 뒤에 배치되는 경우가 적지 않습니다. 다시 말해, 오너라서 가질 수 있는 권한은 빠진 채 오너가 감당해야 할 책임과 헌신만 요구되는 구조가 펼쳐지기 쉽습니다. 기업은 이를 ‘태도의 문제’라고 표현하며, 직원이 많은 것을 스스로 챙기지 않는다고 판단할 수 있지만, 구직자의 입장에서 보면 자신의 판단을 발휘할 기회가 제한되면서도 책임은 계속 확대되는 상황으로 받아들여지곤 합니다.

결국 기업이 말하는 오너쉽은 ‘자유롭게 일하는 방식’과는 거리가 있으며, 특정 방향성과 스타일에 맞춰 조직을 위해 희생과 헌신을 기꺼이 감수할 수 있는 태도에 더 가깝습니다. 그리고 이런 맥락이 구직자의 기대와 충돌할 때, 오너쉽이라는 단어는 매력적인 표현이 아니라 부담의 기제로 작동하게 됩니다. 따라서 기업이 말하는 오너쉽을 이해하기 위해서는 단어 자체보다 ‘그 회사가 실제로 어떻게 일하는가’를 살펴보는 것이 훨씬 중요합니다. 오너쉽이라는 표현이 긍정적으로 작동하는 조직도 분명 존재하지만, 그렇지 않은 경우라면 이 단어는 직원에게 과도한 헌신을 요구하는 장치로 사용될 수 있음을 인지해야 합니다.

3. 오너쉽의 언어적 함정

“같은 단어, 다른 세계. 오너쉽은 언제부터 비대칭 언어가 되었나.”

오너쉽이라는 단어는 겉으로 보기에는 단순하고 익숙한 표현처럼 보이지만, 실제로는 서로 전혀 다른 의미로 해석되는 비대칭적 언어의 대표적인 예라고 할 수 있습니다. 구직자는 이 단어를 통해 자율성과 주도성, 그리고 자신의 판단을 기반으로 일할 수 있는 환경을 떠올리지만, 기업은 같은 단어를 사용하면서도 조직의 방향을 충실히 따르고 더 많은 책임을 자발적으로 떠안는 태도를 기대하는 경우가 많습니다.

이렇게 해석의 출발점부터 차이가 나기 때문에, 서로 같은 단어를 사용해 약속을 나누었다고 생각하더라도 그 내부에 담긴 의미는 전혀 다른 형태로 작동하게 됩니다. 문제는 이러한 의미의 불일치가 채용 과정에서는 잘 드러나지 않는다는 점입니다. 채용 공고나 인터뷰 단계에서는 ‘오너쉽’이라는 단어가 서로에게 긍정적인 이미지로만 전달되고, 양쪽 모두 자신이 이해하는 방식으로 단어를 해석합니다.

그러다 보니 실질적인 업무 방식이나 권한 구조에 대해 깊이 있는 대화를 나누지 않은 채 입사하게 되는 경우가 많습니다. 그리고 입사 후 업무가 본격적으로 시작되면 자신의 해석과 회사의 해석이 전혀 다르다는 사실이 점차 드러나게 됩니다. 예를 들어 구직자는 스스로 판단해 프로젝트를 설계하고 업무 방식을 조정하려고 하지만, 회사는 이를 ‘조직의 방향성과 맞지 않는 독단적 행동’으로 받아들일 수 있습니다.

반대로 회사는 직원이 더 많은 책임을 자발적으로 떠안을 것이라고 예상하지만, 구직자는 이를 ‘권한 없는 책임 확대’로 인식하며 당황하게 됩니다. 같은 단어를 사용했음에도 불구하고 서로 완전히 다른 약속을 했던 셈입니다. 결국 오너쉽이라는 표현은 의도치 않게 신뢰의 오해를 만들기도 하고, 서로의 기대를 왜곡시키기도 합니다. 특히 단어 자체가 긍정적인 뉘앙스를 갖고 있기 때문에 구직자는 이를 의심하기보다는 그대로 받아들이려는 경향이 있습니다. 그러나 기업의 실제 업무 환경이 어떤 방식으로 운영되는지, 의사결정이 누구의 손에 있는지에 따라 오너쉽이라는 단어는 전혀 다른 결과를 만들어낼 수 있습니다.

이런 의미에서 오너쉽은 그 자체로 문제가 있는 것이 아니라, 이를 둘러싼 해석의 불균형과 설명의 부재가 문제라고 할 수 있습니다. 결국 오너쉽이라는 단어가 진정으로 긍정적인 효과를 발휘하려면, 서로가 같은 단어를 같은 의미로 이해하고 있는지에 대한 확인이 반드시 필요합니다. 그렇지 않다면 오너쉽은 성장과 자율성을 상징하는 단어가 아니라, 서로에게 오해와 실망을 남기는 언어적 함정이 될 가능성이 큽니다.

4. 오너쉽이 요구될 때 발생하는 현실적 갈등

“권한은 제한하고 책임만 넓힌 조직에서 오너쉽은 갈등이 된다.”

기업이 직원에게 오너쉽을 요구할 때 가장 크게 나타나는 문제는 권한과 책임의 균형이 맞지 않는 구조에서 비롯됩니다. 많은 기업은 직원이 더 주도적으로, 더 넓게, 더 깊이 일을 파고들어 주기를 기대하지만 동시에 핵심적인 의사결정권은 여전히 상위 조직이나 오너에게 집중되어 있습니다. 이런 상황에서는 직원이 아무리 적극적으로 일하려고 해도 실제로 선택할 수 있는 범위가 좁기 때문에 오너쉽이 자율성을 의미하기보다는 단순히 더 많은 일을 떠안으라는 메시지로 받아들여지기 쉽습니다.

특히 스타트업이나 소규모 조직에서는 빠른 실행을 이유로 권한 위임이 건너뛰어지거나, 명확한 역할 정의 없이 누군가가 빈 구멍을 채우기를 기대하는 경우가 많은데, 이런 환경에서는 오너쉽이라는 말이 자연스럽게 ‘책임 확대의 신호’로 작동합니다. 그 과정에서 구직자는 자신이 의견을 내고 실험을 해볼 수 있을 것이라고 기대하지만, 실제 업무에서는 오너의 방향을 우선하며 스스로의 판단을 발휘할 기회가 제한되었다는 현실을 마주하게 됩니다.

반대로 기업은 직원이 스스로 문제를 발견하고 해결하기를 바라면서도 그 과정에서 중요한 결정은 미리 차단하거나, 보고와 승인 절차를 강조해 결국 직원의 자율성을 제약합니다. 이처럼 권한이 충분히 주어지지 않은 상태에서 책임만 넓혀지면 갈등이 발생할 수밖에 없습니다. 구직자의 입장에서는 자신이 맡은 범위와 책임이 계속 확대되는데, 그에 상응하는 보상이나 의사결정 참여가 보장되지 않아 불만이 쌓입니다.

회사는 회사대로 “왜 더 주도적으로 움직이지 않느냐”는 실망을 느끼지만, 정작 직원이 주도적으로 움직일 수 있는 제도적 기반을 마련하지 않은 경우가 많습니다. 이러한 구조에서는 직원이 아무리 성실하고 헌신적이어도 오너쉽을 발휘하기가 어렵고, 오히려 개인의 에너지가 소진되기 쉬운 환경이 됩니다. 또한 오너쉽이라는 단어가 기대하는 태도와 현실 사이의 간극은 종종 조직문화에도 악영향을 줍니다. 책임을 떠안는 사람과 그렇지 않은 사람 사이에 자연스러운 불균형이 생기고, 그 과정에서 일부 직원만 과도한 부담을 짊어지게 되며 조직은 이를 개인의 역량이나 태도의 문제로 돌리곤 합니다.

결국 이런 환경에서는 오너쉽이 긍정적 문화가 아니라 회사를 지탱하기 위한 ‘숨겨진 추가 업무’처럼 받아들여집니다. 오너쉽이 진정한 의미를 갖기 위해서는 직원이 주인처럼 행동하기를 기대하기 전에, 그들이 주인처럼 선택하고 결정할 수 있는 권한과 절차·제도적 기반이 먼저 마련되어야 합니다. 그렇지 않다면 오너쉽은 헌신을 강요하는 단어로 변질될 뿐이며, 갈등과 소진을 반복하는 악순환이 계속될 수밖에 없습니다.

5. 구직자를 위한 현실적인 해석 가이드

“‘오너쉽’이라는 말 뒤에 무엇이 있는지 먼저 의심하라.”

구직자가 채용 공고에서 ‘오너쉽’이라는 단어를 보게 되면 우선 긍정적으로 받아들이기 쉽지만, 이 단어가 어떤 환경에서 어떤 방식으로 작동하는지는 반드시 구체적으로 확인해야 합니다. 기업마다 오너쉽이라는 표현을 사용하는 의도와 기대 수준이 다르기 때문에, 표면적인 문구만으로 직무 환경을 판단한다면 입사 후 큰 차이를 경험할 가능성이 높습니다. 따라서 오너쉽을 실제 자율성과 권한의 관점에서 이해하기 위해서는 채용 과정에서 몇 가지 중요한 질문을 반드시 던져볼 필요가 있습니다.

우선 업무와 관련된 의사결정에서 자신이 실제로 어떤 재량을 가지게 되는지를 명확히 확인해야 합니다. 예를 들어 업무 우선순위 결정, 프로젝트 방향성 설정, 타 부서와의 조율 같은 핵심 관련 영역에서 주도권이 누구에게 있는지 질문해보면 회사가 말하는 오너쉽의 진짜 의미가 드러나는 경우가 많습니다. 또한 회사가 구성원에게 기대하는 ‘주도성’이 구체적으로 어떤 행동을 뜻하는지 묻는 것도 중요합니다.

어떤 기업은 스스로 문제를 정의하고 해결책을 제시하는 것을 주도성으로 이해하는 반면, 어떤 기업은 오너의 판단을 빠르게 실행하는 태도를 주도성으로 여길 수 있기 때문입니다. 더불어 ‘오너처럼 일한다’는 표현 속에 포함된 시간적·정서적 기대치도 확인해야 합니다. 업무 강도나 긴급한 상황에서의 대응 방식, 야근이나 비근무 시간 연락에 대한 조직 문화 등을 구체적으로 물어보면 회사가 말하는 오너쉽이 헌신을 요구하는 것인지, 아니면 자율적 판단을 존중하는 것인지 구분할 수 있습니다.

인터뷰 과정에서 이러한 질문을 자연스럽게 던졌을 때 회사가 불편해하거나 답변을 회피한다면, 그 조직의 오너쉽은 주도성과 자율성이 아닌 ‘희생과 충성’을 의미할 가능성이 큽니다. 반대로 회사가 권한과 책임의 범위를 명확하게 설명하고, 직원이 의사결정 과정에 어떻게 참여하는지 구체적으로 공유한다면 오너쉽이 건강하게 작동하는 조직일 가능성이 높습니다. 실제로 자율성과 책임이 균형 있게 주어지는 회사들은 오너쉽을 강조하더라도 구성원이 스스로 선택하고 실험할 수 있는 여지를 충분히 제공합니다.

또한 실수했을 때 개인에게만 책임을 묻는 구조가 아니라, 조직이 함께 문제를 해결하는 방식으로 접근하기 때문에 오너쉽이 부담이 아닌 성장 도구로 자리 잡습니다. 결국 구직자가 오너쉽이라는 단어 뒤에 숨겨진 의미를 정확하게 파악하려면 단어 자체를 믿기보다 그 단어가 실제로 어떤 환경에서 어떻게 실행되는지를 확인하는 질문이 필요합니다. 오너쉽은 긍정적인 단어처럼 보이지만, 잘못 해석할 경우 커리어에 불필요한 부담을 가져올 수도 있습니다.

따라서 오너쉽을 기대하는 회사라면 그에 맞는 권한·자율성·보상·문화를 동시에 제공하고 있는지를 꼼꼼히 체크함으로써 스스로에게 맞는 환경인지 판단하는 것이 중요합니다. 이러한 과정을 통해 구직자는 자신의 경력이 소모되지 않고, 기대와 현실이 충돌하지 않는 건강한 선택을 할 수 있게 됩니다.

6. 기업을 위한 제언

“오너쉽을 원한다면, 직원이 ‘주인처럼’ 결정할 권리도 줘야 한다.”

기업이 직원에게 오너쉽을 요구한다면, 그에 걸맞은 권한과 자율성을 제공하는 것이 무엇보다 중요합니다. 하지만 많은 기업은 ‘오너처럼 일해달라’고 말하면서도 실제로는 핵심적인 의사결정권을 여전히 오너나 경영진이 독점하는 구조를 유지하고 있습니다. 이런 환경에서는 아무리 직원이 성실하고 능동적으로 움직이더라도 진정한 의미의 오너쉽이 자리 잡기 어렵습니다.

직원에게 주도성을 요구하면서도 중요한 결정은 위에서 미리 정해놓는 구조에서는 자연스럽게 책임만 확대되고 권한은 확대되지 않는 불균형이 발생합니다. 이러한 불균형은 결국 구성원의 참여 의지를 떨어뜨리고, 조직에 대한 몰입 또한 약화시키는 방향으로 작용하게 됩니다. 기업이 진정으로 오너쉽을 가진 구성원을 원한다면, 먼저 직원이 주도적으로 결정할 수 있는 구조를 만들어야 합니다. 목표는 명확하되 방식은 구성원이 스스로 선택할 수 있도록 허용하고, 업무 과정에서 발생하는 다양한 선택의 순간들을 일정 수준 맡겨야 합니다.

또한 실패했을 때 개인의 잘못으로 돌리기보다는 조직 차원에서 함께 책임지고 개선해 나가는 문화가 형성되어야 합니다. 그래야만 직원이 스스로 판단을 내리고 실험할 수 있는 심리적 안전감이 조성됩니다. 더불어 오너쉽을 요구한다면 그에 상응하는 보상 구조도 마련되어야 합니다. 단순히 책임만 늘어나는 환경에서 오너쉽을 요구하면 구성원은 금세 소모되기 마련이고, 반대로 적절한 보상과 성장을 위한 지원이 마련되어 있다면 오너쉽은 자연스럽게 동기부여로 이어집니다.

업무의 재량과 보상, 성장 기회는 서로 맞물려 있어야 하며 어느 하나라도 빠진다면 오너쉽은 긍정적 가치가 아닌 부담의 기제로 변질될 가능성이 높습니다. 또한 기업은 직원에게 기대하는 오너쉽의 수준을 명확하게 설명할 필요가 있습니다. ‘오너처럼 일하라’는 모호한 표현은 오히려 불필요한 오해를 낳습니다. 하루 중 어느 정도의 자율적 판단이 가능한지, 의사결정 과정에서 어떤 부분을 책임져야 하는지, 긴급 상황에서의 대응 기준은 무엇인지 등을 투명하게 공유해야 합니다.

이런 기준이 명확하지 않으면 직원은 자신에게 요구되는 기대치를 가늠하지 못해 혼란을 겪게 됩니다. 반대로 기대치를 명확히 전달하면 구성원은 자신이 어떤 역할을 수행해야 하는지 정확하게 이해하고 스스로의 판단과 역량을 발휘할 수 있게 됩니다. 결국 기업이 원하는 오너쉽이 단순히 ‘열심히 하는 태도’가 아니라면, 그 태도가 발휘될 수 있는 제도적 기반과 심리적 안정, 그리고 명확한 권한과 보상이 함께 주어져야 합니다. 직원이 주인처럼 행동하기를 원한다면, 먼저 그들이 주인처럼 선택할 수 있는 환경을 제공해야 한다는 점을 기업은 잊지 말아야 합니다. 오너쉽은 요구한다고 생기는 것이 아니라, 허용될 때 성장하는 가치이기 때문입니다.

7. 결론

“오너쉽에 속지 않기 위해—우리는 단어의 이면을 봐야 한다.”

오너쉽이라는 단어는 채용 시장에서 매력적으로 보이고 구성원의 주도성과 책임감을 강조하는 긍정적인 표현처럼 보이지만, 실제로는 그 이면에 다양한 의미 차이와 오해를 숨기고 있습니다. 구직자와 기업이 같은 단어를 사용하면서도 서로 완전히 다른 기대를 품고 있다는 사실은 결국 입사 이후의 충돌로 이어지는 경우가 많습니다.

구직자는 오너쉽이 주도적인 역할과 자율성을 보장해줄 것이라 기대하지만, 기업은 조직의 방향성을 충실하게 따르고 더 큰 책임을 스스로 떠안는 태도를 의미하는 경우가 적지 않습니다. 이처럼 단어 하나로 서로가 전혀 다른 약속을 하고 있다는 사실을 인지하지 못하면, 그 과정에서 발생하는 실망과 갈등은 자연스러운 결과일 수밖에 없습니다. 결국 오너쉽이라는 단어에 속지 않기 위해서는 단어 자체보다 그 단어가 실제로 ‘어떤 방식으로 실행되는지’를 확인하는 것이 가장 중요합니다.

기업이 요구하는 오너쉽이 자율성과 주도권을 전제로 하는지, 아니면 오너의 판단을 신속히 따르는 책임 확대의 신호인지 스스로 판단해야 합니다. 반대로 기업도 구성원이 혼란을 겪지 않도록 오너쉽이라는 표현 속에 담긴 기대치를 명확히 설명하고, 그 기대가 실현될 수 있는 제도적 기반과 권한 구조를 함께 제시해야 합니다. 구직자와 기업 모두 단어의 표면적 이미지에만 의존할 것이 아니라, 실제 업무 환경과 문화 속에서 그 단어가 어떻게 작동하는지를 객관적으로 바라볼 필요가 있습니다. 그래야만 서로가 실망하지 않고, 의미의 비대칭이 만들어내는 불필요한 갈등을 줄일 수 있습니다.

오너쉽은 본래 구성원의 자율성과 책임감을 강화해 조직 전체의 성장을 이끌 수 있는 가치입니다. 그러나 그 가치가 온전히 발휘되기 위해서는 서로가 동일한 의미를 공유하고, 그 의미를 실천할 수 있는 환경을 갖추고 있어야 합니다. 만약 이런 기반 없이 단어만 강조된다면 오너쉽은 긍정적 조직 문화를 만드는 힘이 아니라, 구성원을 소진시키고 조직에 대한 불신을 키우는 요인이 될 가능성이 높습니다.

결국 단어에 속지 않기 위해 필요한 것은 단어의 화려함이 아니라 현실을 정확히 바라보는 태도입니다. 오너쉽이 진정한 의미로 자리 잡기 위해서는 구직자는 환경을 적극적으로 검증해야 하고, 기업은 기대를 명확히 설명하고 그에 맞는 권한과 보상을 제공해야 합니다. 이러한 노력이 함께 이루어질 때 비로소 오너쉽은 조직과 개인 모두에게 긍정적 결과를 가져오는 건강한 가치로 작동할 수 있을 것입니다.

왜 기획자는 대표를 설득하려 해선 안 되는가? (4)

야메군 — Mon, 17 Nov 2025 14:36:24 +0900

앞서 3편에서는 실제 사례를 통해 기획자가 대표의 방향성을 어떻게 보완하고 실행으로 연결시키는지에 대해 알아봤는데요, 마지막 편인 4편에서는 그동안 다뤘던 내용들을 실무 관점에서 다시 정리하며, 기획자가 대표와의 관계 속에서 어떤 태도를 가져야 흔들리지 않고 성장할 수 있는지 이야기합니다. 설득보다 보완을 선택해야 하는 이유, 기획자의 영향력이 ‘설득력’이 아니라 ‘구조화 능력’에서 나오는 이유, 그리고 대표와 비전 자체가 맞지 않을 때는 왜 설득이 아니라 ‘창업’이라는 해답이 나올 수밖에 없는지 정리합니다.

결국 기획자는 대표를 이기려는 사람이 아니라, 대표의 생각을 현실화해 조직을 움직이게 만드는 사람입니다. 이번 마지막 편에서는 그 본질을 다시 한 번 짚으며, 기획자가 장기적으로 어떤 사고방식으로 일해야 조직에서 인정받는 전문가로 성장할 수 있는지 함께 돌아보겠습니다.

7. 성숙한 기획자는 ‘설득’ 대신 ‘보완’을 선택한다

설득은 대립을 전제하고, 보완은 협력을 전제합니다. 성숙한 기획자는 대표의 방향성이 완벽하길 기대하지 않습니다. 대신 그 방향성이 현실에서 작동하도록 구조를 다듬고, 리스크를 줄이고, 조직이 움직일 수 있는 형태로 재해석합니다. 대표에게 “틀렸다”고 말하는 것은 관계를 해치고, 대표의 신뢰를 잃고, 기획자 자신도 영향력을 행사하기 어렵게 만듭니다. 반면 대표의 의도를 보완하면 신뢰는 쌓이고, 기획자는 대표가 의지하는 존재가 됩니다. 결국 기획자가 조직에서 영향력을 갖게 되는 방식은 설득이 아니라 구조화 능력과 문제 해결 능력에서 나옵니다. ‘대표를 바꾸는 것’이 목표가 아니라 ‘대표의 생각이 실현될 수 있도록 더 나은 설계를 만드는 것’이 목표가 되어야 합니다.

7-1. 설득은 대립을 전제로 하고, 보완은 협력을 전제로 한다

기획자가 대표와 일할 때 가장 중요한 관점 전환은 바로 “설득할 것인가, 보완할 것인가”입니다. 설득이라는 단어에는 기본적으로 상대방의 의견을 나의 의견으로 끌어오겠다는 의도가 담겨 있습니다. 즉, 전제가 ‘대립’에 가깝습니다. 반면 보완은 대표의 의견과 의도를 존중한 상태에서, 그것을 더 현실적인 형태로 정교하게 만드는 행위입니다. 즉, 전제가 ‘협력’입니다.

기획자가 설득을 시도하면 대표는 자연스럽게 방어적이 됩니다. 왜냐하면 설득의 시도는 곧 “당신의 판단은 부족하다”는 뉘앙스를 담고 있기 때문입니다. 반대로 기획자가 보완의 태도를 취하면 대표는 “내가 생각한 방향이 제대로 구현되고 있다”고 느끼며 더 신뢰를 갖게 됩니다.

성숙한 기획자는 대표와 대립하려 하지 않습니다. 대립은 감정 소모만 크고, 결과는 얻기 어렵기 때문입니다. 기획자는 설득을 통해 자신이 옳음을 증명하는 것이 아니라, 보완을 통해 대표의 의도를 더 잘 실현하는 사람이 되어야 합니다. 결국 조직이 원하는 것은 ‘옳은 사람’이 아니라 ‘되게 만드는 사람’이며, 이 차이를 이해하는 순간 기획자의 영향력은 자연스럽게 커집니다.

7-2. 대표의 방향성을 현실적으로 강화하는 것이 기획자의 진짜 역할이다

대표는 비전과 방향을 제시하고, 기획자는 그 비전을 현실에서 작동하도록 만드는 구조를 설계합니다. 이 역할 구분을 정확히 이해하는 기획자는 대표의 방향성 자체를 바꾸려 하지 않습니다. 대신 그 방향성이 현실에서 더 강하게 기능하도록 보완합니다. 예를 들어 대표가 “리텐션을 올리자”고 말하면, 기획자는 그 목표를 달성하기 위한 구체적인 실행 구조를 설계해야 합니다. 알림 전략, 콘텐츠 구조, 유입 경로, 퍼널 개선, UX 변화 등 다양한 방법론을 기획자가 선택하고 조합해내는 것이죠.

즉, 대표의 방향성을 ‘전략적 문장’에서 ‘실제 동작하는 시스템’으로 변환하는 사람이 기획자입니다. 기획자가 이 과정을 정확히 수행할 때 대표는 기획자를 신뢰할 수밖에 없습니다. 왜냐하면 기획자가 자신의 아이디어를 더 정교하게, 더 완성도 있게 만들어주기 때문입니다.

이 관계가 좋은 회사일수록 강하게 작동하고, 기획자가 의견을 굽히지 않고 설득만 시도하는 회사일수록 갈등 구조가 반복됩니다. 결국 기획자는 대표의 의도를 바꾸는 것이 아니라, 그 의도가 조직 전체에서 작동 가능하도록 만드는 역할을 하는 사람입니다. 이 역할을 제대로 이해한 기획자만이 조직에서 장기적으로 인정받습니다.

7-3. 기획자의 영향력은 설득력이 아니라 ‘구조화 능력’에서 나온다

많은 기획자들이 오해하는 것 중 하나는 “기획자는 설득력이 좋아야 한다”는 통념입니다. 물론 커뮤니케이션 능력은 중요하지만, 기획자의 영향력을 결정하는 핵심은 설득력이 아닙니다. 바로 구조화 능력, 즉 복잡한 요구나 모호한 아이디어를 실행 가능한 형태로 명확하게 설계하는 능력입니다.

대표가 기획자를 믿는 이유는 기획자가 말을 잘해서가 아닙니다. 대표의 아이디어가 기획자를 통해 현실에서 돌아가는 구조로 변환되기 때문입니다. 반면 설득에 집착하는 기획자는 말은 많지만 결과가 뒤따르지 않아 오히려 신뢰를 잃기 쉽습니다. 구조화 능력이 뛰어난 기획자는 대표가 막연히 제시한 방향을 구체화하고, 조직 전체가 움직일 수 있도록 로직·흐름·정책·스펙을 만드는 데 집중합니다.

이 과정에서 기획자의 영향력은 자연스럽게 커지며, 대표와의 관계도 설득 관계가 아닌 협업 관계로 설정됩니다. 기획자의 힘은 “대표를 이기는 능력”이 아니라 “대표의 생각을 현실에서 성공시키는 능력”에서 나옵니다. 이 진실을 이해하는 순간, 기획자는 설득이라는 비효율적인 싸움에서 벗어나 자신만의 강한 전문성을 기반으로 조직에서 인정받게 됩니다.

8. 정말 대표의 방향과 맞지 않을 때의 정답: 설득이 아니라 창업

만약 대표의 방향성 자체가 마음에 들지 않는다면, 그것은 설득의 문제가 아니라 비전이 다르다는 이야기입니다. 비전 불일치는 조직 내에서 해결되지 않습니다. 설득으로 해결하려 하면 갈등과 소모만 커집니다. 결국 대표는 자신의 철학과 리스크 감수성을 바탕으로 회사를 운영하고, 기획자 역시 자신의 관점과 철학이 강하다면 그것을 실험해볼 수 있는 주체가 되어야 합니다. 그래서 경험 많은 기획자들은 말합니다. “대표와 근본적으로 다른 길을 걷고 싶다면 설득하려 하지 말고 차라리 창업해라.” 창업은 도피가 아니라, 자신의 가설을 직접 시장에 시험하는 가장 합리적인 선택입니다.

8-1. 방향성 자체가 맞지 않는다면 설득이 아니라 ‘관계 재정의’가 필요하다

기획자와 대표가 어떤 기능이나 정책을 두고 충돌할 때 대부분은 실행 방법의 차이에서 비롯됩니다. 하지만 그보다 더 깊은 층위, 즉 방향성 자체가 다를 때가 있습니다. 이 단계의 충돌은 단순히 의견 차이가 아니라, 회사가 나아가야 할 길과 미래에 대한 인식 자체가 다르다는 것을 의미합니다. 이 경우 많은 기획자가 instinctively ‘설득’을 선택합니다.

내가 생각하는 방향이 더 올바르며, 회사가 그 방향으로 가야 한다는 확신이 있기 때문이죠. 하지만 방향성 충돌은 설득으로 해결될 수 없습니다. 왜냐하면 방향을 정하는 권한을 가진 사람은 대표이며, 그 방향이 틀렸을 때 발생하는 모든 리스크 또한 대표에게 귀속되기 때문입니다. 방향이 근본적으로 다르다면 기획자가 할 수 있는 것은 대표의 방향을 바꾸는 것이 아니라 관계를 재정의하는 것입니다.

즉, 이 회사에서 계속 일하며 대표의 비전을 구조화할 것인지, 아니면 더 본인과 맞는 비전을 가진 회사 혹은 환경으로 옮길 것인지 선택해야 한다는 의미입니다. 이 사실을 직시하면 불필요한 설득·갈등·감정 소모를 피할 수 있고, 기획자 스스로도 훨씬 더 건강한 커리어 선택을 할 수 있습니다.

8-2. 비전 충돌은 조직 내부에서 해결되지 않는다

비전 충돌은 UX 의견 차이나 데이터 해석 차이와는 차원이 다른 문제입니다. 기획자는 사용자·경험·실행 관점에서 사고하지만, 대표는 회사의 생존·자금·리스크·브랜드·투자자·시장 전체를 관통하는 관점에서 사고합니다. 즉, 사고의 스케일 자체가 다릅니다. 이 차이는 경험이 쌓인 기획자일수록 자연스럽게 이해하게 되지만, 초중급 단계에선 대표의 비전이 “틀렸기 때문”이라고 오해하기 쉽습니다.

그래서 설득을 시도하고, 설득이 실패하면 실망하고 갈등이 반복되죠. 하지만 비전 충돌은 조직 내부에서 논리적으로 해결할 수 없습니다. 왜냐하면 비전은 논리적 비교가 아니라 가치관·철학·리스크 관리 기준의 문제이기 때문입니다. 즉, 누구의 비전이 ‘옳다/그르다’로 따질 수 있는 문제가 아닙니다. 그래서 많은 시니어 기획자들은 이런 말을 합니다. “비전이 다르면 설득하지 말고 떠나라.” 이 말은 감정적 회피가 아니라 현실적 조언입니다.

비전이 다른 상태에서 계속 설득을 시도하면 기획자는 소모되고, 대표는 피로해지고, 조직은 갈등으로 흔들립니다. 그 어떤 역할도 제대로 수행되지 않게 됩니다. 즉, 비전 충돌은 ‘논리싸움’이 아니라 ‘함께 갈 수 없는 방향을 확인하는 과정’입니다.

8-3. 자신의 방향을 실험하고 싶다면 설득이 아니라 ‘창업’이 답이다

많은 기획자가 대표와의 의견 충돌에서 느끼는 답답함은 결국 “이 방향이 맞는 것 같은데, 왜 실험도 못해보고 묵살되는 걸까?”라는 감정에서 시작됩니다. 기획자로서의 감각이 성장할수록, 자신만의 가설과 철학도 강해지기 때문에 이러한 감정은 자연스러운 것입니다.

하지만 중요한 사실은, 대표의 방향이 마음에 들지 않는다면 기획자가 할 수 있는 가장 현실적인 선택은 설득이 아니라 창업이라는 것입니다. 창업은 단순한 탈출이 아니라, 본인이 옳다고 믿는 방향성을 직접 시장에서 검증할 수 있는 가장 명확한 방법입니다. 대표의 방향을 바꾸려 한다는 것은, 사실상 그 회사의 비전을 바꾸겠다는 의미이며, 이는 권한·책임 구조상 기획자가 할 수 있는 일이 아닙니다.

하지만 창업은 다릅니다. 자신의 방향, 자신의 철학, 자신의 가설을 자신이 책임질 수 있는 구조에서 실험할 수 있기 때문입니다. 실제로 많은 숙련된 기획자들이 커리어 후반에 창업을 선택하는 이유가 바로 이것입니다. 그들은 설득하는 데 에너지를 쓰기보다, 그 에너지를 자신의 비전을 실행하는 데 쓰기로 선택합니다. 결국 설득이 벽에 부딪힐 때, 창업은 회피가 아니라 가장 적극적인 선택이며, 자신의 감각을 시장에 묻는 가장 정직한 방식입니다.

9. 결론: 기획자는 회사의 비전을 현실로 만드는 사람이다

기획자의 역할은 대표의 생각을 꺾거나 가르치는 것이 아닙니다. 그 역할은 대표의 비전이 현실에서 작동할 수 있도록 더 잘 다듬어주는 것이고, 대표의 결정이 조직 전체로 흘러갈 수 있도록 번역하는 것입니다. 대표는 책임을 지고, 기획자는 구현합니다. 이 구조가 명확할 때 조직은 비로소 효율적으로 움직입니다. 대표를 설득하려는 기획자는 갈등을 만들지만, 대표의 방향성을 현실화시키는 기획자는 팀을 움직입니다. 결국 성숙한 기획자는 설득보다 보완을 선택하고, 반박보다 구조화를 선택하며, 판단보다 실행을 선택합니다. 기획자의 영향력은 말이 아니라 결과에서 나오기 때문입니다.

9-1. 기획자의 역할은 ‘대표의 생각을 꺾는 것’이 아니라 ‘현실화하는 것’이다

기획자는 종종 서비스의 방향성을 결정하는 사람으로 오해받지만, 실제로 기획자의 본질은 결정된 방향을 현실에서 작동 가능한 구조로 만드는 것에 있습니다. 대표는 비전과 방향을 제시하는 사람이고, 기획자는 그 방향을 구현하는 설계자입니다. 이 구조가 명확해지는 순간 기획자가 대표를 설득하려 한다는 것 자체가 얼마나 본질과 어긋난 접근인지 자연스럽게 알 수 있습니다.

대표의 생각은 완벽하지 않을 수 있습니다. 오히려 대부분의 경우 모호하고, 대략적인 방향성에 불과한 경우도 많습니다. 하지만 그 모호함을 정제하고 구체화하는 것이 바로 기획자의 역할입니다. 그 과정에서 기획자는 대표의 아이디어를 방어하거나 무조건 따라가는 것이 아니라, 의도를 정확히 해석한 뒤 더 현실적이고 효과적인 형태로 다듬는 역할을 맡습니다.

기획자가 대표의 생각을 바꾸려는 데 힘을 쏟기 시작하면 본질적 기능인 ‘구조화’는 뒷전으로 밀리고, 결국 갈등만 남습니다. 하지만 대표의 생각을 ‘되게 만드는 사람’이 되었을 때 기획자에게는 가장 강력한 영향력이 생깁니다. 조직은 논리적으로 이기는 사람보다, 실제로 되게 만드는 사람을 더 높이 평가합니다. 기획자가 이 관점을 이해하면 조직에서의 역할이 훨씬 더 명확해지고 안정적으로 자리 잡을 수 있습니다.

9-2. 대표는 책임을 지고, 기획자는 실행을 책임진다

조직에서 역할을 정의할 때 가장 중요한 기준은 ‘누가 무엇에 책임지는가’입니다. 대표는 회사의 생존과 방향성을 책임지고, 기획자는 그 방향이 현실에서 작동하도록 만드는 실행력을 책임집니다. 이 두 가지 책임은 서로 대칭적이지 않기 때문에, 판단과 의사결정의 권한 역시 대칭적일 수 없습니다. 기획자가 대표의 판단을 바꾸기 어려운 이유는 단순히 직급 차이 때문이 아니라, 대표가 지는 책임의 크기 때문입니다.

대표의 결정이 잘못되면 회사 전체가 흔들리고, 매출·인력·브랜드·투자자 관계 등 수많은 요소에 동시에 영향을 미칩니다. 반면 기획자가 만든 기획이 잘못되면 프로젝트가 지연되거나 기능이 수정되는 정도에서 그치는 경우가 많습니다. 즉, 리스크의 무게가 다르기 때문에 판단의 우선권도 달라지는 것입니다.

이 구조를 이해한 기획자는 대표의 판단을 바꾸려 하기보다, 그 판단이 가져올 리스크를 줄이고 효과를 극대화하는 방식으로 접근합니다. 기획자의 진짜 가치는 ‘판단자가 되는 것’이 아니라 ‘판단을 성공시키는 실행자’가 되는 데 있습니다. 이 점을 명확히 이해하면 기획자의 사고방식과 행동 방식이 훨씬 더 성숙해집니다.

9-3. 성숙한 기획자는 설득 대신 ‘구조화와 보완’을 선택한다

결국 이 모든 논의의 핵심은 기획자가 설득을 포기해야 한다는 이야기가 아니라, 설득보다 더 효과적인 방식이 존재한다는 데 있습니다. 그 방식이 바로 ‘구조화’와 ‘보완’입니다. 대표의 의견을 보완하는 기획자는 대표가 미처 보지 못한 리스크를 줄이고, 추상적인 방향성을 현실적인 기능으로 변환하며, 데이터와 사용자 관점에서 더 효과적인 구조를 설계합니다.

이 방식은 대표와의 관계에서도 훨씬 건강하게 작동합니다. 대표는 자신이 무시당한다고 느끼지 않고, 기획자는 자신의 전문성을 발휘할 수 있습니다. 서로의 역할이 충돌하지 않기 때문에 갈등도 줄어들고, 결정도 더 빠르게 실행됩니다. 성숙한 기획자는 자신이 옳다는 것을 증명하려 하지 않습니다. 대신 조직이 옳은 결과를 얻도록 만드는 사람입니다.

대표를 이기는 사람보다 대표를 ‘성공하게 만드는 사람’이 되는 것이 기획자의 진짜 영향력입니다. 기획자가 이 관점을 내재화하면 더 이상 “대표를 어떻게 설득할까?”라는 질문을 하지 않습니다. 대신 “대표의 방향을 어떻게 더 잘 구현할까?”, “어떻게 하면 더 효과적인 서비스가 될까?”라는 생산적 질문을 하게 됩니다. 이 관점이 자리 잡을 때 비로소 기획자는 ‘갈등하는 사람’에서 ‘가치를 만드는 사람’으로 성장합니다.

지금까지 왜 기획자는 대표를 설득하려 해선 안 되는가?에 대해 정리해봤는데요, 핵심은 매우 단순합니다. 기획자는 대표의 판단을 바꾸는 사람이 아니라, 대표가 제시한 방향성을 현실에서 작동하도록 만드는 사람입니다. 대표는 회사의 생존과 리스크를 책임지는 최종 의사결정자이고, 기획자는 그 결정을 구조화해 실제 서비스로 구현하는 실행의 전문가입니다.

이 역할과 책임의 비대칭을 이해하지 못하면 기획자는 설득이라는 비효율적 싸움에 갇히고, 갈등과 소모만 반복하게 됩니다. 그러나 성숙한 기획자는 반박이 아닌 보완을 선택하고, 설득이 아닌 구조화를 선택합니다. 그렇게 할 때 대표의 비전은 현실에서 더욱 단단해지고, 기획자의 영향력도 자연스럽게 커집니다. 결국 조직은 ‘옳은 사람’이 아니라 ‘되게 만드는 사람’을 필요로 합니다. 기획자가 이 본질을 이해하는 순간, 대표와의 관계는 갈등이 아닌 협력으로 바뀌고, 기획자 자신의 커리어도 훨씬 더 안정적이고 강력하게 성장하게 될거라 확신합니다. - END.

왜 기획자는 대표를 설득하려 해선 안 되는가? (3)

야메군 — Mon, 17 Nov 2025 13:24:21 +0900

앞서 2편까지는 이론과 구조 중심으로 기획자의 역할을 설명했다면, 이번 3편에서는 실제 기획 현장에서 마주했던 구체적인 사례를 통해 그 원리가 어떻게 적용되는지를 다룹니다. 특히 회원 탈퇴 사유 수집 기능을 설계할 때 발생했던 대표와의 판단 차이, 그리고 그 갈등을 설득이 아닌 ‘보완’으로 해결했던 과정은 기획자의 본질적 역할을 매우 직관적으로 보여줍니다.

또한 많은 주니어가 기획자의 이러한 태도를 왜 ‘노예 마인드’로 오해하는지, 조직 구조를 이해하지 못할 때 왜 이런 해석이 나오게 되는지도 함께 살펴볼 예정입니다. 즉, 이번 편은 기획자의 역할을 가장 현실적인 시각에서 이해하고 싶은 사람에게 중요한 전환점이 될 것입니다.

5. 실제 사례: 탈퇴 사유 수집 기능 설계에서 배운 것

과거 회원 탈퇴 사유를 수집하는 기능을 설계했던 경험은 기획자의 역할을 가장 명확히 보여주는 사례 중 하나입니다. 저는 탈퇴 사유 수집이 실질적 의미가 없다고 판단했습니다. 부정적 상황에서 떠나는 사용자가 진지한 피드백을 남길 확률은 낮고, 데이터의 신뢰도 또한 담보되지 않기 때문입니다. 그러나 경험이 부족했던 대표는 “탈퇴 사유를 알아야 탈퇴를 줄일 수 있다”는 가설을 갖고 있었고, 이 판단에는 경험 기반 통찰보다 단순한 희망이 섞여 있었습니다.

저는 대표의 의견을 꺾는 대신, 그 의도를 보완하는 방식을 선택했습니다. 단순 설문이 아니라 탈퇴 시 잃게 되는 리스크를 안내하는 UX로 전환하며 대표의 아이디어를 더 효과적으로 재구성한 것이죠. 이 사례는 기획자가 어떤 방식으로 대표의 생각을 ‘되게 만드는지’를 잘 보여줍니다.

5-1. 탈퇴 사유 수집 기능을 둘러싼 판단 차이

회원 탈퇴 사유를 수집해야 하는지 여부는 서비스 초기나 운영 과정에서 흔히 등장하는 논의입니다. 표면적으로는 단순한 기능처럼 보이지만, 실제로는 서비스 철학과 데이터에 대한 관점, 그리고 사용자 경험에 대한 판단 기준이 다르기 때문에 대표와 기획자 사이에서 종종 충돌 지점이 되곤 합니다. 이 사례에서도 마찬가지였습니다. 당시 저는 오랜 경험을 통해 탈퇴 사유 데이터가 신뢰하기 어렵고, 부정적 감정 상태에서 떠나는 사용자에게서 의미 있는 인사이트를 얻기 어렵다는 점을 잘 알고 있었습니다.

하지만 당시 대표는 “탈퇴 사유를 알아야 탈퇴를 줄일 수 있다”는 단순하지만 직관적인 가설을 가지고 있었죠. 여기서 중요한 것은, 두 사람의 판단 중 누구의 것이 더 ‘맞는가’가 아니라, 판단 기준 자체가 서로 다르게 설정되어 있었다는 점입니다.저 데이터의 질과 현실적 활용 가능성에 집중했지만, 대표는 서비스 개선의 단서를 얻고 싶다는 기대를 가지고 있었습니다. 이처럼 같은 기능을 두고도 서로 다른 시각이 충돌하는 상황에서 기획자가 어떤 접근을 선택하는지가 그 조직의 문화와 기획자의 역량을 가르는 중요한 순간이 됩니다.

5-2. 왜 단순 수집형 설문은 의미가 없는가

탈퇴 사유를 단순히 입력받는 방식을 채택했을 때 발생하는 문제는 명확합니다. 탈퇴는 기본적으로 부정적 경험의 결과물이며, 사용자는 가능한 한 빠르게 서비스를 떠나고자 하는 심리 상태에 놓여 있습니다. 이때 장문의 서술형 사유를 적거나, 세심하게 옵션을 선택해 의미 있는 데이터를 제공할 확률은 매우 낮습니다.

실제 많은 서비스에서 탈퇴 사유 설문은 ‘귀찮음’, ‘그냥’, ‘이용 안 함’ 등 분석 가치가 거의 없는 값들로 채워집니다. 또한 사용자가 적는 사유는 종종 감정적이거나 순간적인 판단이 반영되기 때문에 실제 행동 원인과 일치하지 않는 경우도 많습니다.

결국 이런 데이터는 겉보기엔 수집이 되고 있지만, 실제 서비스 개선에 기여하기 어렵고 오히려 잘못된 방향으로 해석되는 리스크도 존재합니다. 기획자가 이 점을 경험적으로 알고 있음에도 대표가 설문 수집을 원했던 이유는, “어떤 정보든 받으면 개선에 도움이 되지 않을까?”라는 선한 의도에서 비롯된 기대감이었습니다. 하지만 기획자는 ‘수집된 데이터가 실제로 어떤 가치를 가질 것인가’를 판단해야 하며, 그 판단을 기반으로 기능 설계 자체를 다시 고민해야 합니다. 즉, 단순 설문 방식은 기획자가 보기엔 ‘의미 없는 구조’였던 것입니다.

5-3. 대표의 의도를 존중하면서도 더 나은 방식으로 완성한 과정

이 사례의 핵심은 기획자가 대표의 의견을 그대로 따르거나, 반대로 완전히 거부한 것이 아니라 대표의 의도를 이해한 뒤 더 효과적인 방식으로 재구성했다는 점입니다. 대표는 탈퇴 사유를 알고 싶어 했고, 그 배경에는 “탈퇴를 줄이고 싶다”는 목적이 있었습니다. 저는 그 목적 자체는 타당하다고 판단했지만, 방법론은 효과적이지 않다고 보았습니다.

그래서 단순 설문 수집 대신 탈퇴 UX에서 사용자가 잃게 되는 혜택이나 리스크를 명확히 안내하는 플로우를 설계해, 사용자가 한 번 더 생각하고 돌아볼 수 있도록 만들었습니다. 이 구조는 대표의 “탈퇴 원인 파악”이라는 요구를 어느 정도 충족하면서도, 실제 서비스 운영에 더 도움이 되는 형태였고, 동시에 사용자 경험도 보다 자연스러워졌습니다.

이 접근 방식이 중요한 이유는, 기획자가 대표의 요구를 보완하는 역할을 정확히 수행했다는 증거이기 때문입니다. 설득을 시도했다면 갈등이 생겼을 것이고, 그대로 수용했다면 무의미한 기능이 만들어졌을 것입니다. 대신 기획자는 대표의 의도를 해석하고, 그 의도가 실제로 효과적으로 작동할 수 있는 구조를 만들었습니다. 이는 기획자의 성숙한 역량이자, 조직 내 신뢰를 쌓는 가장 건강한 방식입니다. 결국 이 사례는 기획자의 역할이 ‘대표의 의견을 바꾸는 것’이 아니라 ‘대표의 생각이 실제로 가치 있게 작동하도록 만드는 것’임을 명확하게 보여줍니다.

6. 왜 이 사고방식을 주니어는 ‘노예 마인드’로 오해하는가

경험이 부족한 주니어 기획자는 종종 ‘옳고 그름’ 중심의 사고에 머무르게 됩니다. 그래서 대표의 의견을 따르거나 구체화하는 행동을 “그냥 말 잘 듣는 것”, 심지어 “노예 마인드”라고 오해하는 경우도 생기죠. 하지만 이는 조직에서 권한과 책임이 어떻게 작동하는지 아직 몸으로 경험해보지 못해 생기는 오해입니다.

주니어는 자신의 의견이 ‘더 논리적’이라고 느끼면 그게 곧 ‘정답’이라고 생각합니다. 그런데 회사의 결정을 움직이는 힘은 논리의 정합성이 아니라 ‘누가 책임을 지는가’입니다. 기획자가 대표의 방향을 따르는 것은 복종이 아니라 직무 역할에 대한 정확한 이해입니다. 실제로 진짜 노예 마인드는 대표의 요구를 그대로 옮겨 적는 사람이지, 대표의 의도를 개선하는 기획자가 아닙니다.

6-1. 왜 주니어는 기획자의 역할을 ‘노예적’이라고 오해하는가

경험이 부족한 주니어 기획자가 흔히 가지는 오해 중 하나는, 대표의 방향성을 존중하고 그 의도를 기반으로 구조를 설계하는 기획자의 태도를 ‘주체성이 없는 모습’ 또는 ‘노예 마인드’로 치부하는 경우입니다. 이 현상은 주니어가 가진 사고 구조와 기획자 역할에 대한 이해 부족에서 비롯됩니다.

주니어는 대개 ‘정답 중심 사고’를 합니다. 본인이 생각하는 데이터, UX 기준, 기능적 타당성이 더 합리적으로 보이면, 그게 곧 옳고, 대표의 판단이 다르면 그건 틀렸다고 느끼기 쉽습니다. 이때 대표의 의견을 바꾸지 않고 따르는 기획자를 보면 “비합리적인 것을 따라간다”는 피상적 판단을 하게 됩니다. 하지만 이는 조직에서의 권한·책임 구조를 경험해보지 못했기 때문에 생기는 자연스러운 오해일 뿐입니다.

대표의 의견을 따르는 것은 복종이 아니라, 그 판단의 책임과 리스크를 대표가 모두 지기 때문에 만들어지는 구조적 결정입니다. 주니어가 이를 이해하지 못하면 기획자의 성숙한 역할을 ‘수동성’으로 오해하게 되고, 기획자가 대표의 방향성을 보완하는 행동을 ‘자기 의견을 버리는 것’으로 잘못 해석하게 됩니다. 결국 이 오해는 경험 부족에서 오는 시야의 좁음이지, 기획자의 역할 자체가 잘못된 것이 아닙니다.

6-2. 조직 구조를 모르면 ‘권한과 역할’을 혼동하게 된다

기획자의 역할은 회사에서 결정권을 가진 사람이 아니라, 결정된 방향을 실행 가능한 구조로 만드는 전문가입니다. 하지만 이 역할 구분은 조직 경험이 쌓여야 비로소 명확히 이해됩니다. 주니어 단계에서는 “기획자가 회사의 방향성을 이끄는 사람”이라는 과대 기대를 갖기 쉽고, 서비스 개선의 주도권을 자신이 가져야 한다고 착각하는 경우도 많습니다.

이러한 혼동이 생기면 대표의 판단은 기획자의 논리에 ‘져야 하는 것’처럼 보이기 때문에, 기획자가 대표의 의견을 그대로 구조화할 때 이를 마치 ‘복종’으로 해석하게 됩니다. 하지만 실제로 조직은 옳은 판단을 하는 사람이 아니라 책임을 지는 사람의 의견으로 움직입니다. 그리고 그 책임은 기획자가 아닌 대표에게 있습니다.

조직 구조를 모르면, 기획자는 대표가 판단을 바꾸려 하지 않는 이유를 이해할 수 없습니다. 실제로는 기획자가 대표의 의견을 무조건 따르는 것이 아니라, 대표의 의사결정 맥락과 책임 구조를 고려해 더 효과적인 실행 방식으로 보완하고 있을 뿐입니다. 이 사실을 모르는 주니어는 기획자의 성숙한 협업 태도를 ‘노예적 태도’로 혼동하는 오류를 범하게 됩니다.

6-3. 진짜 노예 마인드는 ‘기계적 수용’이지, ‘보완적 설계’가 아니다

주니어 기획자가 흔히 주장하는 “노예 마인드”라는 표현은 사실 매우 잘못된 방향으로 쓰이고 있습니다. 정작 진짜 노예적 태도는 대표의 의견을 아무 맥락 없이 그대로 기획서에 옮겨 적는 것, 즉 ‘기계적 수용’을 말합니다. 대표의 의도나 사용자 경험, 서비스 구조를 고민하지 않고 그대로 따르는 행동이야말로, 기획자의 전문성을 포기한 채 단순 전달자로 머무르는 방식입니다.

반대로, 앞선 사례에서 보여준 접근 방식은 대표의 의도를 이해한 뒤 그 의도를 가장 효과적으로 실현할 수 있는 구조를 재설계하는 행위였습니다. 이는 기획자의 핵심 역량인 구조화·번역·보완 능력을 적극적으로 활용한 것입니다. 이것이야말로 오히려 성숙한 기획자의 자세를 보여주는 방식이지 절대 노예적 태도라 할 수 없습니다.

진짜 전문가는 대표가 제시한 방향이 완벽하길 기대하지 않습니다. 그 방향이 현실에서 작동하도록 정교하게 만드는 것이 자신의 역할임을 정확히 알고 있습니다. 따라서 대표의 의견을 ‘그대로 따르는 사람’과 대표의 의견을 ‘더 나은 구조로 보완하는 사람’을 동일하게 보는 것은 기획 직무의 본질을 완전히 오해한 해석입니다. 즉, 성숙한 기획자의 행동은 복종이 아니라 조율과 해석과 구조화의 기술입니다. “노예 마인드”라는 표현은 오히려 그 본질을 전혀 이해하지 못하는 사람에게 해당합니다.

왜 기획자는 대표를 설득하려 해선 안 되는가? (4)편에서 계속...

왜 기획자는 대표를 설득하려 해선 안 되는가? (2)

야메군 — Sun, 16 Nov 2025 22:34:56 +0900

앞서 1편에서는 대표와 기획자 사이에 존재하는 역할·권한·책임의 차이를 살펴보며, ‘설득’이라는 접근 자체가 왜 기획자의 본질과 어긋나는지 다뤘습니다. 이제 그 연장선에서, 기획자가 실제로 어떤 방식으로 대표의 방향을 해석하고 실무적으로 구현해야 하는지를 구체적으로 살펴볼 차례입니다.

대표가 말하는 방향성은 종종 모호하고 추상적입니다. 하지만 그 모호함을 구체적 구조로 바꾸는 것이 바로 기획자의 일입니다. 이번 편에서는 대표의 아이디어를 조직이 움직일 수 있는 언어로 번역하는 과정, 그리고 대표와의 충돌을 방지하면서도 기획자로서 전문성을 지키는 방법에 대해 깊이 있게 다뤄보겠습니다.

3. 기획자의 역할은 대표의 방향성을 ‘구체화하는 것’이다

기획자의 핵심 역량은 ‘판단’이 아니라 ‘구조화’입니다. 대표가 제시한 방향성이나 아이디어는 종종 추상적이고 두루뭉술할 수 있는데, 이는 대표의 역량이 부족해서가 아니라 비전과 전략을 이야기하는 위치가 원래 그렇기 때문입니다. 이때 기획자는 대표의 생각을 현실에서 동작할 수 있는 계획, 기능, 흐름으로 번역하는 사람이 되어야 합니다. 아이디어를 실제 서비스로 구현 가능한 언어로 바꾸고, 필요한 리소스와 리스크를 계산하고, 스펙을 만들고, 조직과 커뮤니케이션하는 것이 바로 기획자의 업무입니다. 즉, 대표의 생각이 완벽하길 바라는 것이 아니라, 불완전한 상태의 입력값을 더 정제된 산출물로 만들어내는 것이 기획의 본질입니다. 설득보다 중요한 것은, 주어진 방향을 어떻게 ‘되게 만들 것인가’입니다.

3-1. 기획자의 핵심 임무는 ‘판단’이 아니라 ‘구조화’다

많은 주니어 기획자들이 “기획자가 서비스의 방향성을 결정한다”는 환상을 가지고 있습니다. 하지만 현실에서 기획자의 핵심 능력은 ‘판단력’이 아니라 구조화 능력입니다. 대표나 사업 리더가 제시하는 방향성은 종종 추상적이고, 개념적이며, 표현이 모호할 때가 많습니다. 그러나 그 모호함은 업무 능력이 부족해서 나타나는 것이 아닙니다. 대표는 ‘전체적인 그림’을 이야기하는 사람이기 때문에 자연스럽게 큰 개념, 철학, 방향성 중심의 언어를 사용할 수밖에 없습니다.

이때 기획자가 해야 하는 일은 대표의 말을 논박하거나 정확성을 따지는 것이 아닙니다. 기획자의 역할은 추상적인 아이디어를 현실에서 실행 가능한 형태로 변환하는 것입니다. 대표가 제시한 방향성을 기능으로 쪼개고, 유저 플로우로 만들고, 데이터 수집 포인트로 나누고, 리스크 포인트를 분석해 완성도 높은 서비스 로직으로 정리하는 것. 즉, 기획자의 본질은 ‘판단의 주체’가 아니라 ‘번역의 주체’입니다.

조직 전체가 움직일 수 있는 언어로 방향성을 해석하고, 필요한 작업을 구체화하는 능력이 기획자의 가치입니다. 이 지점을 이해한 순간, 기획자는 더 이상 대표의 의견을 바꾸는 데 에너지를 쓰기보다, 그 의견을 어떻게 가장 효율적이고 안전하게 실현할지를 고민하는 단계로 성장하게 됩니다.

3-2. 기획자는 대표의 언어를 ‘조직이 움직일 수 있는 언어’로 바꾸는 번역자다

기획자에게 가장 중요한 능력 중 하나는 대표의 언어를 조직이 이해할 수 있는 형태로 옮기는 번역 능력입니다. 대표가 말하는 방향성과 비전은 종종 감각적이고 간결합니다. “UX를 더 직관적으로 만들자”, “커뮤니티 활성화를 강화하자”, “리텐션을 올리자” 같은 말들이 그 예입니다. 하지만 이런 말은 의도를 전달하는 데는 충분하지만, 실제로 개발팀·디자인팀·운영팀이 움직이는 데 필요한 단위가 아닙니다. 이때 기획자가 해야 할 일은 그 모호한 표현을 구체적이고 실행 가능한 스펙으로 번역하는 것입니다.

앞서 말한 예시라면, “리텐션 올리자”는 말은 결국 “유저가 서비스를 다시 찾도록 만드는 경험 설계가 필요하다”는 의미입니다. 이를 다시 세분화하면 퍼널 분석, 빈도 분석, 알림 전략 재정비, 콘텐츠 퀄리티 리빌딩 등 다양한 실체적 활동으로 나누어질 수 있습니다. 즉, 기획자는 대표가 제공한 ‘방향성의 입력값’을 설계도, 기능 로직, 정책 문서, 플로우 차트 같은 ‘조직이 움직일 수 있는 출력값’으로 바꿔주는 역할을 합니다.

이 과정에서 기획자는 단순 전달자가 아니라 해석자이며 조율자가 됩니다. 오해를 줄이고, 의도를 명확히 하며, 실제 실행 가능한 구조를 만드는 사람이 바로 기획자입니다. 결국 기획자의 가치는 설득이 아니라 번역의 정확도에서 나옵니다.

3-3. 대표의 의도는 존중하고, 방법론은 기획자가 정교하게 설계해야 한다

대표가 제시하는 방향성이 언제나 완벽한 것은 아닙니다. 하지만 중요한 점은, 방향성이 완벽하지 않다는 이유로 그것을 ‘틀렸다’고 정의하고 바꾸려 드는 것이 기획자의 역할은 아니라는 사실입니다. 대표의 의도는 회사가 나아가야 할 큰 흐름을 의미하며, 그 의도를 현실에서 가장 효과적으로 구현하는 방법을 찾는 것이 기획자의 역할입니다. 즉, 방향은 대표가 정하고, 방법은 기획자가 만든다가 더 정확한 표현입니다.

대표가 “탈퇴율을 줄이자”고 말하면, 그 목표 자체는 그대로 존중해야 합니다. 하지만 이를 실행하는 방법 -탈퇴 사유 수집 방식, UX 흐름 개선, 리스크 안내 방식 등- 은 기획자가 더 정교하고 논리적으로 설계할 수 있습니다. 대표의 말은 ‘결정’이 아니라 ‘의도’이고, 기획자의 기획은 ‘반박’이 아니라 ‘구체화’입니다.

이 역할 구분이 명확해질 때 기획자는 대표와 갈등하는 대신 대표와 협력하게 되고, 대표에게 인정받고 신뢰를 얻는 방식도 설득이 아니라 완성도 높은 실행 구조에서 나오게 됩니다. 기획자가 대표의 의도를 무시하거나 수정하려 들면 갈등이 생기지만, 대표의 의도를 존중하면서 더 나은 설계로 보완할 때 기획자는 팀 내에서 가장 강력한 영향력을 발휘하게 됩니다. 즉, 성숙한 기획자는 대표의 생각을 ‘바꾸는 사람’이 아니라, 그 생각을 ‘현실에서 작동 가능하게 만드는 사람’입니다.

4. 대표의 의견을 꺾으려 할 때 발생하는 조직적 충돌

대표의 의견에 정면으로 반기를 드는 순간, 기획자는 단순한 의견 충돌을 넘어 권한의 충돌을 만들어냅니다. 이는 실제 일보다 감정과 정치가 앞서는 불필요한 소모전으로 이어지기 쉽습니다. 특히 주니어 기획자들은 자신의 논리적 판단이 명확하면 대표가 다르게 판단했다는 이유만으로 ‘틀렸다’고 규정하며 설득을 시도합니다. 하지만 조직은 논리적으로 옳은 사람의 의견으로 움직이지 않습니다.

책임을 지는 사람이 의사결정을 합니다. 기획자가 대표의 방향성을 바꾸려 할 때 문제는 단순한 의견 불일치가 아니라 ‘비전 충돌’이라는 점입니다. 이 경우 설득은 거의 성공하기 어렵고, 설령 성공하더라도 조직의 신뢰 구조를 무너뜨리기 쉽습니다. 따라서 기획자는 충돌보다 조율, 설득보다 보완을 선택해야 합니다.

4-1. 대표의 의견을 꺾는 순간, 기획자는 ‘권한 충돌’을 일으킨다

기획자가 대표와 의견 충돌을 겪을 때 가장 흔한 접근은 “내 논리가 맞고 대표가 틀렸다”는 인식에서 출발하는 경우입니다. 논리적으로 보면 맞을 수 있습니다. 데이터로 보면 기획자의 판단이 더 타당할 수도 있습니다. 하지만 문제는 ‘누가 맞느냐’가 아니라, 기획자가 대표의 의견을 공개적으로 꺾는 순간 발생하는 권한 충돌 구조입니다.

대표의 판단은 회사 전체의 방향성을 기반으로 합니다. 반면 기획자가 보는 정보는 제품 단위, 기능 단위, 특정 데이터 단위에 국한됩니다. 이 차이를 이해하지 못하고 대표의 결정을 뒤집으려 하면, 기획자는 의도치 않게 자신의 역할 범위를 넘어서 대표의 판단권에 도전하게 됩니다. 이 순간 기획자는 실무적 의견 충돌을 넘어, 대표가 느끼는 ‘권한 침해’라는 정서적 거부감을 불러일으킬 수 있습니다.

더 큰 문제는, 대표의 판단을 꺾는 데 성공한다고 해도 기획자가 그 결정의 책임을 대신 지지 않는다는 점입니다. 대표는 여전히 최종 책임을 지고 있기 때문에 자신의 판단 구조가 흔들리는 경험을 불편하게 받아들일 수밖에 없습니다. 즉, 대표를 설득하는 일은 단순 의견 조율이 아니라 구조적 권한 관계를 건드리는 행동입니다. 이 사실을 이해하는 기획자는 의견이 달라도 ‘꺾기’보다는 ‘보완’을 선택하게 되고, 불필요한 갈등 대신 생산적인 협업을 만들어가게 됩니다.

4-2. 주니어 기획자가 흔히 빠지는 착각: “내가 더 맞으니까 바뀌어야 한다”

주니어 기획자들이 대표와 갈등에 빠지는 이유 중 하나는, 자신이 가진 논리적 판단이나 데이터 근거가 ‘정답’이라고 믿는 경향 때문입니다. 경험이 적을수록 “정답 중심 사고”에 갇혀 다양한 요소를 고려하기보다 하나의 논리로 전체 상황을 판단하려는 경향이 나타납니다.

그러다 보니 대표의 결정이 자신의 정답과 다를 때, 기획자는 이를 불합리로 받아들이며 설득을 시도합니다. 하지만 서비스 기획은 정답을 찾는 일이 아니라, 결정된 방향을 가장 잘 실행하는 방법을 찾는 일입니다. 대표가 가진 정보는 기획자보다 넓고, 리스크 감수성도 다르고, 판단의 기준값도 다릅니다. 그럼에도 주니어는 자신의 논리가 더 타당해 보이면 대표의 판단을 바꾸는 것이 기획자의 역할이라고 착각합니다.

이 착각은 곧바로 갈등을 낳습니다. 기획자가 정답을 주장하면 대표는 이를 ‘리더십 도전’으로 인식하고, 대표가 기획자의 의견을 거절하면 기획자는 이를 ‘비합리적 판단’으로 받아들여 조직 구조를 오해하게 됩니다. 성숙한 기획자는 대표의 판단을 바꾸는 것이 자신의 역할이 아님을 이해합니다. 기획자의 역할은 정답을 내는 것이 아니라, 결정된 방향을 어떻게 성공적으로 구현할지 구조화하는 것입니다. 이 착각에서 벗어나야 비로소 갈등 없는 기획 커리어가 시작됩니다.

4-3. 대표와 충돌이 발생했을 때의 진짜 문제는 ‘비전 충돌’이다

대표와 기획자가 특정 기능이나 정책을 두고 의견 충돌을 겪을 때, 기획자는 “왜 이 작은 차이로 이렇게 크게 부딪히지?”라고 생각하곤 합니다. 하지만 실제로는 그 기능의 옳고 그름 때문이 아니라, 그 뒤에 숨어 있는 비전·철학의 차이 때문일 때가 많습니다.

대표는 회사의 장기적 방향성과 브랜드 정체성, 사업 구조, 리스크 감수성을 기반으로 판단합니다. 반면 기획자는 사용자 관점, 제품 경험, 데이터 효율성 등 실무적인 기준으로 판단합니다. 이 두 기준은 충돌할 수밖에 없고, 충돌하는 순간 문제는 단순 기능 논쟁이 아니라 비전 충돌의 형태로 나타납니다. 비전이 충돌한 상황에서 설득을 시도하면 갈등은 더 심화됩니다.

대표는 자신의 리더십에 대한 도전으로 느끼고, 기획자는 자신이 무시당한다고 느끼기 때문입니다. 이때 필요한 접근은 설득이 아니라 ‘비전의 맥락을 이해하고 그 안에서 최적의 방법을 설계하는 것’입니다. 즉, 대표의 비전을 최대한 존중하면서도 기획자가 가진 전문성을 활용해 실행 구조를 보완하는 방식이 훨씬 실질적입니다.

만약 비전 자체가 완전히 다르다면, 설득이 답이 아니라 애초에 함께 일할 기반 자체가 맞지 않는 것입니다. 이 경우 기획자가 할 수 있는 최선의 선택은 설득이 아니라 결별 또는 창업이라는 대안입니다. 대표와 충돌할 때 문제의 본질이 ‘기능 논쟁’이 아니라 ‘비전 충돌’임을 이해하면, 기획자 스스로 갈등에서 한 발 물러서고 훨씬 더 성숙한 방식으로 문제를 바라볼 수 있게 됩니다.

왜 기획자는 대표를 설득하려 해선 안 되는가? (3)편에서 계속...

왜 기획자는 대표를 설득하려 해선 안 되는가? (1)

야메군 — Sun, 16 Nov 2025 11:58:49 +0900

세대의 변화 때문일까요? 아니면 개인이 추구하는 가치관과 일하는 방식이 달라졌기 때문일까요? 혹은 실무를 옆에서 바로잡아줄 사수의 부재 때문일까요? 정확한 원인은 단정할 수 없지만, 분명한 사실은 언제부터인가 ‘조직에 소속된 기획자의 역할’을 근본적으로 잘못 이해하는 경우가 많아졌다는 점입니다. 많은 주니어 기획자들이 기획자를 ‘서비스 방향을 결정하는 사람’, ‘대표의 판단을 교정하는 사람’으로 오해하고, 심지어 대표와 다른 의견을 주장하는 것이 능력의 증명이라고 믿기도 합니다.

하지만 이런 인식은 실제 조직에서의 기획자 역할과는 큰 괴리가 있습니다. 기획자는 의사결정권자가 아니라, 방향성을 구조화하고 실행력을 만드는 전문가입니다. 이 역할을 이해하지 못하면 기획자는 대표와 끝없는 설득 싸움을 벌이게 되고, 본연의 기획 업무는 흐려집니다. 그래서 이 글에서는 왜 기획자는 대표를 설득하려 해선 안 되는지, 그리고 기획자가 어떤 방식으로 대표와 협력해야 조직이 제대로 굴러가는지를 4회에 걸쳐 체계적으로 정리해보려 합니다.

1. 기획자들이 흔히 빠지는 ‘대표 설득’의 함정

기획 강의를 하다 보면 가장 자주 등장하는 질문 중 하나가 바로 “대표를 어떻게 설득할 수 있을까요?”입니다. 겉으로 보기엔 자연스럽고 실무적인 질문처럼 보이지만, 사실 이 질문 속에는 기획자 역할에 대한 근본적인 오해가 섞여 있습니다. 기획자가 대표를 설득해야 한다고 믿는 순간, 일의 본질은 흐려지고 조직 내 권한 관계도 어긋나기 시작합니다.

결국 ‘설득’은 기획자의 목표가 되어서는 안 되는 영역인데, 많은 주니어들이 이 부분에서 길을 잃곤 합니다. 이 글은 ‘대표 설득’이라는 단어가 왜 기획자를 위험한 길로 이끄는지, 그리고 기획자가 어떤 방식으로 사고해야 현실에서 훨씬 효율적으로 일할 수 있는지를 짚어보려는 목적에서 시작합니다. 기획자의 역할을 다시 바라보는 작은 관점 전환이, 실무에서는 surprisingly 큰 차이를 만들어 냅니다.

1-1. 기획 강의 16년 동안 반복적으로 등장한 질문

기획 강의를 16년 넘게 진행하면서 수많은 실무자와 예비 기획자를 만났습니다. 다양한 산업과 회사 규모에서 온 사람들이었지만, 신기하게도 어떤 배경을 가지고 있든 거의 빠짐없이 등장하는 질문이 있었습니다. 바로 “대표를 어떻게 설득할 수 있나요?”라는 질문입니다. 기획자의 고민이 아주 다양해 보이지만, 깊이 들어가 보면 대부분의 문제는 이 질문으로 귀결되는 경우가 많습니다.

어떤 기능을 넣어야 하는지, 어떤 서비스 방향이 옳은지, 어떤 데이터를 우선해야 하는지에 대한 고민보다, 왜인지 많은 기획자들은 ‘대표의 결정을 바꾸는 방법’에 더 많은 에너지를 씁니다. 심지어 직무 경험이 늘어날수록 업무 스킬보다 ‘대표 핸들링’에 더 많은 영향을 받는다고 착각하는 경우도 있습니다.

흥미로운 점은, 이 질문은 주니어일 때나 시니어일 때나 크게 다르지 않다는 것입니다. 즉, 기획이라는 직무가 가진 독특한 특성이 사람들로 하여금 대표 설득이라는 주제를 자연스럽게 떠올리게 만들고, 이것이 마치 기획자의 능력을 증명하는 방식처럼 오해되곤 합니다. 하지만 이 질문이 반복해서 등장한다는 사실 자체가 기획자가 자신의 역할에 대해 얼마나 혼란을 겪고 있는지를 보여주는 지표이기도 합니다.

1-2. “대표를 어떻게 설득할 수 있나요?”라는 질문이 잘못된 이유

표면적으로는 매우 실무적인 질문처럼 보일 수 있지만, “대표를 어떻게 설득할 수 있나요?”라는 질문은 본질적으로 완전히 잘못된 문제 정의입니다. 설득은 상대방의 논리나 판단을 내 쪽으로 끌어오는 행위입니다. 그런데 대표는 회사에서 최종 의사결정권을 가진 사람입니다. 그들의 결정은 기획자가 보기엔 다소 비논리적으로 보일 수 있어도, 그 뒤에는 시장 경험, 감각, 자금 운용 상황, 리스크 감수성, 그리고 본인이 짊어진 책임의 무게 등 복잡한 요소들이 깔려 있습니다.

기획자는 그 모든 맥락을 온전히 알 수 없습니다. 그런데 이 모든 것을 무시하고 “내 논리가 더 맞다”는 기준으로 대표를 설득하려 하는 순간, 기획자는 본질적으로 ‘권한 구조를 바꾸려는 행동’을 하고 있는 셈입니다. 더 근본적인 문제는, 설득을 목표로 삼는 순간 기획자의 시각은 조직 전체가 아니라 ‘대표와의 힘겨루기’로 축소된다는 점입니다. 이 질문이 반복된다는 사실 자체가 많은 기획자들이 문제 해결보다 권한 충돌에 더 매몰되어 있다는 신호이기도 합니다. 결국 설득은 기획자의 역할도 아니고, 성공 확률도 극히 낮은 잘못된 접근입니다.

1-3. 기획자 역할에 대한 근본적 오해

대표 설득에 대한 갈망이 반복되는 근본적 이유는 기획자들이 ‘자신의 역할’을 정확히 이해하지 못했기 때문입니다. 많은 주니어 기획자들이 기획자를 마치 회사의 ‘전략가’나 ‘의사결정자’라고 생각합니다. 그래서 비즈니스 방향을 정하고, 대표의 판단을 교정하며, 서비스의 최종 방향성을 이끌어야 한다고 느낍니다.

하지만 이는 기획자의 역할을 지나치게 과대평가한 오해입니다. 실제로 기획자의 역할은 방향을 결정하는 사람이 아니라, 정해진 방향을 어떻게 현실에서 구현할지를 설계하는 사람입니다. 즉, 기획은 판단의 권한을 행사하는 업무가 아니라, 구조를 만들고 실행력을 확보하는 업무입니다.

대표가 비전과 방향성을 제시하면, 기획자는 그것을 사용자 경험과 서비스 로직으로 번역해 ‘되게 만드는 사람’입니다. 그런데 많은 기획자가 대표의 판단을 바꾸려는 데 집착하면서 정작 자신이 가장 잘해야 할 “구조화”라는 본질적 기능을 소홀히 합니다. 이 오해가 풀리지 않는 한 기획자는 설득이라는 잘못된 게임판에서 벗어날 수 없습니다. 기획자의 영향력은 ‘대표를 이기는 것’이 아니라 ‘대표의 생각을 실행 가능한 형태로 바꾸는 능력’에서 나옵니다.

2. 대표는 ‘설득의 대상’이 아니라 ‘의사결정자’다

회사의 최종 의사결정권자는 대표입니다. 이는 단순한 직급 문제가 아니라, 법적·경영적·재무적 책임이 모두 대표에게 귀속되기 때문에 형성되는 구조적 위치입니다. 경험 많은 기획자는 이 지점에서 ‘설득’이라는 행위 자체가 얼마나 부적절한지 직감합니다. 대표는 어떤 결정을 하든 그 결과에 대한 모든 책임을 감당해야 하고, 그렇기에 대표의 판단은 단순 논리나 데이터만으로 움직이지 않습니다.

시장 경험, 본능, 리스크 감수력, 자금 상황 등 기획자가 알기 어려운 요소들이 복합적으로 얽혀 있습니다. 이런 상황에서 기획자가 대표의 판단을 바꾸려 드는 것은 본질적으로 ‘권한을 바꾸려는 시도’와 비슷한 효과를 냅니다. 따라서 기획자는 대표를 설득하려는 대신, 대표가 정한 방향성을 더 정교하게 다듬는 역할을 수행해야 합니다.

2-1. 왜 대표는 설득의 대상이 될 수 없는가

대표는 조직에서 단순히 ‘의견을 내는 사람’이 아니라, 회사의 최종적인 책임을 지는 사람입니다. 그 결정이 성공하든 실패하든, 그 결과가 대표의 이름으로 남습니다. 따라서 대표의 판단은 단순히 논리나 데이터만으로 움직이지 않으며, 기획자가 보기엔 모호하거나 비합리적으로 보일 때도 사실은 복합적인 요소가 반영된 결과일 때가 많습니다.

대표는 회사의 현금 흐름, 조직 유지 비용, 시장 변화, 투자자와의 관계, 법적 리스크, 사람 관리 등 기획자가 알기 어려운 많은 요소들을 동시에 고려하며 결정을 내립니다. 즉, 기획자가 접근할 수 없는 차원의 계산이 이미 대표의 머릿속에서 이루어지고 있는 셈입니다.

이런 구조 속에서 기획자가 대표를 “논리적으로 설득”하려고 한다는 것은, 사실상 대표의 판단 체계 자체를 바꾸려는 시도와 비슷합니다. 그렇기 때문에 설득 시도는 성공 가능성이 낮고, 성공한다 하더라도 대표 입장에서는 자신의 권한이 침해되는 경험으로 받아들일 수 있습니다. 결국 대표는 설득의 대상이 아니라, 방향성을 제시하는 사람, 그리고 그 방향에 책임을 지는 사람입니다.

기획자는 그 방향을 어떻게 실행 가능한 형태로 만들지를 고민해야 하지, 대표의 생각을 바꾸는 데 에너지를 소모할 필요는 없습니다. 대표를 설득하지 못했다고 해서 기획자가 부족한 것이 아니라, 설득하려 한다는 것 자체가 역할의 본질과 맞지 않는 접근입니다.

2-2. 대표의 판단 뒤에는 기획자가 보지 못하는 책임의 무게가 있다

대표의 결정은 때때로 직관적이고, 과감하고, 심지어 비합리적으로 보일 때가 있습니다. 하지만 그 이면에는 항상 기획자가 직접 경험하지 못한 ‘책임의 무게’가 존재합니다. 대표는 잘못된 판단을 하면 회사가 흔들리고, 팀원이 떠나고, 매출이 떨어지고, 투자자가 등을 돌리고, 조직 유지에 직접적 타격을 받습니다. 이 모든 부담이 대표 개인에게 집중적으로 쏠립니다.

반면 기획자가 실패했을 때의 리스크는 상대적으로 제한적입니다. 물론 기획자도 책임을 지지만, 그 책임은 ‘업무상 책임’이지 ‘존속 책임’은 아닙니다. 그래서 대표와 기획자는 본질적으로 다른 레벨의 무게를 지고 있으며, 이 차이가 판단의 방식과 리스크 감수성의 차이로 나타납니다. 기획자가 보기엔 작은 기능 하나라도, 대표에겐 회사 전체 전략과 리스크 맥락 속에서 해석됩니다. 따라서 대표의 판단이 다르게 보인다고 해서 그것이 비논리적이라고 단정지을 수 없습니다. 기획자가 아는 정보와 대표가 보는 정보의 스케일이 다르기 때문입니다.

결국 기획자가 대표를 설득하기 어렵고 해서도 안 되는 이유는, 대표의 판단이 기획자의 논리보다 우월해서가 아니라, 대표가 지는 책임의 범위가 기획자보다 훨씬 넓고 깊기 때문입니다. 이 책임의 비대칭을 이해하는 순간, 기획자는 대표의 결정을 바꾸려 하기보다 그 결정이 현실에서 가장 잘 작동하도록 구조화하고 보완하는 데 집중하게 됩니다.

2-3. ‘누가 맞는가’가 아니라 ‘누가 책임지는가’의 문제

기획자들이 대표와 의견 충돌을 겪을 때 가장 흔히 빠지는 함정은 ‘누가 더 옳은가’를 기준으로 논의를 전개하려 한다는 점입니다. 하지만 조직은 옳은 사람의 의견으로 움직이지 않습니다. 조직은 책임지는 사람의 결정으로 움직입니다. 대표는 회사 전체의 방향을 책임지기 때문에, 방향과 전략에 대한 최종 판단권을 갖습니다. 반대로 기획자는 기능과 로직을 구현하고 실행 구조를 만드는 역할을 갖습니다. 즉, 기획자는 판단의 정답을 내는 사람이 아니라, 결정된 방향을 현실에서 작동하도록 만드는 사람입니다.

이 구조를 이해하지 못한 채 대표에게 “이건 틀렸다”, “이 방향이 더 맞다”고 주장하는 순간, 기획자는 역할을 벗어나 ‘판단권 충돌’을 일으키게 됩니다. 그리고 이 충돌은 대부분 기획자에게 불리하게 작동합니다. 조직 구조를 정확히 이해하는 기획자는 ‘정답을 주장하려는 태도’ 대신 ‘결정권자의 판단을 더 안전하게 구현하는 방식’을 고민합니다.

그 과정에서 더 효율적인 대안을 제시할 수는 있지만, 그것은 설득이 아니라 보완입니다. 즉, 중요한 것은 기획자가 옳은가 그른가가 아니라, 그 결정의 무게를 누가 지는가의 문제입니다. 이 사실을 이해하는 순간, 기획자 스스로도 훨씬 효율적인 일 방식과 더 성숙한 기획자로서의 사고방식을 갖게 됩니다.

왜 기획자는 대표를 설득하려 해선 안 되는가? (2)편에서 계속...

LG, 김현수와 박해민 둘 다를 놓칠 수 있다고?!

야메군 — Sat, 15 Nov 2025 00:44:36 +0900

FA 시장이 열린 지 5일이 넘어가고 있지만 아직까지 김현수와 박해민의 LG 트윈스 계약 소식이 전해지지 않고 있습니다. 뉴스에 따르면 김현수 선수에게 이미 오퍼를 했으나 선수의 기대치에 미치지 못하는 수준으로 전해지고 있으며, 박해민 선수의 경우 차명석 단장이 직접 대표팀 숙소까지 찾아가서 대화를 나눈 것으로 알고 있으나 상황이 상황인지라 금액 오퍼까지는 하지 못한 것으로 알려지고 있는데요, 과연 두 선수의 다음 행보는 어떻게 될까요?

1. 협상이 아니라 위기다, LG 외야의 두 기둥이 동시에 흔들리고 있다!

“협상이 아니라 위기다, LG 외야의 두 기둥이 동시에 흔들리고 있다”

LG 트윈스가 마주한 이번 FA 시장의 분위기는 전례 없이 무겁습니다. 김현수와 박해민이라는 두 핵심 외야수가 동시에 시장에 나섰고, 두 선수 모두 협상 진전이 더딘 상황은 단순한 우려를 넘어 ‘현실적인 위기’라는 표현이 자연스러울 정도입니다. 특히 두 선수는 LG 외야의 중심축일 뿐만 아니라 클럽하우스 리더십, 경기 집중도, 경험치 등 팀 문화적 측면에서도 큰 비중을 차지해 왔습니다. 이런 상황에서 협상이 장기화되고, 외부 구단의 관심까지 더해지며 팬들의 불안감은 자연스럽게 커지고 있습니다. LG 관계자들이 “놓치지 않겠다”는 메시지를 반복적으로 내고 있음에도 실제 협상 테이블에서는 결론이 계속 미뤄지는 흐름이 이어지고 있습니다.

아니 왜 하필 사진을 뽑아도 인사하는 것같은 사진을 뽑았냐!!

이번 FA는 팬들이 느끼는 감정적 지점과 구단이 계산하는 현실적 요소가 강하게 충돌하는 시기이기도 합니다. LG는 우승 팀으로서 전력 유지라는 책무를 가지고 있지만, 세부적인 페이롤 구조나 향후 팀 운영 또한 고민하지 않을 수 없는 입장입니다. 나이가 있는 베테랑에게 장기 계약을 주는 것이 정답인지, 지금이 전력 유지에 가장 중요한 시점인지 판단은 쉽게 결론 내려지지 않습니다. 그렇다고 두 선수를 동시에 놓치는 결과는 팀 운영 차원에서 감당하기 어려운 손실입니다. 이처럼 양쪽 모두 양보 없이 복잡한 셈법을 가지고 있기 때문에 협상 과정이 지지부진해지는 것입니다.

무엇보다 이번 FA의 핵심은 “두 선수가 동시에 시장에 나왔다”는 점입니다. 둘 중 한 명만 협상 테이블에 앉아 있었다면 상황은 훨씬 덜 복잡했을 겁니다. 하지만 두 선수의 요구 조건, 시장가치, 구단의 판단 기준이 서로에게 영향을 주며 협상은 자연스럽게 장기전 양상을 띠고 있습니다. 이로 인해 구단도 섣불리 카드를 꺼내지 못하고, 선수 역시 빠르게 결정을 내릴 수 없는 상황이 만들어지고 있습니다. 결론적으로, LG는 지금 ‘협상 지연’이 아니라 ‘협상 전면 교착’이라는 말이 훨씬 가까운 국면에 들어온 셈입니다.

2. 김현수·박해민 협상 교착의 구조적 원인과 시장의 예상 밖 움직임

“멈춰선 테이블, 복잡해진 판… 왜 이번 FA는 예측이 불가능한가”

이번 FA 협상의 핵심은 단순히 금액 차이 때문만은 아닙니다. 김현수와 박해민 각각의 시장 가치가 예전과 달라진 데다, FA 시장 전체가 장기 계약에 신중하게 변화한 흐름이 맞물리며 협상은 구조적으로 어려운 방향으로 흘러가고 있습니다. 특히 두 선수는 포지션과 역할이 다름에도 시장에서 받게 될 평가가 서로에게 비교 기준이 되고 있다는 점이 협상을 더욱 복잡하게 만들고 있습니다. 예컨대 김현수의 경우 팀 내 리더십과 수년간 쌓아온 기여도가 강점이지만, 나이와 체력 문제가 계약 기간 협상의 걸림돌이 됩니다. 반대로 박해민은 수비와 주루에서 여전히 높은 가치를 인정받지만, 공격 생산성에서 기복이 있다는 점이 시장 가치의 변동성을 크게 만들어 놓고 있습니다.

두 선수의 최근 3년 핵심 지표 비교

이처럼 두 선수는 각자의 장단점이 뚜렷하고, 이 장단점이 FA 협상에서 서로 비교되는 구조 속에 놓여 있습니다. LG 입장에서는 “먼저 계약한 선수의 조건이 다른 한 명의 기준점이 되는 상황”을 우려할 수밖에 없습니다. 그래서 구단은 각 선수에게 동시에 조건을 제시하되, 최종 결론은 가능한 늦추려는 경향을 보이고 있습니다. 이런 흐름은 시장의 움직임을 불안하게 만들고, 다른 구단의 의중까지 가세하면서 협상은 더 복잡해지는 양상을 보입니다.

여기에 외부 시장도 문제입니다. 최근 KBO FA 시장은 예전처럼 과열되기보다는 신중하고 조심스러운 분위기로 흐르고 있습니다. 각 구단이 페이롤 관리에 더 민감해졌고, 장기 계약을 통한 리스크를 피하려는 기조가 강해졌습니다. 이러한 환경 변화는 경험 많은 베테랑 FA에게 다소 불리하게 작용할 수 있습니다. 하지만 동시에 수비·주루형 선수나 팀 리더십을 갖춘 베테랑을 원하는 특정 구단이 존재한다면, 시장은 언제든 반전이 일어날 수 있습니다.

최근 5년간의 FA 시장 트렌드

결국 LG는 지금 수많은 변수가 겹쳐진 복잡한 협상판 한가운데 있습니다. 구단이 조건을 신중히 검토하길 원하는 만큼, 선수 측도 시장의 흐름을 지켜보며 결정을 늦추고 있습니다. 이 때문에 이번 FA는 어느 누구도 결말을 예측하기 어려운, 매우 이례적인 국면으로 흘러가고 있습니다.

3. 두 선수를 모두 놓칠 경우 LG 전력·문화·클럽하우스에 나타날 충격

"전력 공백을 넘어 정체성의 흔들림까지—LG가 감당해야 할 후폭풍”

두 선수를 모두 놓치는 시나리오가 현실화될 경우 가장 큰 타격은 외야 전력의 붕괴입니다. 김현수의 컨택 능력과 중심 타선 경험, 박해민의 수비 범위와 주루 능력은 단순한 포지션 역할 이상이었습니다. 특히 김현수는 클럽하우스에서 선수단을 이끄는 존재로 평가받아 왔고, 박해민은 수비 안정감을 통해 경기 리듬을 잡아주는 역할을 했습니다. 이 두 축이 무너지면 LG는 경기력뿐 아니라 팀 분위기까지도 큰 타격을 받을 수 있습니다.

최근 3년간 두 선수의 WAR

우승 이후 팀이 가져가야 할 가장 중요한 요소는 ‘정체성 유지’입니다. LG는 지난 몇 년간 뛰어난 조직력과 단단한 클럽하우스 문화를 기반으로 우승에 도달했습니다. 그 중심에는 베테랑들의 존재감이 있었고, 젊은 선수들은 그 아래에서 안정적으로 성장할 수 있었습니다. 만약 김현수와 박해민이 동시에 빠져나간다면, 이 정체성 자체가 흔들리게 됩니다. 단순히 경기력에서의 공백을 메우는 수준을 넘어 팀의 내부 분위기까지 재정비해야 할 상황이 됩니다.

또한 외야 전력 공백은 라인업 구성에도 직격타를 줄 수 있습니다. LG는 좌우 타선 밸런스를 중요하게 생각하는 팀이고, 외야는 수비력 유지가 필수적인 포지션입니다. 두 선수가 빠지면 기본적인 라인업 구축 과정부터 어려워지고, 수비 부담이 커지는 내야수·투수진에게까지 악영향이 이어질 수 있습니다. 이처럼 두 선수의 이탈은 단순한 포지션 문제를 넘어 '팀 전체의 연결성'을 흔들 위험이 있습니다.

궁극적으로 LG는 이번 FA 협상을 통해 단순한 전력 유지 이상의 의미를 지켜야 하는 상황에 놓여 있습니다. 그리고 그 무게는 구단과 팬, 선수 모두에게 깊은 영향을 미치게 될 것입니다.

4. LG가 선택해야 할 플랜B: 외부 영입, 내부 대체, 라인업 재구성의 현실성

“놓쳤다면? 그다음은 단순한 대체가 아니라 팀 전체의 재설계다”

만약 LG가 두 선수를 놓친다면 가장 먼저 고민해야 할 문제는 '대체 자원 확보'입니다. 그러나 김현수와 박해민을 단순히 대체할 수 있는 외야 자원은 시장에서 많지 않습니다. 수비·주루 특화형 중견수를 외부에서 영입하는 것도 쉽지 않고, 중심타선의 경험치를 가진 베테랑을 찾는 일은 훨씬 더 어렵습니다. 그렇다면 LG는 자연스럽게 내부 성장 자원에 눈을 돌릴 수밖에 없습니다. 예컨대 이재원의 외야 전환 여부, 신예 외야수들의 기용 확대 등 다양한 시나리오가 내부에서 검토될 것입니다.

플랜별 외야 라인업 구성 비교

하지만 이런 플랜B는 어느 하나도 단순하지 않습니다. 내부 자원에게 기회를 주는 것은 장기적으로 좋은 방향일 수 있지만, 당장 우승 전력을 유지해야 하는 입장에서는 위험성이 뒤따릅니다. 외부 FA를 통한 보강 역시 비용 대비 효율을 고려해야 하고, 시장이 얇은 만큼 원하는 자원을 얻지 못할 가능성도 큽니다. 결국 LG는 단순한 ‘대체 선수 영입’을 넘어 라인업의 구조를 다시 설계하는 수준의 재편을 고민해야 합니다.

그 과정에서 팀의 우선순위, 즉 공격력 강화인지 수비 안정인지, 혹은 장기적 성장 기반 마련인지에 대한 판단이 중요해집니다. 두 선수가 모두 빠진다면 LG는 공격과 수비 두 측면에서 모두 변화를 가져가야 할 상황입니다. 팀이 지향했던 ‘공·수 균형’의 가치가 변화할 수도 있고, 특정 포지션에 투자를 집중하는 전략으로 선회할 가능성도 존재합니다.

이처럼 LG가 선택할 플랜B는 생각보다 훨씬 복잡하고, 단순 보강이 아니라 "체계 재설계"에 가깝습니다. 결국 이 장에서는 LG가 어떤 방향성으로 접근해야 가장 현실적인가를 고민하는 배경을 살펴볼 수 있습니다.

5. 경쟁 구단의 이해관계와 영입 가능성: 왜 협상 테이블이 더 복잡해지는가?

“LG만의 협상이 아니다—시장을 흔드는 ‘보이지 않는 경쟁자들’”

김현수와 박해민 모두 LG 외에서도 충분히 매력적인 카드입니다. 김현수의 경우 좌타 거포 생산력이 필요한 팀이라면 반드시 관심을 가질 수 있는 유형이고, 박해민은 리그에서 손꼽히는 수비·주루형 센터라인 자원입니다. 시장은 조용하지만, 실제로는 여러 구단에서 두 선수의 거취를 예의주시하고 있다는 점이 협상을 더 어렵게 만들고 있습니다. LG가 조금이라도 주저하는 순간 외부 구단이 빠르게 움직일 가능성은 충분히 존재합니다.

KBO 구단별 외야 포지션 필요도 히트맵, 박해민의 경우 한화나 삼성에서 매우 중요한 가치로 인정할 것으로 예상

이런 경쟁 구단의 존재는 LG 협상팀에 큰 압박으로 작용합니다. ‘우리 팀에서도 필요한 선수’라는 인식이 확산되는 순간 시장 가격은 자연스럽게 상승합니다. 특히 베테랑 FA의 경우 성적보다 역할 가치(정신적 영향력, 수비 안정, 팀 리더십 등)로 평가받는 경우가 많기 때문에, 특정 구단이 기대 이상의 조건을 제시하면 LG는 대응이 어려워질 수 있습니다. 시장이 조용해 보이지만, 실상은 서로의 움직임을 세밀하게 읽는 '수싸움의 장'이 되고 있는 셈입니다.

또한 FA 시장의 변화도 변수입니다. 최근 구단들은 장기 계약을 줄이는 대신 단기·옵션 중심 계약을 선호하고 있습니다. 하지만 특정 별도 자원이 필요하다면 예상을 vượt는 조건을 제시하는 경우도 적지 않습니다. 이런 불확실성 속에서 LG는 두 선수를 동시에 잡아야 한다는 부담을 안고 있습니다. 결국 FA 협상은 LG만의 문제로 볼 수 없습니다. 보이지 않는 경쟁자들이 판을 흔들고 있고, 이 움직임은 언제든 상황을 반전시킬 수 있는 잠재적 위험 요소로 남아 있습니다.

6. 결국 LG는 어떤 결론에 도달할까: 재계약 여부를 가를 결정적 변수

“남을까, 떠날까… 선택을 갈라놓는 몇 가지 결정적 트리거”

결국 두 선수의 최종 선택은 몇 가지 핵심 변수에 따라 크게 갈리게 됩니다. 첫 번째 변수는 계약 기간입니다. 선수 입장에서는 마지막 FA가 될 가능성이 있는 만큼 안정성을 원하고, 구단은 나이를 고려해 과도한 장기 투자를 주저하는 모습입니다. 두 번째는 금액 문제입니다. 팀 기여도, 시장 상황, 팀내 역할 등을 고려하면 구단과 선수의 기대치가 충돌할 가능성이 큽니다. 여기에 팀 내 지위, 출전 기회, 우승 경쟁력 등 비금전적 요소도 결정을 좌우하는 중요한 요인입니다.

더 나아가 선수 개인의 커리어 방향성도 이번 협상에서 중요한 변수가 됩니다. 김현수의 경우 선수 생활 후반부에 원하는 환경과 팀 내 역할이 중요하게 작용할 수 있고, 박해민은 여전히 실전 경쟁력이 유지되고 있는 만큼 출전 기회와 역할 비중이 주요 고려 요소입니다. LG는 두 선수가 팀 내에서 어떤 역할을 수행할 수 있는지 설득해야 하는 상황이고, 선수 측은 팀이 제시하는 미래 구상을 얼마나 신뢰할 수 있는지 따져보는 과정에 있습니다.

이처럼 양측의 기대가 서로 다른 방향으로 흐를 때 협상은 자연스럽게 난항을 겪게 됩니다. 하지만 어느 한쪽이 큰 폭의 양보를 하거나 시장 상황이 급변한다면 흐름은 완전히 뒤바뀔 수 있습니다. 결국 FA 협상이란, 서로의 가치 판단이 단 한순간에 변할 수 있는 복잡한 과정이며, 이번 LG의 경우가 특히 그렇습니다.

7. 팬·구단·선수 모두가 마주한 FA 협상의 본질: 위기일까, 기회일까?

“이별의 기로에서 묻는 질문—FA는 위기인가, 새 판을 짜는 기회인가”

FA 협상은 늘 양면성을 품고 있습니다. 잔류가 팀 안정과 전력 유지에 도움이 되는 것처럼 보이지만, 이별이 오히려 팀의 중장기적 변화를 이끌어내는 기회가 되기도 합니다. LG는 이번 FA를 통해 ‘지금을 위한 선택’과 ‘미래를 위한 방향성’ 사이에서 다시 한 번 고민하게 될 것입니다. 팬들의 기대, 선수의 바람, 구단의 운영 철학은 서로 충돌하면서도 결국 하나의 결론을 향해 나아갑니다.

이번 협상이 LG에게는 위기처럼 보이지만, 동시에 팀 운영의 기준을 다시 세울 수 있는 중요한 시기이기도 합니다. 두 선수가 남는다면 우승 전력을 유지하는 데 큰 힘이 되고, 떠난다면 새로운 판을 짜야 할 이유가 생기게 됩니다. FA는 결국 변화의 과정이자 선택의 갈림길입니다. LG가 어떤 방향을 선택하더라도 이번 FA는 팀이 미래를 설계하는 데 중요한 이정표가 될 것입니다.

마무리하며...

FA라는 무대는 매년 반복되지만, 매년 같은 결론을 내리지 않습니다. 이번 LG의 FA 협상은 그 어느 때보다 복잡하고, 양쪽 모두에게 결코 가벼운 결정이 아닙니다. 김현수와 박해민은 팀을 대표하는 얼굴이자 외야 전체 구조를 지탱해 온 존재였고, 이들을 둘러싼 선택은 단순히 ‘잡느냐, 놓치느냐’의 문제가 아니라 앞으로 몇 년간 LG의 방향성을 규정하는 분기점이 되기 때문입니다. 그래서 지금 LG가 마주한 순간은, 위기이면서 동시에 기회가 될 수 있는 위험한 균형점입니다.

구단 입장에서는 이 두 선수와 함께 만들어 온 팀의 문화를 지키고 싶은 마음이 분명히 있고, 팬들 역시 익숙한 얼굴을 다시 잠실구장에서 보고 싶어 합니다. 하지만 팀을 운영해야 하는 입장에서는 현실적인 판단이 필요하고, 선수 역시 자신의 마지막 FA일지 모르는 기회를 최대한 현명하게 선택해야 합니다. 이 간극이 좁혀지지 않는다면 협상은 더욱 길어질 것이고, 그 사이 팀은 새로운 선택을 해야 하는 시점에 조금씩 가까워질 것입니다.

어쩌면 이번 FA 협상은 LG라는 조직이 앞으로 어떤 팀이 되고 싶은지를 묻는 질문일지도 모릅니다. 경험과 안정에 기대어 지금의 전력을 유지할 것인지, 아니면 세대 전환과 변화의 파도를 받아들여 새로운 방향성을 향해 나아갈 것인지. 어느 쪽이 정답이라고 단정할 수는 없지만, 중요한 것은 팀이 선택한 방향을 얼마나 일관되게 이끌어갈 수 있느냐입니다. 그 선택의 첫 번째 단추가 바로 이번 두 내부 FA 협상입니다.

결과가 잔류이든 이별이든, 중요한 것은 LG가 이 과정을 통해 ‘앞으로의 LG’를 더 선명하게 그려내야 한다는 것입니다. 팬들은 그 결과를 기다리고 있고, 구단은 더 많은 것을 고민하고 있으며, 선수들은 스스로가 원하는 미래를 위해 결정을 내릴 것입니다. 그리고 잠실구장의 불빛 아래에서, 결국 이 선택은 몇 년 뒤 LG가 어떤 모습으로 서 있을지를 결정짓는 중요한 출발점으로 남게 될 것입니다. LG의 시간이 다가오고 있습니다. 이번 선택을 어떻게 기록하게 될지는, 이제 곧 모든 이가 확인하게 될 것입니다.

김현수·박해민 FA 계약 왜 늦어질까? LG 트윈스 협상 지연의 모든 이유

야메군 — Thu, 13 Nov 2025 12:53:46 +0900

지난 11월 9일(일) 2025년 FA 시장의 막이 올랐습니다. 그런데 조용해도 너무 조용합니다. 어디가 어느 선수를 노리고 있네, 어떤 선수는 두 팀 이상의 경쟁이 붙었네 등 설왕설래는 있지만, 실제 계약으로 진행된 사례는 아직까지 확인되지 않고 있습니다. 과거와 달라진 시장의 모습이 살짝 이질적인 느낌 마저 드는데요. 2025년 프로야구 통합 우승팀 LG 트윈스는 이미 외부 FA는 관심이 없으며, 내부 FA인 김현수, 박해민만을 잡겠다고 천명한 바가 있습니다. 해서 오늘은 이 두 선수의 계약이 늦어지는 이유를 중심으로 글을 정리해봤습니다.

1. LG 트윈스, FA 협상이 왜 늦어지는가?

"우승 팀의 겨울은 왜 이렇게 조용할까?"

2025시즌 우승을 차지한 LG 트윈스에게 올겨울 가장 중요한 과제 중 하나는 바로 외야 주력 두 선수인 김현수와 박해민의 FA 재계약 문제입니다. 두 선수는 우승 전력의 뼈대를 형성해온 핵심 자원으로서, 전력 공백을 피하기 위해서라도 구단 입장에서는 반드시 고민해야 하는 카드입니다. 하지만 시즌이 끝난 지 시간이 꽤 흐른 지금까지도 두 선수와의 협상 소식은 조용합니다. 보통 우승 팀의 주전급 FA라면 협상 초기부터 빠르게 잔류 논의가 진행되는 것이 일반적이지만, 올겨울 LG의 행보는 오히려 신중함을 넘어 다소 느긋해 보일 정도입니다.

이러한 상황은 자연스럽게 LG 팬들에게 여러 추측과 걱정을 불러일으키고 있습니다. “혹시 구단이 둘 중 한 명의 대체 가능성을 검토하고 있는 것은 아닌지?”, “두 선수의 요구 조건이 예상보다 높게 형성된 것은 아닌지?”, “아니면 구단의 전략적 판단 때문에 의도적으로 협상 시기를 미루고 있는 것은 아닌가?” 등 다양한 의견이 팬들 사이에서 오가고 있습니다. 그러나 표면적으로 보이는 지연의 이면에는 훨씬 복합적인 요인이 자리하고 있으며, 그 배경을 하나씩 들여다보면 현재의 상황이 단순히 LG만의 문제가 아니라 KBO FA 시장 자체의 흐름 변화와도 깊은 관련이 있다는 점을 확인할 수 있습니다.

따라서 이번 글에서는 ‘왜 늦어지고 있는가’를 중심에 두고, FA 시장의 구조적 변화와 LG 구단의 전략, 선수 측의 협상 방식, 그리고 두 선수가 가진 고유한 포지션 가치가 어떻게 얽혀 있는지를 종합적으로 살펴보고자 합니다. 기존 글들에서 다루었던 재계약 전망이나 감성적 가치 중심의 접근이 아니라, 보다 제도적이고 전략적인 관점에서 이 문제를 해석함으로써 현재 협상 지연 현상이 갖는 의미를 깊이 있게 분석해보려고 합니다.

2. 2025~2026 KBO FA 시장 지연 현상과 그 배경

“FA 시장 전체가 느려졌다: 변한 것은 선수도, 구단도, 시장도”

올해 FA 시장은 유독 조용하고 더딘 흐름을 보이고 있습니다. 시즌 종료 직후 FA 승인 명단이 발표된 이후에도 며칠 동안 계약 발표가 한 건도 나오지 않는 이례적 상황도 있었다는 점은 시장이 어떤 변화를 겪고 있는지를 보여주는 중요 징후입니다. 한때 FA 시장이 ‘빅보이’ 선수들의 몸값 경쟁으로 뜨겁게 달아오르던 시절이 있었다면, 최근 몇 년간은 완전히 다른 기조가 형성되고 있습니다. 특히 리그 전반적으로 페이롤 관리가 강조되고, 장기 계약의 리스크가 실질적인 부담으로 작용하기 시작하면서 구단들이 FA 시장에서 한층 신중해지는 흐름이 두드러지고 있습니다.

첫 번째 요인은 장기 계약에 대한 리그 전체의 피로감입니다. 코로나 시기 이후 연평균 매출 구조가 흔들린 구단들이 많았고, 예전처럼 과감한 ‘도박성’ 계약을 감행하기 어려워졌습니다. 장기 계약으로 묶인 베테랑 선수들의 퍼포먼스 하락 사례가 쌓이면서 구단들은 자연스럽게 계약 기간과 총액을 줄이는 방향으로 기조를 변경하게 되었습니다. 이 때문에 협상 테이블을 열었다고 해서 바로 계약이 성사되지 않으며, 구단은 다양한 변수를 면밀하게 검토한 후에야 움직이게 됩니다.

연도별 FA 계약 시점 비교

두 번째 요인은 샐러리캡·전력 균형 정책 강화입니다. 리그는 각 팀의 페이롤 부담 완화와 전력 균형을 위해 여러 제도적 장치를 도입했고, 이는 고액 베테랑 FA의 시장 형성 속도를 자연스럽게 늦추는 방향으로 작용합니다. 샐러리캡에 근접한 팀들은 단순히 좋은 선수라서 잡는 방식이 아니라, 장기적인 포트폴리오 관점에서 계약을 재검토하게 됩니다.

세 번째는 선수 측의 협상 전략 변화입니다. 과거에는 FA 선언 직후 빠르게 협상이 진행되는 경우가 많았지만, 최근 FA 시장은 전체적으로 가격 형성이 늦게 이루어지기 때문에 선수들도 서두르지 않으려는 경향을 보입니다. “시장을 좀 더 지켜보자”, “다른 구단의 움직임도 확인해 보자”는 심리가 자리하면서 협상 타이밍이 뒤로 밀립니다.

이처럼 FA 시장 전반의 변화는 특정 선수 개개인을 넘어, 전체 생태계 차원에서 계약 속도가 늦어지는 원인으로 작용하고 있습니다. 따라서 LG의 김현수, 박해민 FA 협상 지연 역시 개인 이슈로만 보기 어렵고, 시장 전체가 만들어낸 흐름 속에 놓인 구조적 사건이라고 보는 것이 더 합리적입니다.

3. LG 트윈스의 페이롤과 우승 이후 재편 전략이 만든 협상 변수

“우승의 대가: 페이롤과 재편 전략이 만든 복잡한 퍼즐”

LG 트윈스는 2025시즌 우승 이후 가장 복잡한 겨울을 맞이한 팀 중 하나입니다. 우승 팀이 겪는 가장 큰 고민은 바로 전력 유지와 페이롤 관리의 충돌입니다. 전력 유지를 위해서는 핵심 자원을 잡아야 하지만, 무리한 계약을 체결하면 다음 시즌과 그 다음 시즌의 팀 운영이 어려워지기 때문입니다. LG는 이미 최근 몇 년간 외국인 투수 재계약, 내야·불펜 핵심 자원에 대한 연봉 상승, 그리고 젊은 선수들의 옵션 조정 등 여러 요소가 페이롤 상승 압력으로 작용하고 있습니다.

특히 LG는 기존의 고액·장기 계약 비중이 높은 구단이라는 점도 중요한 요인입니다. 이미 여러 베테랑 선수들이 장기 계약으로 묶여 있고, 외국인 선수들도 비교적 높은 수준의 투자 비중을 차지하고 있습니다. 이러한 환경에서 FA 외야수 두 명에게 어떤 조건으로 계약을 제시하느냐는 단순한 재계약 여부 이상의 문제입니다. 페이롤 구조를 다시 짜야 하고, 향후 몇 년간의 팀 운영 부담까지 고려해야 하기 때문입니다.

구단 페이롤 비중 파이

또한 우승 팀은 전력 누수가 곧 “우승 창 유지 기간” 단축으로 이어지기 때문에, 구단 입장에서는 섣불리 결정을 내리기 어렵습니다. 두 선수를 모두 잡아야 한다는 명분은 있지만, 조건을 어떻게 가져가야 미래 리스크를 최소화할 수 있을지에 대한 계산이 반드시 필요합니다. 특히 김현수는 나이 리스크가, 박해민은 특정 역할 중심의 특수 포지션이라는 시장 평가 문제가 있어 구단이 내부적으로 여러 시나리오를 검토하고 있을 가능성이 높습니다.

결국 LG가 협상에 신중한 것은 “잡느냐 마느냐”보다 “어떤 방식으로 잡을 것인가”에 대한 고민이 훨씬 크기 때문이며, 이 전략적 판단 과정이 협상 지연으로 이어지고 있다고 볼 수 있습니다.

4. 김현수·박해민 FA 계약이 복잡한 구조적 이유

“두 외야수, 같은 FA이지만 전혀 다른 협상 난이도”

김현수와 박해민은 둘 다 외야수이지만, FA 시장에서의 평가 기준은 완전히 다릅니다. 김현수는 팀 리더십과 타격에서의 꾸준함, 클럽하우스 영향력 등으로 높은 내부 가치를 평가받지만, 반대로 나이와 잔부상 리스크는 분명한 협상 부담으로 작용합니다. 특히 외야수 포지션에서 30대 후반 선수에게 장기 계약을 제시하는 일은 최근 KBO 시장 기조에서는 매우 신중하게 접근할 수밖에 없는 영역입니다.

포지션별 FA 계약 평균 연령 vs 평균 계약 기간 산점도

반면 박해민은 뛰어난 수비 범위와 주루 센스를 갖춘 독특한 유형의 외야수입니다. 하지만 이 유형의 선수는 타격 스탯 중심으로 평가되는 FA 시장에서 가치가 천천히 책정되는 경향이 있습니다. 즉, 한 시즌 OPS나 장타력 지표가 계약 조건에 큰 영향을 미치는 현실을 고려하면, 수비·주루 특화형 선수는 시장에서 거래가 빠르게 일어나지 않는 구조적 한계가 있습니다. 결국 박해민의 가치를 정확히 산정하기 위한 시간이 필요하다는 점도 협상 지연으로 이어지는 요인이 됩니다.

또한 두 선수 모두 “단순 전력 보강형 FA”가 아니라, LG라는 팀의 정체성을 구성하는 자원이라는 점도 협상 난이도를 크게 높이는 요소입니다. 구단은 이들이 단순히 기량만 가지고 평가할 수 없는 선수라는 점을 알지만, 시장 논리는 결국 기량과 나이를 기준으로 움직입니다. 이 ‘내부 가치 vs 외부 시장 가치’의 괴리가 이번 FA 협상에서 특히 크게 나타나고 있으며, 이 간극을 좁히기 위해 양측 모두 시간 소모를 감수하고 있는 상황으로 보입니다.

5. 선수 측도 서두르지 않는 FA 시장, 왜 기다리는가

“서두를 이유가 없다: 기다림 자체가 협상력인 시대”

선수 입장에서도 지금 협상을 서두를 이유는 명확하지 않습니다. 최근 FA 시장은 가격 형성 자체가 밀려 있는 상태이기 때문에, 빠르게 계약하는 것보다 시장 상황을 더 지켜본 뒤 움직이는 편이 유리한 경우가 많습니다. 특히 베테랑 FA는 ‘첫 계약이 시장 기준점이 된다’는 점을 누구보다 잘 알고 있습니다. 그렇기에 김현수와 박해민 역시 서로의 계약 상황과 다른 포지션 FA들의 계약 흐름을 체크하며 최적의 타이밍을 잡고 있을 가능성이 높습니다.

계약 시점에 따른 평균 계약 총액 변화

또한 외부 구단들의 관심 여부는 협상 지연에 중요한 변수입니다. 구단이 적극적으로 움직이는 것이 확인된다면 선수 측은 자신들의 가치를 한 단계 더 높일 수 있고, 반대로 시장이 조용할 경우에는 조건 조정 전략으로 전환하는 식의 옵션을 모두 열어둘 수 있습니다. 따라서 선수 측도 현재 시장에서 서두르기보다 ‘기다림을 통해 협상력을 유지한다’는 전략을 선택했을 가능성이 큽니다.

무엇보다 이번 FA는 두 선수 모두 “커리어 마지막 대형 계약이 될 가능성”이 높기 때문에, 선수 측으로서는 더욱 신중할 수밖에 없습니다. 마지막 계약은 단순히 금액뿐 아니라 역할, 보장 기간, 구단의 비전까지 모두 고려해야 하는 요소이므로, 오히려 시간을 들이는 것이 장기적으로 유리한 판단이 될 수 있는 것입니다.

6. 두 외야 FA를 동시에 다뤄야 하는 LG만의 특수 상황

“둘 중 누가 먼저? 순서 하나가 시장 전체를 흔든다”

LG의 이번 FA가 더욱 복잡해지는 핵심 이유는 바로 두 명의 주전 외야수 계약을 동시에 처리해야 한다는 점입니다. 이는 리그 전체적으로도 흔치 않은 상황입니다. 한 팀에서 같은 포지션의 핵심 FA가 동시에 시장에 나오면, 구단은 자연스럽게 ‘어느 선수를 먼저 잡을 것인가’라는 문제에 직면합니다. 그런데 이 순서 결정 자체가 두 선수의 시장 가치 형성에 영향을 미치기 때문에, LG 입장에서는 어느 한쪽부터 먼저 움직이기가 쉽지 않습니다.

예를 들어, 만약 LG가 김현수와 먼저 계약을 체결한다면 박해민 측에서는 그 계약 조건을 기준점으로 새로운 조건을 제시할 수 있습니다. 반대로 박해민과 먼저 계약하면 김현수 측이 “내부 가치 기준”을 보다 높게 요구할 가능성이 생깁니다. 즉, 한 선수의 계약이 다른 선수에게 사실상의 잣대가 되는 구조는 구단이 협상을 더욱 신중하고 전략적으로 가져갈 수밖에 없는 상황을 만듭니다.

또한 LG가 둘 중 한 명을 먼저 계약해 버릴 경우, 남은 한 명은 외부 구단에게 갑자기 ‘구매 가능한 핵심 FA’로 보일 수 있습니다. 이 경우 시장 경쟁이 오히려 더 치열해지고, LG로서는 협상 주도권을 잃을 위험도 있습니다. 이러한 복합적 협상 구조는 구단이 의도적으로 시간을 길게 가져가는 전략적 선택지로 이어지고 있으며, 결과적으로 양쪽 모두가 신중함을 택하는 형태가 협상 지연의 실질적 원인이 되고 있습니다.

7. FA 협상 지연이 팬·팀에 미치는 실제 영향

“시간이 길어질수록 커지는 불안, 흔들리는 시즌 준비”

협상이 길어지면 팬들은 가장 먼저 불안을 느끼게 됩니다. 우승 전력을 유지해야 한다는 절대적 과제가 있는 상황에서 핵심 선수 두 명의 미래가 불투명하다는 점은 팬 심리에 큰 영향을 미칩니다. “혹시 나가는 것 아니냐”, “구단이 재계약 의지가 있는 것이 맞느냐”라는 질문들이 자연스럽게 나오게 되고, 이는 팬 커뮤니티 전반에 불안감을 퍼뜨립니다.

계약 지연 일수 vs 시즌 준비 영향

팀 운영 측면에서도 지연은 분명한 영향을 줍니다. 먼저, 스프링캠프 로스터 구성과 시즌 준비 계획을 수립하는 시점이 늦어질 수밖에 없습니다. 만약 둘 중 한 명이 이탈할 경우 대체 자원을 영입해야 하거나, 내부 육성 플랜에 속도 조절이 필요해질 수 있기 때문입니다. 이런 변화는 구단 전체의 오프시즌 운영에 영향을 주며, 장기적으로는 팀 전략에도 변동성을 만들어냅니다.

또한 협상이 지연될수록 선수 본인들도 준비에 불안함을 느낄 수 있습니다. 비시즌 동안 체계적인 준비를 하려면 계약 안정감이 필요한데, 계약 시기가 늦어질수록 심리적·육체적 컨디션 관리에 어려움이 생길 수 있습니다. 결국 지연은 단순히 “몇 날 며칠 늦는 문제”가 아니라, 시즌 전반의 흐름을 형성하는 중요한 요소가 됩니다.

8. LG 트윈스와 김현수·박해민의 FA 계약 전망

“늦지만 방향은 보인다: LG의 선택이 만들어갈 몇 년 후”

지금까지 살펴본 것처럼, 김현수와 박해민의 FA 계약이 늦어지는 이유는 단순한 금액 차이나 협상 난항 때문이 아니라, 여러 구조적·전략적 요인들이 복합적으로 얽혀 있기 때문입니다. FA 시장 자체가 늦어지는 흐름 속에 있고, LG 구단은 페이롤 조정과 우승 이후 전략 재정비에 몰두해야 하는 상황이며, 두 선수의 포지션적 특성 또한 빠른 계약을 어렵게 만들고 있습니다. 여기에 두 선수를 동시에 협상해야 하는 특수한 구조가 더해져 시간 소모는 불가피한 흐름이 된 것입니다.

그럼에도 불구하고 전체적인 맥락을 살펴보면, 두 선수 모두 LG 잔류 가능성이 높다는 점은 여전히 유효합니다. 다만 그 과정은 단순히 이적 시장의 수요·공급이 아니라, 팀의 중장기 청사진과 선수들의 마지막 FA 전략이 조율되는 단계라는 점에서 시간이 필요한 것입니다. 결국 이번 FA 협상은 단순한 계약 문제를 넘어, LG 트윈스가 향후 몇 년 동안 어떤 팀을 만들고자 하는지 보여주는 중요한 시그널이 될 겁니다.

다만, 이러한 분석적 시각을 다 떠나서 두 선수에게 부탁하고 싶은 것이 있습니다. 물론 프로는 냉정합니다. 또 프로는 돈으로 이야기를 합니다. 하지만 만일 두 선수가 LG 트윈스에 가지고 있는 로얄티가 있다면 임찬규 선수처럼 LG 잔류를 공식적으로 선언해서 팬들의 불안한 마음을 안정시켜주고 더불어 팬들의 뜨거운 사랑을 받는 선수가 되었으면 하는 바람입니다...

인용 기사
“50억→78억→52억→70억! ‘돈 펑펑’ 쓰던 FA 시장, 아직까진 ‘…’”
“외부보다 ‘집단속’ 우선인 LG…’우승 주역’ 김현수-박해민, FA…”
“KBO FA시장, 구단·선수 눈치 싸움 ‘펄펄’… 3일째에도 계약 ‘0’ …”
“LG 김현수-박해민 잔류 총력전… 그런데 외부에서 ‘오버페이’하면 놓친다고 왜?”
“‘2년 25억에서 시작’ LG와 김현수의 FA 협상, 금액 보다 계약…”
“‘김현수·박해민 잡겠다는 LG… ‘우승 DNA 지킬 것’”
“‘김현수·박해민 당연히 잡아야죠’ LG 우승 주역 내년에도 함께한다!”

스토브리그 최대 관심, 한화 노시환 장기계약 시나리오 총정리

야메군 — Tue, 11 Nov 2025 00:07:19 +0900

“FA 시장의 문이 열리자마자, 가장 뜨거운 이름은 비FA 노시환이었다.”

최근 들어 작성했던 야구 관련 콘텐츠로 짐작하셨겠지만 전 LG 트윈스 팬입니다. 때문에 가급적 LG 트윈스의 동향이나 선수들 이야기 중심으로 콘텐츠를 작성할 생각이었습니다. 하지만 최근 FA 대어급 선수 뿐만 아니라 비 FA 선수 중에서도 다년 계약 이슈가 있어 급히 정리해봤는데요. 바로 한화 이글스의 노시환 선수 입니다.

FA 시장이 본격적으로 문을 연 지금, 노시환(이하 노시환)과 한화 이글스(이하 한화)의 비FA 다년계약 협상이 야구계의 뜨거운 관심을 받고 있습니다. 아직 FA 자격을 얻지 않은 상태임에도 불구하고, 구단이 장기계약을 추진하는 이번 협상은 단순한 계약 그 이상이라는 평가가 많습니다. 구단 입장에서는 ‘미래 핵심 자원 확보’라는 큰 그림이 있고, 선수 측에서는 ‘미래 가치 최대화’라는 숙제가 놓여 있기 때문입니다.

언론 보도에 따르면 이번 협상의 설계 방향으로 ‘10년 이상 계약 + 선수 선택의 옵트아웃 조항’이 유력시되고 있는데, 이는 전례가 많지 않은 구조로 시장의 이목을 끌고 있습니다. 지금 시점에서 이 협상의 의미를 정리해 보면, 구단이 젊은 핵심 자원을 장기적으로 묶음으로써 전력 안정화를 꾀하는 한편, 선수는 현재의 성장세를 시장가치로 전환할 수 있는 선택권을 살려야 하는 이중 구조라는 점이 핵심입니다. 따라서 본 글에서는 노시환의 현재 가치부터 시작해, 한화 구단의 전략, 예상 계약 구조, 선수 측의 입장, 비교 사례, 협상 쟁점, 전망 및 변수, 그리고 마무리로 ‘윈-윈 계약’의 조건을 함께 살펴보겠습니다.

1. 노시환의 현재 가치

“홈런왕에서 팀의 상징으로 — 25세 3루수의 가치가 시장을 흔들다.”

노시환은 2019년 데뷔 이후 꾸준히 성장했고, 특히 2023 시즌에는 131경기에서 타율 0.298, 31홈런, 101타점을 기록하며 홈런왕과 타점왕을 동시에 차지하고 3루수 골든글러브까지 수상하며 존재감을 확실히 드러냈습니다. 이어 2024 시즌에도 비록 타율이 다소 하락했지만 타점과 홈런에서 다시 30홈런대·100타점대를 기록하며 공격력의 안정감을 보여줬고, 3루수로서 143경기 출전·1 262.1이닝이라는 높은 수비 이닝을 소화하며 수비 측면에서도 리그 상위권 자원으로 평가받았습니다.

시즌별 주요 지표 (HR, RBI, OPS, WAR) 변화 추이

이러한 기록은 단지 수치로만 의미 있는 것이 아닙니다. ‘젊은 나이 + 주요 포지션(3루) + 장타력과 수비력 병존’이라는 조합은 KBO 리그에서 매우 희소하며, 이는 향후 FA 시장 또는 해외 진출 가능성까지 열려 있는 상태라는 점에서 선수의 가치를 한층 높입니다. 다만 아직 FA 자격을 획득하지 않았다는 점, 그리고 성장 여지와 리스크(부상·슬럼프 등)도 동시에 존재한다는 점은 계약 설계 시 반드시 고려해야 할 변수입니다. 결과적으로 노시환의 현재 가치는 이미 ‘현역 주전급’이라기보다는 ‘미래 핵심급’으로 평가되며, 구단 차원에서는 확보해야 할 자원, 선수 측에서는 지켜야 할 가치로 인식되고 있습니다.

인용기사 “‘20대 거포’ 노시환, 한화 이글스와 다년 계약 협상…초대형 계약 예상”

2. 한화 구단의 전략적 의도

“리빌딩 완성의 마지막 퍼즐, 노시환을 붙잡아야 미래가 보인다.”

한화는 최근 몇 년간 리빌딩을 통해 팀 색깔을 바꾸는 작업을 진행해 왔습니다. 그 과정에서 외부 FA 영입과 내부 유망주 육성을 병행하며 ‘젊은 코어’ 구축에 힘써 왔는데, 이번 노시환과의 다년계약은 그 전략에서 마지막 퍼즐이 될 가능성이 높습니다. 언론에 따르면 한화 단장은 “노시환과의 다년 계약은 당연히 고민하는 부분”이라며 이 문제를 스토브리그 주요 과제 중 하나로 꼽았습니다. 구단이 이처럼 적극적으로 나서는 배경은 명확합니다.

팀 내 핵심 선수군의 연령/계약 잔여기간 비교

첫째, 노시환은 구단이 향후 중심 타선과 내야 수비를 맡길 수 있는 자원입니다. 둘째, 젊은 나이이기 때문에 장기적으로 볼 때 성장과 수익성 측면에서 매력적입니다. 셋째, 이미 FA 자격까지 남은 시간이 적지 않음에도 불구하고 계약을 통해 안정적으로 확보해 둘 경우 시장 경쟁에서 후발주자가 될 위험을 줄일 수 있기 때문입니다. 물론 구단 입장에서도 리스크가 존재합니다.

장기계약 시 성적 하락이나 부상 등의 우려가 있고, 특히 옵션이나 위약금 조항 설계가 미흡하면 비용 부담이 커질 수 있습니다. 따라서 한화가 노시환을 대상으로 제안할 장기 계약은 단순히 ‘고액’ 또는 ‘기간만’ 길게 설정하는 것이 아니라, 리스크 관리와 유연성 확보라는 두 축이 병존해야 한다고 볼 수 있습니다.

인용기사 ““얘기를 나눠봐야 한다” 한화, 노시환 다년 계약도 고민…올해 스토브리그가 바쁘다”

3. 예상 계약 구조 - 구단 제시 시나리오는?

“10년 150억? 7년 130억? 한화가 그리는 ‘안정과 리스크’의 균형점.”

한화가 노시환과 논의할 수 있는 예상 계약 구조는 대체로 다음의 틀로 나눠볼 수 있습니다. 첫째, 10년 장기계약형입니다. 이 경우 총액 150억 원 이상을 제시하며 1~2년 차 이후 선수 선택권(옵트아웃)을 삽입하는 방식이 언론에서 유력하게 거론되고 있습니다. 둘째, 7년 중기형입니다. 이 구조에서는 총액을 다소 낮춰 120억~140억 원 수준으로 제시하고, 연도별 옵션·인센티브 비중을 확대하는 방식이 가능합니다. 셋째, 5년 안정형입니다. 보다 짧은 기간으로 리스크를 줄이면서도 성과 기반 보너스를 강화하는 방식으로 설계할 수 있습니다.

각 시나리오별 ‘보장액 + 인센티브 + 옵트아웃 시점’ 비교

각 안별로 비교해 보면 단연 10년형이 구단 입장에서는 가장 안정적이지만 성장여지 큰 선수에게는 선택권이 지나치게 제한될 수 있다는 단점이 있습니다. 반면 7년·5년형은 선수에게 유리한 구조지만 구단 입장에서는 조기 이탈이나 성적 하락 리스크가 큽니다. 따라서 계약 설계의 핵심은 옵트아웃 시점과 조건, 보장액 대비 인센티브 비율, 그리고 위약금 또는 보너스 반환 조항 등을 어떻게 설계하느냐에 달려 있다고 할 수 있습니다.

인용기사 “‘그래서, 얼마를 원하는데?’ 24세 노시환 비FA 다년 계약 초미의 관심…10년 이상+옵트아웃 유력…메이저리그 진출도 가능”

4. 선수 측의 관점과 협상 논리

“FA보다 먼저 묶일 이유는 없다 — 선택권이 곧 가치다.”

선수 측 입장에서 노시환이 지금 다년계약을 체결할지를 고민하는 데는 명확한 이유가 있습니다. 현재 그는 만 25세 전후로 FA 자격까지 아직 시간이 남아 있고, 포지션 가치와 성장 여지를 고려하면 시장에서 더 큰 프리미엄을 받을 수 있는 위치에 있습니다. 특히 3루수라는 포지션은 리그 내 대체 자원이 적고, 장타력과 수비력을 겸비한 자원은 희소성 측면에서 시장가치가 높습니다.

선수 가치 상승 곡선 vs 다년계약 고정 수익 비교

이러한 맥락에서 선수 측은 단순히 ‘지금 안정’보다는 ‘미래 선택권’을 중요하게 여길 수밖에 없습니다. 따라서 협상에서 중점을 둘 조건은 다음과 같습니다. 첫째, 선택권(옵트아웃 조항)이 얼마나 빨리, 얼마나 유리하게 발동 가능한가. 둘째, 성과보너스 및 연도별 연봉 인상 구조를 통해 성장에 따른 보상이 확보되어 있는가. 셋째, 부상·성적 하락 등에 대비한 계약 해지 조항 및 보장장치가 마련되어 있는가. 요약하면, 선수 측은 지금 확정된 안정보다 ‘선택권을 확보하고, 미래 가치가 반영된 보상 구조’를 확보하려 할 것이며, 다년계약을 선택하더라도 그 구조가 선수에게 불리하게 작용하지 않도록 협상할 가능성이 높습니다.

인용기사 “‘25세 FA인데 왜 지금 묶여?’ 노시환, 비FA 다년은 ‘할인’, 지금 할 이유 없어…MLB 도전은 프리미엄”

5. 다른 사례 비교

“송성문, 구자욱, 나성범… 그들의 계약이 보여준 ‘시장 기준점’.”

이번 노시환 계약에 앞서 리그에서는 유사한 구조의 선수 계약 사례가 존재합니다. 예컨대 송성문(키움 히어로즈)은 비FA 다년계약은 아니지만 FA 직전 시점에서 ‘6년 120억 원’이라는 장기 계약을 체결하며 시장 기준점을 제시했습니다. 이외에도 구자욱, 나성범 등도 FA 직전 또는 직후 장기 계약을 통해 가치를 선점한 바 있습니다.

송성문·구자욱·나성범 vs 노시환 계약금 총액 비교

다만 노시환의 경우 나이가 더 어리고 성장 여지가 더 큰 만큼 단순 비교하기에는 차이가 큽니다. 투자 측면에서 보면 ‘젊은 거포 내야수’라는 조합은 시장이 더욱더 높은 평가를 내릴 가능성이 있습니다. 따라서 이번 계약은 단순히 한화와 노시환 간의 협상일 뿐 아니라, 앞으로 KBO 리그 내에서 ‘비FA 다년계약’이 젊은 핵심 선수들 사이에서 어떤 흐름으로 자리 잡을 것인지를 보여주는 시험대이기도 합니다.

6. 협상 핵심 쟁점

“기간, 옵트아웃, 금액 — 한 글자 차이로 운명이 갈린다.”

이번 협상에서 가장 핵심이 되는 지점은 ‘숫자’보다는 ‘구조’입니다. 계약 기간을 10년으로 할 것인가 7년으로 할 것인가, 옵트아웃 시점을 1~2년 이후로 할 것인가 3년 이후로 할 것인가, 보장액과 인센티브 비율을 어떻게 설계할 것인가 등이 모두 계약의 성격을 결정짓는 요소입니다. 언론에서는 옵트아웃 조항이 협상 초반 주요 카드로 거론되고 있으며, 이는 선수 측에 선택권을 부여하는 동시에 구단에는 일정 기간의 확보를 가능하게 하는 절충안으로 존재합니다.

구단 vs 선수의 우선순위 비교 (보장액, 기간, 옵션, 선택권 등)

그러나 구단 입장에서는 옵트아웃이 너무 이른 시점에 발동되거나 조건이 헐거우면 예상했던 투자 대비 리턴을 얻지 못할 우려가 있습니다. 반대로 선수 입장에서는 옵트아웃이 발동불가하거나 보너스 구조가 과하게 성적에 매달리는 형태라면 장기계약의 묶임을 감수해야 하는 부담이 커집니다. 결국 이 협상의 성패는 ‘구단 리스크 최소화 vs 선수 선택권 최대화’라는 구조적 균형점을 누가 먼저 제시하고, 상대방이 얼마나 이를 수용하느냐에 달려 있다고 볼 수 있습니다.

7. 전망 및 변수

“계약은 타이밍의 예술 — 한화와 노시환, 서로의 계산이 시작됐다.”

현재로써는 한화와 노시환의 협상이 스토브리그 중후반, 즉 시즌 종료 직후부터 본격화될 가능성이 높습니다. 구단은 스프링캠프 이전 계약 체결을 희망하는 반면, 선수 측은 시장 흐름과 해외 진출 가능성 등을 검토하며 신중한 태도를 취하고 있는 것으로 보입니다. 특히 변수로 작용할 수 있는 것은 다음과 같습니다.

계약 진행 예상 시점 (스토브리그~스프링캠프) 및 변수 요약

첫째, FA 시장의 규모 및 선수 평균 계약 수준 변화. 둘째, 구단의 재정 여건 및 내부 예산 배분 상황. 셋째, 실제로 해외(MLB) 진출 가능성이 얼마나 실현 가능하냐는 점입니다. 노시환이 만약 MLB 스카우트의 관심을 받는다면 그 자체가 협상의 조건을 뒤흔들 수 있는 변수입니다. 또한 부상이나 성적 변동도 언제든 리스크로 전환될 수 있기 때문에 양측 모두에게 긴장 상태가 유지될 것입니다. 따라서 이 계약이 단기간 내 결론이 날 수도 있지만, 최종 체결까지는 조건 조율과 외부 환경 변화에 따라 적지 않은 시간이 걸릴 수 있습니다.

8. 결론 – 한화와 노시환, ‘윈윈 계약’의 조건

“장기 안정과 미래 가치의 교차점에서, 진짜 승자는 누구일까.”

마지막으로 정리하자면, 한화 구단과 노시환 모두에게 이번 계약 협상은 단순한 연봉 협상을 넘어서는 의미를 갖습니다. 구단은 팀의 중장기 전략을 위해 젊고 핵심적인 자원을 확보하고 싶고, 선수는 자신의 시장 가치를 지키며 선택권을 유지하고 싶다는 이해관계를 갖고 있습니다.

‘윈윈 계약’이 성립되려면 다음 세 가지 조건이 충족되어야 합니다. 하나는 구단이 제시하는 보장액과 기간이 시장가치를 반영해야 한다는 점이고, 둘째는 선수에게 유리한 옵트아웃과 인센티브 구조가 있어야 한다는 점이며, 셋째는 계약 기간 동안 양측 모두 성적과 리스크에 대비한 현실적 보호장치가 설계돼 있어야 한다는 점입니다. 이번 협상은 노시환 개인과 한화 팀뿐 아니라 KBO 리그 차원에서도 프리미엄 계약 구조의 새로운 기준이 될 가능성이 큽니다. 그만큼 협상의 향방과 체결 조건이 야구 팬들의 이목을 집중시키는 이유입니다.

지금까지 한화 노시환 선수의 다년 계약 가능성에 대해 다각도로 정리해봤는데요, 노시환과 한화의 다년계약 논의는 단순한 숫자 싸움이 아닙니다. 그것은 한 구단의 미래 전략과 한 선수의 인생 설계가 교차하는 지점에 놓인 ‘철학의 문제’입니다. 한화는 팀의 주춧돌로 삼고 싶은 핵심 자원을 조기에 묶어 전력의 지속성을 확보하려 하고, 노시환은 자신의 성장 가능성과 시장 가치가 정점을 향해 가는 지금, 얼마나 멀리 내다보며 결정을 내려야 하는지를 고민하고 있습니다. 누가 더 유리한가를 따지기보다, 이 둘이 얼마나 상호 신뢰를 바탕으로 현실적 균형을 찾아낼 수 있느냐가 이번 협상의 본질일 것입니다.

야구계에서는 ‘선수를 오래 붙잡는 구단이 결국 팀의 색을 만든다’는 말이 있습니다. 그러나 그 ‘오래’라는 시간은 강제나 구속으로 채워지지 않습니다. 선수의 성장 곡선과 구단의 운영 철학이 같은 방향을 바라볼 때 비로소 의미를 가지게 됩니다. 노시환은 여전히 성장 중인 선수이고, 한화는 이제 막 경쟁력 있는 팀으로 다시 도약하려는 시점에 있습니다. 그렇기에 이 계약은 한 시즌, 한 세대의 문제를 넘어 구단과 선수 모두가 함께 그려 나가는 장기적인 비전의 선언이 될 수 있습니다.

결국 진짜 ‘윈윈 계약’이란 단순히 돈과 기간의 합의가 아니라, 서로의 미래를 존중하는 약속에서 시작됩니다. 한화는 노시환이 자신의 최고 기량을 펼칠 수 있는 환경을 제공하고, 노시환은 그 안에서 팀의 중심으로서 책임과 역할을 다할 때 그 약속은 현실이 됩니다. 이번 다년계약 논의는 KBO 리그가 새로운 계약 문화를 받아들이는 시금석이 될 수도 있습니다. 더 이상 ‘묶기 위한 계약’이 아니라 ‘함께 성장하기 위한 계약’이라는 개념으로 발전한다면, 한화와 노시환의 선택은 단순한 뉴스가 아닌 시대의 전환점으로 기억될 것입니다.

이제 남은 것은 조건의 세부가 아니라 방향의 확정입니다. 서로가 진심으로 윈윈을 원한다면, 답은 그리 멀리 있지 않습니다. 노시환의 배트가 다시 한화의 상징으로 거듭나는 그 날, 이번 협상이 어떤 의미였는지 모두가 자연스럽게 알게 될 것입니다.

두산·한화도 관심? LG 트윈스 김현수·박해민 FA 상황 한눈에 보기

야메군 — Sun, 9 Nov 2025 23:11:10 +0900

2025년 스토브리그의 중심에는 단연 LG 트윈스의 두 베테랑, 김현수와 박해민이 있습니다. 팀의 주축이자 우승의 상징이었던 두 선수가 동시에 FA(프리에이전트) 시장에 나서며, 올겨울 잠실의 공기는 더욱 뜨겁게 달아올랐는데요. 김현수는 여전히 리그 정상급 타격 생산력과 팀 리더십을 겸비한 선수로, 친정팀 두산 베어스가 복귀 가능성을 타진 중입니다. 한편, 박해민은 탁월한 중견수 수비력과 빠른 발을 앞세워 한화 이글스의 관심을 받고 있는데요, 그러나 LG에게 이 둘은 단순한 베테랑이 아니죠.

팀의 문화와 중심을 지탱해온 ‘우승 DNA’의 핵심 축이라 해도 과언이 아닙니다. 이제 LG는 냉정한 계산과 따뜻한 설득 사이에서 선택의 시간을 맞이했습니다. 금액보다 중요한 것은 팀의 미래 비전과 선수에 대한 존중, 그리고 다시 한번 함께 우승을 꿈꿀 수 있는 신뢰의 조건! 과연 그 결과는 어떻게 결정날까요...

1. FA 시장의 문이 열렸다 – LG 트윈스의 ‘뜨거운 겨울’

“우승팀의 겨울은 가장 짧다. LG는 이제 내부 FA 단속이라는 진짜 승부를 맞이했다.”

2025년 가을, LG 트윈스의 시즌은 우승으로 마무리되었지만, 구단 사무실의 불은 꺼지지 않았습니다. 정규시즌과 한국시리즈를 모두 제패하며 완벽한 한 해를 보낸 LG는, 이제 또 다른 시험대인 FA 협상 테이블 위에 섰습니다. 그 중심에는 팀의 상징과도 같은 두 베테랑, 김현수와 박해민이 있습니다. 두 선수는 구단 내부에서도 절대적인 존재감을 지녔고, 팀의 리더십 구조와 조직 문화 형성에 핵심적인 역할을 담당해왔습니다.

하지만 FA 자격을 얻은 이상, 시장은 냉정하게 움직입니다. 이미 일부 구단들이 관심을 보이고 있고, 언론에서는 “LG의 우승은 두 베테랑 덕분이지만, 내년엔 이들이 없을 수도 있다”는 분석이 이어지고 있습니다.

LG는 이번 겨울, 단순히 전력 유지를 넘어 ‘정체성 유지’라는 과제를 안고 있습니다. 팬들도 마찬가지입니다. 우승의 기쁨이 채 가시기도 전에 찾아온 FA 뉴스에, 많은 팬들이 “둘 다 꼭 잡아야 한다”는 목소리를 내고 있죠. LG의 겨울은 언제보다 뜨겁고, 이 협상의 결과는 단순한 계약 그 이상이 될 것입니다.

인용기사 “FA 자격선수 공시, ‘쩐의 전쟁’ 시작됐다!…강백호·박찬호 등 관심, 누가 유니폼 갈아입을까”

2. 두 명의 핵심, 김현수와 박해민의 FA 선언 배경

“한 시대를 함께한 두 베테랑, 왜 동시에 FA 시장에 나섰을까?”

김현수와 박해민의 FA 선언은 예상된 수순이었습니다. 김현수는 2018년 복귀 후 6시즌 동안 꾸준히 팀을 이끌었고, 계약 만료 시점에 자연스럽게 시장을 두드렸습니다. 팀 내에서도 FA를 통해 재평가받는 절차를 존중하는 분위기였죠. 박해민 역시 2022년 삼성에서 이적 후 3년간 LG의 중심 외야수로 활약하며, 새롭게 FA 자격을 획득했습니다.

두 선수 모두 공통적으로 ‘마지막 대형 계약’의 시기에 서 있습니다. 김현수는 만 38세, 박해민은 만 35세로, 선수 인생 후반기의 계약이자 커리어의 마침표가 될 수도 있는 선택입니다. 따라서 금전적 조건만큼이나, 구단이 제시하는 역할, 존중, 미래 비전이 중요한 의미를 가집니다.

또 하나의 이유는 시장 가치 유지입니다. FA는 선수의 현재 실력뿐 아니라 향후 2~3년간의 기여 가능성을 기준으로 평가됩니다. 김현수는 여전히 OPS 0.8을 넘기는 생산력을 보여주고 있고, 박해민은 리그 최고의 수비지표를 유지하고 있습니다. 결국 두 사람의 FA 선언은 ‘이제는 시장에서 다시 평가받을 때’라는 메시지이자, LG에게는 ‘재계약의 타이밍’을 재확인하는 계기가 된 셈입니다.

인용기사 "2년 25억 옵션 실패→LG 떠날 생각 없나요? 김현수가 답하다 "FA 계약은…"

3. 두산·한화가 움직인다? 각 팀이 노리는 이유

“친정 복귀 시나리오부터 수비 보강 카드까지, 두 팀의 노림수는 명확하다.”

FA 시장의 풍향계는 빠르게 돌아섭니다. 특히 이번에는 두산 베어스와 한화 이글스가 각각 김현수와 박해민에게 관심을 보이고 있습니다. 두산은 김현수의 친정팀으로, 내부적으로 ‘베테랑 리더십 보강’이 필요하다는 평가를 받고 있습니다. 우승 경험이 풍부한 김현수를 복귀시켜 젊은 타선에 안정감을 주려는 움직임이 감지됩니다.

한화는 반대로, 수비 강화와 주루 업그레이드를 원하고 있습니다. 잠실 외야를 지켜온 박해민은 한화의 리빌딩 라인업에 안정감을 더할 수 있는 카드로 거론됩니다. 특히 한화는 최근 몇 시즌 동안 중견수 자리가 고정되지 않아, 베테랑 수비수의 존재가 절실한 상황입니다.

물론 아직은 ‘관심 단계’일 뿐 공식 제안은 없는 것으로 알려졌지만, 이런 보도가 나오는 것만으로도 LG에게는 협상 압박이 됩니다. 결국 이들의 관심은 LG가 어떤 조건을 내놓느냐에 따라 진짜 움직임으로 이어질 수도 있습니다. 이번 FA 시장은 단순한 돈 싸움이 아닌, ‘관심 경쟁과 상징성 경쟁’의 무대가 되고 있습니다.

인용기사 “‘LG 2연패 위해 꼭 필요한 형들’ 박해민·김현수 FA 잔류 가능?→‘한화·두산’ 깜짝 영입 노릴까”

4. 김현수: 여전히 건재한 리더, 그러나 시간은 많지 않다

“OPS 0.8, 경험과 리더십이 만든 존재감… LG는 그 가치를 다시 계산해야 한다.”

김현수는 2025시즌에도 여전했습니다. 140경기 출전, 타율 0.298, 출루율 0.384, 장타율 0.422, OPS 0.806, 12홈런 90타점이라는 수치는 그의 꾸준함을 그대로 보여줍니다. 리그 평균을 훨씬 웃도는 생산력이며, 팀 내 타자 중에서도 핵심 전력으로 평가받았습니다. 무엇보다 김현수의 존재감은 숫자 그 이상입니다. 클럽하우스에서는 ‘조용한 리더’로 통하며, 후배들에게 경기 준비와 루틴을 전수하는 장본인이기도 합니다.

김현수 최근 3년간 주요 타격 지표 변화 (2023–2025)

다만 이제는 만 38세라는 나이가 주는 현실도 무시할 수 없습니다. 스피드와 수비 범위는 점차 줄고 있고, 체력 안배가 필요하다는 분석도 있습니다. 따라서 LG는 김현수를 단순히 ‘주전 타자’로만 보기보다 팀의 리더이자 멘토로서의 역할을 계약에 포함시켜야 합니다.

또한 김현수는 과거 LG 복귀 당시 4+2년, 최대 115억 원 계약을 체결한 바 있습니다. 이번 협상에서는 장기보다는 3년 내외의 보장 + 옵션 구조가 현실적이라는 의견이 많습니다. LG가 그에게 제시해야 할 것은 단순한 돈이 아니라, “당신은 여전히 LG의 중심”이라는 신뢰의 메시지일 것입니다.

인용기사 “한국시리즈 MVP 김현수, 겨울엔 ‘FA 신화’ 도전한다”

5. 박해민: 수비의 핵심, 리빌딩 팀이 탐낼 만한 베테랑 카드

“수비는 여전히 리그 정상급. 한화가 탐내는 이유가 있다.”

박해민의 가치는 ‘수비’라는 단어로 설명됩니다. 2025시즌에도 그는 144경기 전 경기 출전, 실책 단 1개, **49도루(성공률 77.8%)**를 기록하며 리그 정상급 외야수임을 입증했습니다. 넓은 잠실 외야를 커버하는 그의 수비 범위는 여전히 KBO 최고 수준으로 평가받고 있습니다.

박해민의 도루 능력 및 주루 효율 변화 (2015–2025)

한화 이글스가 박해민에게 관심을 보이는 이유도 명확합니다. 최근 몇 년간 안정적인 중견수 자원이 없었던 한화에게, 경험 많고 빠른 베테랑 수비수는 즉시 전력 보강 카드이기 때문입니다. 박해민은 2015년부터 2018년까지 4년 연속 도루왕에 오른 바 있고, 2025년에도 다시 한 번 리그 1위(49도루)를 차지했습니다. 여전히 ‘활동량으로 팀 분위기를 바꾸는 선수’라는 점에서 매력적인 자원입니다.

하지만 LG 입장에서 박해민은 단순한 외야수가 아닙니다. 투수진 안정성, 수비 시프트 운영, 주루 전략 등 팀 전술의 중심이기도 합니다. 그의 공백은 수비 실책뿐 아니라 경기 리듬 자체에 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 LG가 제시해야 할 계약은 단순한 보장 연봉이 아니라, 출전 보장 + 수비 지표 인센티브 + 리더십 보너스를 포함하는 구조가 이상적입니다. 박해민의 가치가 단순한 기록을 넘어 팀 안정의 상징임을 보여주는 계약이 되어야 합니다.

인용기사 “이대로면 은퇴라던 박해민, FA 대박까지 노리는 숨은 이유…35살에 ‘다른 야구’를 배웠다”

6. LG 트윈스의 협상 전략 – 돈보다 중요한 ‘설득의 기술’

“FA 협상은 금액보다 방향이다. 베테랑이 원하는 건 ‘존중과 비전’이다.”

LG의 협상 전략은 단순한 ‘고액 제시’가 아닙니다. 이미 차명석 단장은 “두 선수 모두 반드시 잡겠다”고 공언했습니다. LG가 가진 강점은 ‘소속감’과 ‘비전’입니다. FA 협상에서 금액은 기본이고, 그 다음은 신뢰입니다. 특히 베테랑 선수일수록 ‘나를 얼마나 존중해주는가’가 계약의 핵심으로 작용합니다. LG는 이 점을 누구보다 잘 알고 있습니다.

LG 트윈스 연봉 총액과 승률 비교 (2021–2025)

따라서 이번 협상에서는 선수 개개인에게 맞춘 비금전적 설득 카드가 중요합니다. 김현수에게는 코칭스태프 혹은 은퇴 이후 역할 비전, 박해민에게는 수비 코디네이터나 주루 코치 전환 가능성 등 미래 가치를 함께 제시할 필요가 있습니다.

LG는 올해 우승을 통해 ‘강한 조직’이라는 이미지를 구축했습니다. 하지만 그 강함을 유지하려면 베테랑의 리더십이 필수입니다. 이번 협상은 곧 LG의 팀 철학을 증명하는 과정이기도 합니다.

인용기사 “LG 단장 ‘FA 김현수·박해민·외인 3명 모두 당연히 잡는다’”

7. 재계약 조건 시뮬레이션 – 현실적인 제시안은?

“3년 보장 + 옵션 + 리더십 보너스, LG가 꺼낼 수 있는 합리적 카드.”

김현수의 현실적인 재계약 조건은 3년 보장 + 1년 옵션, 총액 약 60억 원 수준으로 거론되고 있습니다. 이는 나이와 역할을 감안한 합리적인 안으로, 보장금액보다 인센티브를 늘려 ‘성과 중심’의 계약 구조를 만드는 방향입니다. 박해민은 2+1년 계약, 총액 30억 원대 수준이 유력합니다. 기본 연봉 외에 출전 경기 수·도루 성공률·수비 지표를 인센티브로 반영하면 선수의 동기부여도 극대화할 수 있습니다.

FA 예상 계약 조건 비교 – 김현수 vs 박해민

또한 두 선수 모두에게 우승 시 성과보너스나 후배 멘토링 프로그램 참여 보상 같은 LG만의 리더십 인센티브 조항을 포함시키는 것이 바람직합니다. 김현수는 OPS, 박해민은 수비 지표를 중심으로 세분화된 조건을 설정한다면, 구단과 선수 모두 윈-윈 구조를 만들 수 있습니다.

결국 핵심은 “보장보다는 신뢰, 금액보다는 비전”입니다. LG는 두 베테랑이 팀 내에서 존중받으며 커리어를 마무리할 수 있도록, 현실적이면서도 따뜻한 제안을 준비해야 할 시점입니다.

인용기사 “‘우승 주장’ 박해민 ‘LG는 멋있는 팀, FA 재계약 하고 싶다’[LG 우승]”

8. 만약 이탈한다면? LG의 플랜B 시나리오

“유망주 육성과 외부 영입, LG가 준비해야 할 현실적 대안.”

생각하기 싫은 최악의 결론입니다. 하지만 만약 한 명이라도 이탈할 경우, LG는 즉각 대체 시나리오를 가동해야 합니다. 김현수의 공백은 타격 밸런스 문제로 이어질 수 있으므로, 유망주 이재원·문성주·송찬의 등에게 기회를 주는 방향이 검토되어야 합니다. 어쩌면 이재원이나 송찬의의 급격한 성장의 계기가 마련될 수도 있습니다.

LG 외야수 나이 대비 WAR 비교 (플랜B 시나리오)

박해민의 경우, 외야 수비 구멍을 막기 위해 외국인 야수나 내부 수비형 자원을 적극 활용해야 합니다. 그러나 LG 구단의 기조는 명확합니다. “외부 영입보다 내부 육성, 내부 FA 유지”입니다. 두 선수를 모두 잡는 것이 전력 유지를 위한 최선이라는 점은 누구도 부인할 수 없습니다. 사실상 이탈에 대한 경우의 수를 따질 필요가 없다는 의미죠.

인용기사 "2연패 숙제 풀어야 하는 LG ‘세대교체는 자연스럽게’, FA 김현수-박해민에 대한 접근법"

9. 결국 남을까 떠날까 – 김현수·박해민 FA 협상의 결말은?

“두산과 한화의 관심 속에서도, LG의 최우선 과제는 변하지 않는다. ‘둘 다 잡아야 한다.’”

결국 이번 FA 시장의 가장 큰 변수는 ‘마음’입니다. 김현수와 박해민 모두 LG에서 커리어의 절정을 보냈고, 팬들과의 유대감이 깊습니다. 또한 두 선수의 LG 구단에 대한 로얄티를 가지고 있는 것으로 알려져 있고 구단 또한 그들의 상징성과 리더십을 절대적으로 평가하고 있습니다. 두산과 한화의 관심이 자극이 될 수는 있겠지만, 현실적으로 LG가 이들을 놓칠 가능성은 높지 않습니다.

LG는 이미 팀 내 연봉 밸런스 조정을 통해 재계약 예산을 확보했고, 내부 협상이 진행 중인 것으로 알려졌습니다. 이제 남은 것은 세부 조건의 합의뿐입니다. 김현수와 박해민이 다시 잠실에서 유니폼을 입고 팬들 앞에 설 수 있을지, 그 결과는 올겨울 LG의 행보를 결정지을 가장 중요한 순간이 될 것입니다. 그리고 팬들은 알고 있습니다. “두 사람의 잔류는 단순한 계약이 아니라, LG 트윈스의 미래를 지키는 약속”이라는 것을요.

인용기사 “FA 계약 질문 안받는다” 단호했는데, 분위기 심상치 않다 …”

마치며...

지금까지 김현수, 박해민 선수의 LG 트윈스의 잔류 전망을 정리해봤는데요, 올겨울 LG 트윈스의 스토브리그는 단순한 FA 협상이 아닙니다. 김현수와 박해민, 두 선수의 거취는 팀의 전력뿐 아니라 LG의 정체성과 문화를 지켜내는 선택이기 때문입니다. 우승의 중심에서 후배를 이끌어온 두 베테랑이 남는다면, LG는 단순히 ‘강팀’을 넘어 ‘전통 있는 명문 구단’으로 자리매김할 수 있습니다. 반대로 이들이 떠난다면, 잠실의 분위기는 분명 달라질 것입니다.

FA 시장은 냉정하지만, 야구는 결국 사람의 스포츠입니다. 돈보다 중요한 건 신뢰와 비전, 그리고 함께 걸어온 시간에 대한 존중입니다. LG가 그 가치를 잃지 않고 두 선수와 다시 손을 잡는다면, 팬들은 또 한 번 그 겨울을 따뜻하게 기억할 것입니다. 이제 남은 것은 하나입니다. “김현수와 박해민, 그리고 LG 트윈스 — 다시 한 번 같은 유니폼을 입을 수 있을까?” 그 답은 곧, LG의 미래가 말해줄 것입니다.

운명의 2차 드래프트, LG 트윈스의 보호선수 예상은?

야메군 — Wed, 5 Nov 2025 12:08:01 +0900

2025년 11월, KBO는 2년 만에 다시 2차 드래프트를 개최합니다. 각 구단이 공들여 육성한 선수들 중 일부는 보호선수 명단에 포함되지 못해 다른 팀의 선택을 받을 수 있습니다. 통합 우승으로 시즌을 마친 LG 트윈스에게도 이 제도는 결코 예외가 아닙니다. 탄탄한 전력을 유지하기 위해 쌓아온 선수층이 오히려 약점이 되는 아이러니한 순간이 다가오고 있습니다. 누구를 지키고, 누구를 내보낼 것인가!!

젊은 자원들의 성장세와 베테랑의 입지를 함께 고려해야 하는 LG는 이번 드래프트에서 그 어느 때보다 전략적인 결단을 내려야 합니다. 2차 드래프트는 단순한 이적 시장이 아니라, 팀의 미래 구조를 결정짓는 ‘보이지 않는 승부’입니다. 이번 글에서는 LG 트윈스의 보호선수 35인 윤곽과 그 이면의 전략을 함께 살펴보겠습니다.

1. 2025년 2차 트래프트의 규칙은?

2025년 2차 드래프트, 바뀐 규정과 지명 구조 총정리

2025년 2차 드래프트는 보호선수 35인 체제로 운영됩니다. 입단 1~3년차 선수, 군보류 및 육성군보류 선수 등은 자동으로 지명 대상에서 제외됩니다. 올해부터는 입단 4년차 중 군보류 이력이 있는 선수도 자동 제외 대상에 포함되며, 보호 범위가 한층 넓어졌습니다. 지명은 직전 시즌 성적의 역순으로 진행되고, 하위 세 구단에는 추가 지명권이 주어져 최대 다섯 명까지 선수를 선택할 수 있습니다. 각 구단은 보호선수를 제외한 나머지 선수를 ‘노출 명단’으로 제출하며, 이 명단의 선수들이 타 구단의 지명 대상이 됩니다. LG 트윈스는 전력층이 두터운 만큼, 이번 드래프트에서는 ‘누구를 지키느냐’보다 ‘누구를 포기할 수 있느냐’가 핵심 과제가 될 전망입니다.

2. 투수 부문

불펜부터 선발까지, 뎁스가 곧 고민이 된 LG의 투수진

LG 트윈스의 최대 강점이자 고민은 바로 투수진입니다. 정우영, 유영찬, 박명근 등 핵심 불펜은 보호선수 명단에 포함될 가능성이 높지만, 중간층 자원들의 서열은 다소 불안정합니다. 김유영, 이우찬, 배재준 등은 경험이 있지만 1군 내 입지가 확고하지 않아 노출 가능성이 있습니다. 젊은 투수들의 성장세가 두드러지는 만큼, 구단은 즉시 전력감보다 미래 가치를 중심으로 선별할 가능성이 큽니다. LG 투수진은 ‘지키기 위한 선택’과 ‘내보내지 않을 이유’가 공존하는 복잡한 영역이라 할 수 있습니다.

명단은 다음과 같습니다. 총 19명을 묶어봤고 해당 명단은 1군에 등록된 이력이 있는 선수를 중심으로 정리했습니다. 2군 붙박이 투수의 경우 자세히 알지 못하는 관계로 예측 대상에 다 포함시키지 못했습니다. 더불어 2025년 2차 드래프트 규칙에 따라 군보류 및 육성군 투수 전원과 입단 3년차 이하의 투수는 제외했습니다.

No	이름	등번호	포지션	보호선수로 묶이는 이유
01	임찬규	1	우완 선발	토종 에이스로 이닝 소화 및 경험 보유. 선발진의 중심축. 대체 불가.
02	손주영	29	좌완 선발	2025년 11승 달성. 1군 주력급 전력. 좌완 선발 희소성 고려 시 보호 필수
03	송승기	13	좌완 선발	2025년 선발 로테이션 진입. 11승 달성 투수. 성장세가 뚜렷해 보호 필수
04	이민호	26	우완 선발	2025년 소집해제로 군보류 신분이 해제되어 자동 제외 대상이 아님. 젊은 토종 선발로 즉시 전력성과 성장 가능성을 모두 갖춤.
05	정우영	18	우완 불펜	과거 리그 정상급 셋업맨으로 LG 불펜의 핵심 축. 최근 2년간 제구 난조로 인해 1군 등판이 적으나 여전히 보호 가치 최상위.
06	함덕주	38	좌완 불펜	가을의 사나이, 경험 많은 좌완 핵심 불펜. 제구력 안정적, 좌타 상대 강점.
07	이정용	31	우완 선발/불펜	2025시즌 선발과 불펜을 오가며 핵심 역할 수행. 상무 복귀 이후 구위 회복중. 즉시 전력 필수 자원.
08	유영찬	54	우완 마무리	팀의 마무리 투수로 후반전 경기 운영의 중심. 필수 보호 대상.
09	김진성	42	우완 불펜	풍부한 경험을 바탕으로 젊은 투수진의 멘토 역할 수행. 포스트시즌 경험 또한 풍부함. (헌신좌.. 크..)
10	박명근	39	우완 불펜	구단이 장기적으로 육성 중인 젊은 불펜 핵심. 구위 향상과 성장세 뚜렷.
11	김영우	67	우완 불펜	2025시즌 불펜으로 꾸준히 등판. 불펜의 안정감 확보. 즉시 전력 자원.
12	김대현	12	우완 스윙맨	선발·불펜을 오가는 다용도 자원으로 전술적 활용 가치가 높음.
13	장현식	50	우완 불펜	셋업 경험과 구위를 겸비한 베테랑 자원으로 불펜 밸런스 유지에 필수.
14	최채흥	56	좌완 선발/롱릴리프	좌완 선발이 귀한 팀 사정을 고려하면 전략적 가치가 높으며 변화구를 더욱 다듬어 과거의 모습을 상당히 회복.보호 필요.
15	백승현	61	우완 불펜	2023시즌 불펜에서 두각을 나타내며 성장세가 뚜렷. 보호 필요.
16	이상영	47	좌완 선발	상무 복귀 후 음주운전으로 2025년 출전불가 징계. 하지만 좌완 선발 희소 자원으로 반드시 보호.
17	김영준	35	우완 불펜	2019년 입단. 상무 복귀 후 성장세 뚜렷. 지명 방지 필요.
18	이지강	32	우완 롱릴리프	상무 복무 이후 구속과 제구 모두 안정세를 보이며 성장세.
19	김진수	45	우완 불펜	성장 잠재력 높고, 지명 위험군에 해당.

예상컨데 2025년 초, 취약한 불펜을 보강하고자 FA 계약을 맺었던 김강률은 셀캡 이슈도 있어서 아마도 2차 드래프트 보호선수 명단에서 제외될 것으로 예상됩니다. 1군에서 보여준 것이 없거나 적었기 때문이며, 현재까지의 상황을 볼 땐 과거의 폼이 올라올 가능성이 없다고 판단할 것으로 보입니다.

3. 내야수 부문

오지환과 문보경 뒤, 보호선수 막차를 향한 경쟁이 치열하다!

LG 트윈스의 내야진은 오지환과 문보경이 중심을 잡고 있으며, 2025시즌 눈에 띄는 활약을 보여준 구본혁과 신민재가 중추 자원으로 부상했습니다. 두 선수는 공격과 수비, 주루를 겸비한 멀티 플레이어로 팀 내 밸런스를 유지하는 데 큰 역할을 했습니다. 한편, 이재원은 2025년 2차 드래프트 규정상 자동 보호 대상으로 분류되어 별도의 지정이 필요하지 않습니다. 이에 따라 LG는 김성진, 이태훈 등 백업 내야수 중에서 보호선수 우선순위를 조정해야 합니다. 결과적으로 내야 부문은 주전 라인업은 탄탄하지만, 뎁스 경쟁이 치열해진 것이 특징입니다.

명단은 다음과 같습니다. 총 9명이며 누구나 납득이 가는 당연한 보호선수가 있는 반면에 정말 보호선수 대상이 맞나 의아한 선수들도 있을텐데, 개인의 소견에 따라 정리된 명단인 만큼, 재미로 봐주시면 감사하겠습니다.

No	이름	등번호	포지션	보호선수로 묶이는 이유
01	오지환	10	유격수	리더십과 리그 정상급 수비력 보유. 팀의 상징이자 절대 보호 대상.
02	문보경	13	3루수	타격 안정성과 수비 밸런스 모두 우수한 젊은 주전. LG 내야 코어.
03	신민재	5	2루수	내야 기동력의 중심. 공·수·주에서 팀 내 필수 자원.
04	구본혁	7	2루수/유격수	멀티 백업요원. 공격력·수비력·주루 모두 향상. 내야 중심축으로 자리잡음.
05	이영빈	6	유격수/2루수	젊은 수비형 내야 유망주로 발전세 뚜렷. 중장기 전력으로 보호 필요.
06	김주성	62	유격수	수비 안정성과 포지션 유연성으로 내야 백업 자원으로 중요.
07	천성호	35	2루수	2025년 트레이드 후 내야 뎁스 보강 자원으로 보호 필요.
08	박동원	27	포수	주전 포수로 리그 정상급 수비·장타력 보유. 필수 보호 대상.
09	이주헌	59	포수	1군 실전 경험이 있는 백업 포수로 지명 위험 있어 보호 필요.

2025년 2차 드래프트 규정에 따라 자동 보호선수로 묶이는 선수 중엔 워크에식으로 팀을 이탈한 김범석이 있습니다. 솔직히 이 선수는 지금 LG 트윈스 소속인지도 불분명하고 설령 보호선수에서 풀리더라도 어느 팀도 지명을 안할 것 같다는 생각이 들긴 하네요..

4. 외야수 부문

홍창기·문성주 ‘확고’, FA 자동 보호로 전략적 여유를 얻은 LG의 외야진

LG 트윈스의 외야진은 리그 최고 수준의 안정감을 자랑합니다. 주전으로 자리한 홍창기와 문성주는 확실한 보호 대상이며, 김현수와 박해민은 FA 자격 취득으로 자동 보호가 적용되어 명단에서 제외하더라도 지명 위험이 없습니다. 이에 따라 LG는 젊은 외야 자원인 안익훈, 최승민, 김현종 중 일부를 중심으로 보호 여부를 고민하게 됩니다. LG는 베테랑의 존재로 당장의 전력은 안정적이지만, 미래 세대 외야진을 얼마나 지켜내느냐가 이번 드래프트의 관건이 될 전망입니다.

명단은 다음과 같습니다. 자동 보호선수를 제외하면 7명 정도가 보호 명단에 해당됩니다. 최원영과 이재원의 경우 2025년 2차 드래프트 규정에 따라 자동 보호선수로 묶이는 것으로 보여 명단에선 제외했습니다. 외야수 자원은 풀어줄 것 같은 선수(안익훈)가 있고, 육성에 실패했다고 평가 받는 송찬의가 있으나 타 팀 이적 시 탈쥐를 하게 될 것 같은 불길함이 있어 일단 명단에 포함시켰습니다.

No	이름	등번호	포지션	보호선수로 묶이는 이유
01	홍창기	51	우익수	리그 최고 출루율. LG 타선의 리드오프이자 절대 보호 대상.
02	문성주	37	좌익수/우익수	안정적인 수비와 컨택 능력으로 주전 외야 핵심.
03	최승민	23	외야수	11년 차. 경험형 백업으로 보호 필요.
04	안익훈	0	중견수/우익수	1.5군 전력. 타팀의 지명 예상.
05	김현종	63	좌익수	퓨처스 주전 외야. 장타력 보유. 지명 위험군으로 보호 필요.
06	송찬의	23	좌익수	장타력 및 멀티 포지션 수행. 플래툰 전력으로 보호 필요.
07	함창건	24	외야수	뛰어난 타격 재능, 주루 능력을 갖춘 유망주.

물론 대승적인 차원으로 선수의 앞 길을 위해 풀어줄 수도 있겠다 싶긴 합니다. 하지만 팬으로써 볼 때 생각보다 35명의 명단 규모가 핵심 선수와 유망주를 묶는데 있어 충분한 규모라 생각하며, 송찬의까지는 묶는 게 맞겠다고 봅니다. 물론 코칭 스태프 입장에서는 명단을 제출하는 날까지 고민에 고민을 거듭하겠지만 말이죠.

5. LG 트윈스의 보호선수 전략은?

전력 유지와 미래 투자, 두 방향의 교차점

LG 트윈스는 우승 전력을 유지해야 하는 동시에, 세대 교체를 준비해야 하는 상황에 놓여 있습니다. 즉시 전력감과 성장 자원 간의 균형이 이번 보호선수 전략의 핵심입니다. 핵심 불펜과 주전 내야, 주력 외야진은 당연히 보호 대상이며, 군 복무 중인 유망주는 자동 제외로 분류되어 부담이 덜합니다. 문제는 경험이 쌓였지만 주전 경쟁에서 밀린 중간층 자원입니다. LG는 단기 전력 유지보다는 향후 대체 불가능한 자원의 보존에 우선순위를 둘 가능성이 큽니다. 이번 35인 명단은 단순히 명단 이상의 의미를 갖습니다. LG가 어떤 방향으로 팀을 재구성하고 미래를 준비할지를 가늠할 수 있는 중요한 지표가 될 것입니다.

2025년 2차 드래프트를 앞둔 LG 트윈스의 보호선수 전략은 명확합니다. 핵심은 즉시 전력 유지와 세대교체 리스크 최소화에 있습니다. 우승 전력을 유지한 LG는 단기 성적과 미래 전력의 균형을 동시에 지켜야 하는 상황에서, 이번 보호선수 명단을 통해 주전 봉쇄·백업층 안정·성장 자원 보호라는 세 가지 방향성을 고려해야 합니다.

먼저 LG는 주전급 선수들을 최우선으로 보호할 필요가 있습니다. 투수진에서는 임찬규, 정우영, 유영찬, 이정용, 이민호 등 확실한 1군 전력 중심으로 명단을 채웠고, 내야진은 오지환, 문보경, 신민재, 구본혁 등 주전 라인을 완벽히 봉쇄할 것으로 보입니다. 외야진 또한 홍창기와 문성주를 필두로 송찬의, 안익훈, 김현종 같은 실전형 자원까지 두텁게 감쌀 것으로 예상되는데, 이는 “주전과 미래 전력은 단 한 명도 외부 유출을 허용하지 않겠다”는 명확한 메시지를 던지지 않을까 싶습니다.

6. 결론

지키는 자와 떠나는 자, 2차 드래프트가 남길 파장은?

2차 드래프트는 단순한 제도가 아니라 구단의 철학을 드러내는 제도입니다. LG 트윈스에게 이번 드래프트는 우승팀의 전력을 유지하면서도 젊은 세대의 성장 기회를 확보해야 하는 복합 과제입니다. 일부 선수들은 새 유니폼을 입게 되겠지만, 이는 실패가 아닌 순환의 일부라고 할 수 있습니다. 이번 2차 드래프트는 LG가 현재의 강함을 지키면서도 미래의 경쟁력을 설계할 수 있느냐를 가늠하는 시험대가 될 것입니다. 팬들에게는 아쉬움과 기대가 교차하는 순간이겠지만, 구단에게는 새로운 균형점을 찾아가는 중요한 전환점이 될 것입니다.

2025년 2차 드래프트를 앞두고 LG 트윈스가 보여줄 것으로 예상되는 보호선수 전략은 단순히 명단 관리 차원을 넘어, 구단 철학과 전력 운영의 방향성을 드러낸 선택이 될 것으로 보입니다. 주전 전력의 완전 봉쇄, 실전형 백업의 세밀한 보호, 그리고 자동 보호 규정을 활용한 유망주 관리까지 모든 포지션에서 균형과 계산이 깔린 구성으로 35명의 명단을 작성할 것으로 예상됩니다.

특히 LG는 당장의 성적을 내는 것과 더불어 육성을 병행해야 하는 팀이기에 3~4년 뒤 세대교체까지 내다보는 장기적 시야를 유지할 것으로 보이고 이는 ‘지금 강한 팀’이 아니라 ‘꾸준히 강한 팀’을 만들겠다는 구단의 철학과도 맞닿아 있습니다. 결국 이번 보호선수 명단은 LG가 2025시즌 이후에도 안정적인 전력 구조 속에서 지속 가능한 경쟁력을 유지하겠다는 선언으로 읽힐 것으로 예상되며 팬들이 기다린 통합우승 이후, LG 트윈스는 이제 전력의 다음 단계를 향한 준비, 2025년 2차 드래프트가 이 치밀한 설계의 가치를 증명해줄 무대가 될 것입니다.

잠실 빅보이 "이재원" 복귀에 따른 2026년 LG 트윈스 전망 분석!

야메군 — Tue, 4 Nov 2025 13:31:07 +0900

LG 트윈스의 2025 프로야구 시즌의 우승으로부터 몇 일이 흘렀지만 여전히 우승의 여운이 가시질 않는 오늘입니다. 평생 LG 트윈스만을 바라보며 살아왔던 골수 팬이었으나, 야구 관련 콘텐츠를 작성해 본적이 없었습니다. 하지만 2025년 우승을 계기로 저의 직무적 특성(야메군은 25년차 서비스기획자 입니다.)을 살려 분석 글을 써봐야겠다는 생각으로 두 번째 분석 글을 쓰고 있는데요, 오늘은 많은 LG 팬들이 기다리던 잠실 빅보이, 이재원 선수의 복귀와 관련해 2026년 LG 트윈스의 전력 상승에 기여할 수 있을 지를 분석해봤습니다. 재미는 없지만 재미있게 읽어주세요.ㅎㅎㅎ

엘지 팬이라면 모두가 기다렸던 그 이름 아닌가요?!

1. 잠실 빅보이의 귀환

팬들이 기다려온 이름, 그리고 2026년의 기대감

2025년 겨울, LG 트윈스 팬들이 오랫동안 기다려온 이름이 다시 돌아옵니다. 바로 ‘잠실 빅보이’ 이재원 선수입니다. 군복무 기간 동안 상무에서 눈부신 성적을 남기며 한층 성장한 그는, 2026 시즌 LG 타선에 새로운 바람을 불어넣을 준비를 마쳤습니다. 그의 복귀는 단순한 전역이 아니라, 팀의 공격 밸런스를 바꿀 수 있는 중요한 전환점이 될 것입니다.

2025년 겨울, LG 트윈스 팬들이 가장 반가워할 소식이 전해졌습니다. 바로 ‘잠실 빅보이’ 이재원 선수의 복귀입니다. 군복무를 마치고 돌아오는 그는 더 이상 ‘유망주’라는 수식어에 머물지 않습니다. 상무 시절, 압도적인 성적으로 자신이 여전히 팀의 미래를 책임질 자원임을 증명했습니다.

LG 팬들에게 이재원의 복귀는 단순한 전역이 아니라, 팀 전력의 마지막 퍼즐 조각이 맞춰지는 순간으로 여겨집니다. 2026년 시즌, 잠실구장을 가득 메운 팬들은 다시 한번 그의 장타를 기다릴 것입니다. LG가 다시 한 번 강력한 우승 후보로 자리 잡을 수 있을지, 그 출발점에는 분명 이재원의 이름이 있습니다.

2. 상무 시절의 성과와 성장 포인트

변화구 대처와 선구안 향상이라는 진짜 수확

이재원 선수는 상무 시절에도 단순한 훈련생이 아니었습니다. 그는 퓨처스 리그에서 압도적인 장타력과 눈에 띄는 출루 능력을 보여주며, 군 복무 기간을 ‘휴식기’가 아닌 ‘성장기’로 바꿔냈습니다. 특히 변화구 대처와 볼 선택 능력은 과거보다 한층 안정된 모습을 보여주며, 1군 재도약의 토대를 다졌습니다.

상무 시절의 이재원은 단순히 ‘홈런이 많았다’는 기록 이상의 의미를 남겼습니다. 그는 퓨처스 리그에서 3할을 훌쩍 넘는 타율과 20홈런 이상의 장타를 기록하며, 눈에 띄는 기술적 성장을 보여주었습니다. 특히 과거 약점으로 지적되던 변화구 대처 능력이 눈에 띄게 좋아졌고, 스트라이크존 관리 능력도 향상되었습니다.

이재원 선수의 주요 타격 지표의 성장

볼카운트 싸움에서 밀리지 않으며 본인의 스윙 타이밍을 끝까지 유지하는 모습은 1군 투수들을 상대할 수 있는 준비가 되어 있음을 보여줍니다. 군 복무를 단순한 공백이 아닌 ‘기술적 리셋과 재정비의 시기’로 만든 이재원 선수의 성장은, 2026년 LG 타선의 새로운 가능성을 예고합니다.

3. LG 트윈스의 현재 전력 구조

좌타 중심 라인업의 한계

LG 트윈스는 2025시즌 동안 안정된 타선 운용으로 상위권을 유지했지만, 타 중심의 구조 속에서 우타 장타 자원의 부족은 꾸준히 지적되어 왔습니다. 이재원의 복귀는 바로 그 약점을 보완할 수 있는 카드로 평가받으며, 팀 타선의 밸런스를 완성시키는 마지막 퍼즐로 주목받고 있습니다.

LG 트윈스의 2025년 타선은 분명 강했습니다. 홍창기의 출루력, 김현수의 안정감, 문보경의 성장 등 좌타 중심의 타선은 효율적으로 작동했습니다. 그러나 가을야구에 가까워질수록 상대 팀들은 좌투수를 적극적으로 내세웠고, LG는 장타 생산력이 눈에 띄게 줄어드는 패턴을 보였습니다.

LG 타선의 좌우 OPS

우타 거포가 부재한 타선은 결정적인 순간 ‘한 방’의 부족으로 이어졌습니다. 이재원의 복귀는 이 구조를 바꿔줄 열쇠입니다. 좌우 밸런스를 회복하고, 타선 전반에 장타 압력을 분산시킬 수 있다면, LG는 더 이상 특정 유형의 투수에게 약한 팀이 아니라, 어떤 매치업에서도 위협적인 타선으로 진화할 수 있을 것입니다.

4. 이재원의 합류가 가져올 변화

우타 장타 뎁스의 변화 그리고 라인업 운용의 유연성 확보

이재원 선수의 합류는 단순히 한 명의 선수 복귀에 그치지 않습니다. 그의 장타력은 LG 타선의 구조를 바꾸고, 감독에게 더 많은 선택지를 제공합니다. 또한 젊은 야수진에게는 새로운 경쟁 자극이 되고, 팬들에게는 ‘잠실에서도 넘어가는 한 방’의 기대감을 다시 심어줄 것입니다.

이재원의 복귀는 LG 타선에 실질적인 변화를 가져옵니다. 좌투 선발을 상대로 DH나 코너 외야로 기용할 수 있는 카드가 생기며, 감독은 경기별 라인업을 훨씬 유연하게 운영할 수 있게 됩니다. 특히 오스틴, 박동원, 문보경 등 기존 주전 라인과의 조합을 통해 ‘파워 분산형 타선’을 구축할 수 있다는 점이 큽니다. 또한 이재원의 장타력이 팀 내 젊은 야수들에게 자극이 되어, 전체적인 경쟁 구도를 끌어올리는 효과도 기대됩니다. LG가 2026시즌을 맞아 더욱 입체적인 공격 전술을 펼칠 수 있는 이유, 바로 그 중심에는 이재원의 존재가 자리하고 있습니다.

5. 2026 시즌 기용 시나리오&캘린더

플래툰, 대타 중심의 현실적 기용 구상

이재원의 복귀 후 첫 시즌인 2026년은 ‘단계적 활용’이 핵심이 될 것으로 예상됩니다. 좌투 선발을 상대로 한 DH 또는 코너 외야 출전, 그리고 후반 대타 카드로의 기용이 중심이 될 전망입니다. 시즌이 진행될수록 출전 비중이 늘어나며, 포스트시즌에서는 결정적인 장타 카드로 팀 전력에 깊게 녹아들 것입니다.

이재원의 복귀 후 성적은 다양한 시나리오로 나뉘어 예측됩니다. 기본적으로는 플래툰 요원으로서 15~20홈런급 생산력을 기대할 수 있고, 상승세를 타면 주전 경쟁까지 도전할 수 있는 폭발력을 보여줄 수 있습니다. 반대로 초반 타격 타이밍이 늦거나 부상 변수가 생길 경우, 대타 전담 요원으로 안정적인 기여를 이어갈 수도 있습니다.

월별 예상 지표

하지만 어느 경우든 LG 입장에서 이재원의 존재는 긍정적입니다. 좌투 상대 라인업에서 장타 카드가 늘어나고, 대타진의 위력이 강화되기 때문입니다. 결국 이재원의 복귀는 단기 성적뿐 아니라 팀 전체의 ‘타선 운용 구조’를 바꿀 수 있는 변수입니다.

6. 세 가지 가능성 - 시나리오 별 팀에 미칠 영향

플래툰형 성장곡선, 주전 경쟁과 파워 재현 그리고 대타 카드로의 안정적 활용

이재원의 복귀 이후에는 세 가지 그림이 가능합니다. 플래툰 중심의 현실적 시나리오, 주전 도약을 노리는 상승 시나리오, 또는 대타 요원으로서 꾸준히 존재감을 유지하는 보수 시나리오입니다. 어떤 방향이든 팀에 긍정적인 영향은 분명하며, 그의 장타력은 LG의 ‘후반 한 방’ 전략을 강화시킬 것입니다.

LG의 2026시즌 타선은 이재원의 합류로 한층 균형 잡힌 형태로 진화할 것으로 보입니다. 좌타자에 집중된 라인업에 우타 거포가 더해지면, 상대 투수 운용은 훨씬 까다로워집니다. 좌투가 등판했을 때 LG가 상대적으로 불리했던 구도가 깨지고, 타순 전체에 장타 위험이 퍼지면서 득점 기대값이 상승합니다.

또한 중심타선의 부담이 줄어들어, 오스틴이나 김현수가 보다 안정적인 타격 흐름을 유지할 수 있습니다. 이재원의 존재는 단순히 홈런 하나를 더 기대하는 차원이 아니라, 팀 전체의 공격 밸런스를 완성하는 핵심 조정자 역할을 하게 될 것으로 예상됩니다.

7. 전술적 파급효과 - LG 야구의 새로운 선택지

좌우 밸런스의 재편과 장타 분산효과로 인한 득점 기대 상승

이재원의 합류는 단순한 선수 보강이 아니라 전술적 다양성을 확장하는 계기가 됩니다. 좌우 타선의 균형이 맞춰지면서 상대 투수 교체 타이밍에도 압박을 줄 수 있고, 경기 후반의 대타·대수비 선택지가 늘어납니다. LG가 ‘전형적인 교과서 야구’를 넘어 유연한 전략을 구사할 기반이 마련됩니다.

LG의 2026시즌 타선은 이재원의 합류로 한층 균형 잡힌 형태로 진화할 것으로 기대됩니다. 좌타자에 집중된 라인업에 우타 거포가 더해지면, 상대 투수 운용은 훨씬 까다로워집니다. 좌투가 등판했을 때 LG가 상대적으로 불리했던 구도가 깨지고, 타순 전체에 장타 위험이 퍼지면서 득점 기대값이 상승합니다.

공격 밸런스의 Before / After

8. 전망 - 2026년 LG 타선의 완성형 그림

출루형 타선에 장타 옵션이 더해지다

2026년의 LG 트윈스는 단순히 ‘강팀’이 아니라 ‘완성형 타선’을 지향합니다. 홍창기의 출루, 김현수의 안정감, 오스틴의 파워에 이재원의 장타가 더해진다면, 팀 전체의 공격 밸런스가 완성됩니다. 그의 존재는 단순한 추가 전력이 아니라, 우승권 전력을 완성하는 마지막 조각이 될 수 있습니다.

그동안 LG 타선은 ‘정확하고 효율적인 타격’으로 대표되어 왔습니다. 하지만 출루 중심의 야구는 때로는 결정적인 장타 한 방이 아쉬웠죠. 이재원은 바로 그 공백을 메워줄 수 있는 존재입니다. 그가 20홈런 전후의 장타력을 유지해준다면, LG는 단숨에 리그 최상위 수준의 공격 효율을 갖추게 됩니다. 출루와 장타가 조화를 이루는 타선은 상대 수비와 투수에게 큰 압박을 줍니다. 즉, 이재원의 복귀는 LG의 공격 패턴을 보다 입체적이고 강력하게 만드는 결정적 변화의 시작점이 될 것으로 보입니다.

9. 결론 - 잠실의 벽을 넘는 한 방

2026년, 잠실의 여름을 뒤흔들 그 이름!

이재원의 복귀는 단순한 ‘컴백 스토리’가 아닙니다. LG가 그를 기다린 이유는, 팀의 미래를 함께 설계할 가능성을 믿었기 때문입니다. 2026년 시즌, 그는 다시 잠실의 여름을 뜨겁게 달굴 준비를 마쳤습니다. 이제 팬들의 시선은 단 하나의 순간—‘잠실을 넘기는 한 방’에 모아지고 있습니다.

잠실의 여름, 그리고 뜨거운 함성 속에서 ‘이재원’이라는 이름이 다시 울려 퍼질 순간이 다가오고 있습니다. 그의 복귀는 단순히 전역 그 이상의 의미를 가집니다. 팀이 기다려온 진정한 거포의 귀환이자, LG 타선의 완성형을 향한 출발점입니다. 팬들은 다시 한 번 그가 만들어낼 시원한 아치와, 경기 흐름을 뒤집는 결정적인 한 방을 기대하고 있습니다. 2026년, 잠실의 하늘을 가르는 타구가 그려질 때, LG 트윈스의 야구는 또 한 번 새로운 시대를 맞이하게 될 것입니다.

LG 트윈스의 FA 김현수와 박해민의 재계약 전망은?

야메군 — Sun, 2 Nov 2025 17:14:16 +0900

여러분! 엘지 트윈스가 2025년 정규시즌과 한국시리즈의 통합 우승을 이뤄냈습니다!!(야메군은 골수 엘지 팬입니다. 후훗)여지껏 블로그에서 단 한 번도 다루어보지 않았던 야구 관련된 콘텐츠이고, 앞으로도 다룰 일이 있을지 모르는 콘텐츠이나 2026년 LG 트윈스의 2연속 우승 도전을 위해 필요한 중요 상수인 관계로 김현수와 박해민의 FA 재계약 가능성에 대해 정리해봤습니다.

1. 우승 이후의 새로운 과제

4승 1패 완승 뒤 찾아온 숙제 - '김현수와 박해민을 잡아라!'
2025년 한국시리즈, LG 트윈스는 한화 이글스를 4승 1패로 제압하며 2년 연속 우승의 위업을 달성했습니다. 잠실은 다시금 환호로 가득했지만, 축제의 끝에는 언제나 현실적인 과제가 따라오죠. 그 중심에는 팀의 상징과도 같은 두 베테랑, 김현수와 박해민의 FA 재계약 이슈가 있습니다. 우승 팀의 전력 유지냐, 세대교체의 시작이냐... LG의 선택이 곧 ‘왕조’의 향방을 결정짓게 됩니다.

2025년 한국시리즈는 LG 트윈스의 완벽한 시즌 마무리였습니다. 한화 이글스를 상대로 4승 1패, 명실상부한 ‘왕조의 서막’을 알린 순간이었죠. 그러나 우승의 기쁨이 채 가시기도 전에 구단은 새로운 고민에 직면했습니다. 바로 팀의 상징과도 같은 두 베테랑, 김현수와 박해민의 FA(자유계약선수) 재계약 여부입니다. 두 선수 모두 팀의 리더이자, 경기 내외적으로 중심축 역할을 맡고 있었기에 이들의 거취는 단순한 인사 문제를 넘어 팀의 미래 전략과 직결됩니다.

우승 후 LG가 가장 중시하는 과제는 ‘전력 유지’입니다.

LG는 이제 선택의 기로에 서 있습니다. 전력의 안정을 위해 베테랑을 붙잡을 것인가, 아니면 세대교체를 통해 새로운 전력을 구축할 것인가. 어느 쪽이든 이번 겨울의 협상은 ‘왕조의 지속 가능성’을 결정짓는 중대한 분수령이 될 것입니다.

2. 두 베테랑의 값진 한 해

김현수의 노련한 타격, 박해민의 미친 수비 - 우승을 완성한 베테랑 콤비
김현수는 37세의 나이에도 변함없는 타격 감각을 유지하며 팀 타선을 이끌었습니다. 그의 리더십과 클럽하우스 내 존재감은 후배들에게 심리적 버팀목이 되었고, 한국시리즈에서도 특유의 집중력으로 결정적인 타점을 기록했죠. 한편 박해민은 ‘그라운드의 그림자’라 불릴 만큼 수비 범위를 넓히며, 도루와 주루 센스로 경기의 흐름을 바꾸는 순간마다 LG의 안정감을 더했습니다.(한화 이글스 전문 유튜버, 문월과 매직박이 쌍욕을 박을 만큼..ㅎㅎ) 두 사람의 공헌은 단순한 기록 이상의 의미‘를 갖고 있으며 팀의 DNA’를 상징하는 상징적 존재라 할 수 있습니다.

김현수와 박해민은 이번 시즌 LG의 우승을 가능케 한 두 개의 기둥이었습니다. 김현수는 37세의 나이에도 타율 0.298, 출루율 0.384라는 놀라운 생산성을 유지하며 타선의 중심을 잡았습니다. 승부처마다 터지는 그의 클러치 능력은 여전히 팀의 믿음직한 무기였습니다. 박해민은 리그 최고 수준의 외야 수비와 주루 센스로 경기의 흐름을 바꾸는 선수였습니다. 눈에 띄지 않는 순간에도 팀을 살리는 플레이를 이어갔고, 젊은 선수들에게는 ‘움직이는 교본’이었습니다.

선수	나이	타율	출루율	도루	수비기여(주관)	팀 리더십(주관)
김현수	37세	.298	.384	-	★★★	★★★★★
박해민	35세	.275	.346	49	★★★★★	★★★★☆

특히 두 선수의 공통점은 기록보다 존재감이 크다는 점입니다. 김현수는 후배들에게 ‘정신적 리더’로, 박해민은 경기장에서 ‘움직이는 리더’로 작용하며 팀의 결속을 강화했습니다. 이들의 헌신이 있었기에 LG는 기술 이상의 ‘문화적 승리’를 거둘 수 있었습니다.

3. 2025 FA 시장의 흐름을 읽다

'단기+인센티브' 시대의 도래, 이제 장기 대형 계약은 리스크가 된다.
2025년 FA 시장은 명확한 변화의 조짐을 보이고 있습니다. 과거처럼 장기 대형 계약을 통해 스타 선수를 붙잡는 방식은 점차 사라지는 추세죠. 대신 ‘1+1년’ 혹은 ‘2년 단기 + 인센티브’ 구조가 새로운 표준으로 자리 잡고 있습니다. 이는 구단들은 나이와 성적 리스크를 철저히 관리하고, 선수들은 짧게 계약해 시장 가치를 재평가받는 전략을 택하는 것과 무관하지 않습니다.(장기 계약은 선수에게도 리스크인게 잘하면 모르겠지만 못하면 욕은 몇 배로 먹기 때문에...)이 트렌드는 곧 베테랑 외야수들에게 현실적인 선택지를 좁히는 동시에, 협상의 무게중심을 바꾸고 있습니다.

2025년 FA 시장은 분명히 달라졌습니다. 과거처럼 장기 대형 계약으로 스타 선수를 묶어두는 시대는 저물고, 구단들은 효율성과 리스크 관리에 집중하고 있습니다. 그 중심에는 ‘단기 계약’과 ‘성과형 인센티브’가 있습니다. 연봉 총액보다 출전 경기 수, 타율, 팀 성과 등에 따라 보상이 달라지는 구조가 일반화되면서, 선수는 스스로의 가치를 입증해야 하고, 구단은 장기 부담을 피할 수 있습니다.

FA 계약은 점점 단기화되는 추세를 보입니다.

이 같은 시장의 변화는 베테랑 선수들에게 특히 냉정하게 작용합니다. 나이와 경험이 주는 리더십이 여전히 가치 있지만, 구단 입장에서는 미래의 체력 저하와 리스크를 고려하지 않을 수 없기 때문입니다. 김현수와 박해민 역시 이런 변화의 한가운데에 서 있습니다. 그들의 협상은 단순히 두 사람의 계약이 아니라, 2025년 FA 시장의 ‘기준점’이 될 전망입니다.

4. 레퍼런스가 보여주는 현실: 베테랑 외야수의 시장 가격

손아섭/박건우/최형우의 사례로 본 FA 외야수 계약 패턴
최근 몇 년간의 사례를 보면 시장은 냉정합니다. 손아섭은 NC와 4년 64억 원, 박건우는 6년 100억 원에 사인했지만, 이들은 모두 전성기에 FA 시장에 진입한 케이스였습니다. 반면 최형우처럼 37세 이후에도 활약을 이어간 베테랑은 3년 47억 원, 또는 1+1년 20억 원대의 계약으로 현실적 타협을 이뤘습니다. 결국 30대 후반 외야수에게 시장은 ‘이름값보다 실질 가치’를 묻는 편이고 김현수와 박해민 역시 이 틀 안에서 평가받을 수밖에 없겠죠.

FA 시장은 언제나 과거 사례를 통해 현재를 비춥니다. 손아섭이 4년 64억, 박건우가 6년 100억 계약을 체결하며 전성기 FA 시장을 휩쓸었지만, 이는 모두 30대 초반의 이야기입니다. 반면 37세 이후에도 꾸준히 활약한 최형우의 사례는 보다 현실적입니다. 그는 3년 47억, 이후에는 1+1년 22억의 계약을 통해 노장의 시장 가치를 증명했습니다.

김현수·박해민의 예상 계약액은 현실적 수준으로 평가됩니다.

이처럼 30대 후반 외야수는 ‘이름값’보다 ‘현재 성과’와 ‘팀 기여도’로 평가받습니다. 구단은 감성적 이유로 장기 계약을 맺기보다, 리스크를 최소화한 합리적 보장을 선호하죠. 결국 김현수와 박해민의 계약 규모도 이 선례 위에서 결정될 가능성이 높습니다. FA 시장은 따뜻한 정보다 냉정한 데이터로 움직입니다. 이번 겨울, LG의 제안이 그 어느 때보다 정교해야 하는 이유가 바로 여기에 있습니다.

5. 김현수, C등급 FA 재계약 전망 - "재계약 가능성 70-80%"

여전히 생산적인 37세 타자, 잔류냐 도전이냐 그가 서 있는 기로
2025 시즌 김현수의 타격 지표는 여전히 팀 내 최상급입니다. 타율 0.298, 출루율 0.384 수치만 보면 젊은 선수들과 견주어도 손색이 없습니다. 물론 전성기의 타격 기계 또는 늘 3할을 찍던 과거의 스탯에 비해 떨어지는 것은 사실입니다만 진짜 문제는 나이와 계약 구조 입니다. 이번 FA에서 그는 C등급으로 분류돼, 보상 부담이 적은 대신 외부 구단들의 관심도 높아질 수 있습니다.

LG 입장에서는 상징성과 실적을 모두 고려해야 하지만, 장기 보장은 어렵고, 현실적인 대안은 ‘1+1년 14~20억 + 인센티브’ 형태가 아닐까 싶습니다. 그를 선택하는 것은 단순한 계약 이상의 의미를 갖는데 ‘왕조의 리더’를 지키느냐, 아니면 떠나보내느냐. 겠네요.

김현수는 이번 시즌에도 자신이 여전히 리그 정상급 타자임을 증명했습니다. 37세의 나이에도 불구하고 타율 0.298, 90타점이라는 성적은 대단한 수치입니다. 그러나 FA 시장의 시선은 차갑습니다. 그는 이번에 C등급 FA로 분류되어, 보상선수 없이 150%의 보상금만 부담하면 이적이 가능하기 때문입니다. 이는 곧 외부 구단의 접근이 쉬워진다는 뜻이기도 합니다.

경쟁이 붙을수록 김현수의 계약 총액이 높아집니다.

LG 입장에서 김현수는 상징성과 실적을 모두 갖춘 핵심 자원이지만, 나이와 체력 리스크를 고려하면 장기 계약은 쉽지 않습니다. 따라서 1~2년 단기 계약 + 성과 인센티브 구조가 현실적입니다. 예컨대 1+1년 총액 14~20억 수준이 적정선으로 평가됩니다. 김현수가 팀에 남는다면 이는 단순한 잔류가 아니라, ‘LG 왕조의 리더’를 지킨다는 상징적인 의미가 될 것입니다. 그의 선택은 결국 ‘우승 팀의 리더십’이라는 무형의 자산을 이어갈 수 있을지의 문제와 맞닿아 있습니다.

6. 박해민, 리더십으로 남을 이유 - "재계약 가능성 85-90%"

수비/주루의 핵심, B등급 FA의 안정적 잔류 시나리오
박해민은 기록보다 존재감이 큰 선수입니다. LG와의 60억 FA 계약 당시 거품 논란이 있었지만, 35세의 나이에도 불구하고 여전히 팀 내에서 가장 빠르고, 수비와 주루에서 보여주는 헌신은 젊은 선수들이 배우는 표본이 되고 있죠.

다만 B등급 FA라는 점은 외부 영입의 장벽이 있기에 LG로서는 잔류 협상이 유리한 구조이며, 현실적으로는 ‘2년 26~32억’ 규모의 안정적 재계약이 가장 합리적이지 싶습니다. 박해민이 팀에 남는다면, 그것은 단순한 수비수의 잔류가 아니라 LG의 ‘정체성’이 이어진다는 뜻이기도 하고요.

박해민은 기록보다 팀 기여도가 더 큰 선수입니다. 나이는 35세지만 여전히 수비 범위는 리그 최상위 수준이고, 주루 센스는 상대 팀의 계산을 어렵게 만듭니다. 2025시즌에도 타율 0.276, 49도루로 안정적인 활약을 펼쳤으며, 무엇보다 경기 중 결정적인 수비 장면을 여러 차례 만들어 냈습니다.

현실안 기준으로 박해민의 잔류 확률이 가장 높습니다.

그는 B등급 FA로 분류되어 외부 구단이 영입 시 보상 부담이 크기 때문에, 현실적으로 LG 잔류 가능성이 높습니다. 팀 입장에서도 잠실 외야를 지킬 수 있는 자원이 많지 않다는 점에서 박해민은 꼭 필요한 퍼즐 조각입니다. 계약 형태는 2년 26~32억 규모의 안정적 보장이 가장 적절하다는 평가가 나옵니다. 박해민이 LG에 남는다면, 그것은 단순한 수비수의 잔류가 아니라 팀 문화와 리더십의 연속성을 유지하는 결정이라 할 수 있습니다.

7. LG의 선택: 감성과 전략 사이

우승 멤버를 모두 지킬 것인가, 세대교체의 칼을 들 것인인가...
프로야구에서 ‘감성’과 ‘전략’은 늘 충돌합니다. 우승 멤버를 모두 붙잡는 것이 팬심을 살리는 길이지만, 구단은 언제나 미래의 페이롤과 세대교체를 고민해야 합니다. LG는 지금 그 갈림길 위에 서 있습니다. 두 베테랑을 모두 잡을 것인가, 아니면 젊은 외야 자원에 투자를 돌릴 것인가. 이 결정은 단순한 전력 보강의 문제가 아니라, LG가 어떤 철학의 구단으로 남을지를 결정짓는 중요한 문제가 될겁니다.

프로야구에서 구단의 선택은 언제나 ‘감성’과 ‘전략’ 사이에서 이루어집니다. 팬들은 우승의 주역들이 그대로 남기를 바라지만, 구단은 냉정하게 향후 3년, 5년의 팀 구조를 설계해야 합니다. LG 트윈스는 지금 바로 그 갈림길에 서 있습니다.

구단은 감성보다 전략적 판단을 점차 중시하는 흐름입니다.

두 베테랑을 모두 잡으면 팀의 안정감은 유지되지만, 페이롤과 세대교체의 속도는 느려집니다.(현재 LG의 샐러리캡도 문제가 될 수 있습니다.) 반면 과감히 리빌딩을 선택하면, 단기 성적이 흔들릴 수 있습니다. 따라서 LG가 취해야 할 방향은 ‘선택과 집중’입니다. 김현수의 상징성과 박해민의 수비 가치를 각각 따로 판단해, 전력·재정·팬심을 모두 고려한 균형 잡힌 결정을 내리는 것이 중요합니다. 이번 FA 협상은 단순히 두 명의 계약이 아니라, LG라는 구단의 철학을 시험하는 무대가 될 것입니다.

8. 왕조를 이어갈 퍼즐의 마지막 두 조각

김현수와 박해민의 계약이 2026년 LG의 운명을 바꾼다.
2025년 LG 트윈스는 명실상부한 강팀으로 자리 잡았습니다. 하지만 왕조를 만들기 위해서는 단순한 우승보다 더 중요한 것이 있죠. 바로 ‘세대의 이음새’를 부드럽게 만드는 일입니다. 김현수와 박해민의 재계약 여부는 그 균형점을 가늠할 마지막 시험대가 될 겁니다. 두 베테랑이 잔류한다면, LG는 경험과 전통의 힘으로 2026년에도 정상에 도전할 것이고, 그렇지 않다면 새로운 세대가 무대 위로 올라올 것입니다. 어느 쪽이든, 이 겨울의 협상 테이블 위에서 LG 트윈스의 미래가 쓰이고 있습니다.

2025년의 LG 트윈스는 완성형 팀이지만, 왕조를 만든다는 것은 또 다른 이야기입니다. 우승의 영광은 잠시이지만, 체계적인 세대교체와 리더십의 이음새를 갖춘 팀만이 진정한 강팀으로 남습니다. 김현수와 박해민은 그 연결의 핵심에 서 있습니다.

두 선수가 함께 남을 때 팀의 안정도와 팬 만족도가 최고입니다.

두 선수가 모두 잔류한다면 LG는 경험과 전통을 이어받은 안정적인 왕조의 길을 걷게 될 것입니다. 그러나 한 명이라도 떠난다면, 팀은 새로운 중심축을 찾아야 하는 도전에 직면할 것입니다. 결국 이번 겨울의 협상은 LG 트윈스가 ‘현재의 강팀’으로 머무를지, ‘지속 가능한 왕조’로 진화할지를 가르는 분기점입니다. 팬들은 이 두 베테랑이 잠실의 잔디 위를 조금 더 오래 달려주길 바라고 있습니다. 더불어 두 베테랑 선수의 LG 트윈스에 대한 로얄티가 높다는 점에 살짝 희망 섞인 기대를 해봅니다...

크라우드 펀딩의 개x끼들..

야메군 — Fri, 31 Oct 2025 15:23:16 +0900

해외직구 하시는 분들 치고 인디고고(indiegogo.com)와 킥스타터(kickstarter.com) 모르시는 분들 별로 없을 만큼, 어느 정도의 인지도를 가진 해외의 대표적인 크라우드 펀딩 서비스 입니다. 제 기억에 한 10년 전쯤부터 이곳을 통해 제품을 펀딩해왔는데, 크라우드 펀딩의 특징 중 하나가 세상에 없거나 뭔가 센세이션할만한 독특한 제품을 만들고, 그 제품을 펀딩한 사람들에게 투자 금액에 상응하는 리워드(제품)을 제공하는 서비스 입니다.

문제는 그 제품 자체가 완전히 상용화된 제품은 아니다보니 제품에 여러 문제가 있을수도 있고, 완성도가 떨어질 수도 있습니다. 그나마 문제가 좀 있거나 완성도가 떨어지는 정도라면 다행일지도 모릅니다. 영영 안올지도 모르니까요. 펀딩은 일종의 투자이고 투자에 따라 완성된 제품을 리워드로 제공하는 구조이니 일반 쇼핑몰에서 상용품을 주문하는 것과 달리 투자의 결과가 항상 성공적일 수는 없는 것이죠. 프로젝트 종료 일정을 못지키는 경우는 다반사이고 최악은 제품 개발 중단.. 혹은 개발자 실종.. 내지 도주로 귀결되죠. 이러한 경험은 투자에 뒤따르는 당연한 위험성이지만, 막상 당하고 나면 속이 좀 쓰립니다.

그나마 킥스타터는 관리가 잘 되는 곳이라 제품에 문제가 있을지언정 제품이 보내지는 경우가 많은데, 인디고고는 그 관리가 잘 안되는건지 모르겠으나, 캔슬되거나 사업취소 되는 경우들이 종종 있습니다. 유독 제가 선구안이 없는 것인지 아니면 애초에 구현이 불가능한 제품을 구현하겠다고 사기를 친 것인지는 모르겠지만, 인디고고에서 제품 펀딩 후 날라버린 개x끼들이 제법 있습니다. 오늘은 어떤 놈들이 빤스런을 했는지 알아보도록 하죠.

1. The Minimal Phone - 인디고고

E-Ink 디스플레이와 쿼티 키보드가 달린 스마트폰. 펀딩 일자는 2024년 3월 18일. 350달러 펀딩. 이 글을 쓰는 2025년 10월 30일 현재까지 한 달에 한 번 꼴로 여러 차례 이메일을 주고 받았습니다. 처음엔 내가 색상을 선택하지 않아서 배송이 지연되었다고 해서 원하는 컬러를 알려줬습니다. 그 후 언젠가부터는 한국 배송을 위한 개인통관고유번호와 한국어 이름과 주소가 없어서 배송이 안되었다고 하더니 지금은 제가 원하는 컬러의 재고가 없답니다. 그래서 생산까지 시간이 걸린다는군요.

그 후, 내가 원하는 컬러 말고 재고 있는 거 아무거나 보내달라고 하니 몇 일 회신이 없더니 오늘 자로 다음과 같은 이메일이 도착했고 요약하자면 "미안하다, 본사(캘리포니아)엔 재고가 없다, 3PL팀에 내용 전달했고 발송되는대로 트래킹 넘버를 제공하겠다." 입니다. 자사에서 운영하는 사이트에서도 판매하고 있고 또 국내 구매대행업체들이 해당 모델을 판매하고 있는 걸로 봐서는 다른 메이커들과 달리 제품을 생산하고 있는 것으로 보이긴 합니다.

Hello Junho,
I sincerely apologize for the inconvenience and the delay in the delivery of your product. I understand how frustrating it must be to wait for something you have eagerly anticipated.

Currently, I am coordinating with our third-party logistics team to ensure that your order is processed and shipped as soon as possible. Unfortunately, I do not have any stock available at our office in California to send directly to you.

As soon as the 3PL team dispatches your package, I will immediately provide you with the tracking number so you can monitor its progress.

Thank you for your patience and understanding in this matter. Please feel free to respond to this email if you have any further questions or concerns.

대기업 마냥 엄청난 물량을 찍어내는 생산이 아닌 일일 생산량이 제한되어 있는 건 충분히 이해할 수 있지만 제품을 못받고 있는 인디고고의 해당 상품 페이지에 남겨진 코멘트를 보면 펀딩 참여자가 저 뿐만 아니라 상당히 많이 있는 것으로 보이는 만큼, 이 메일 피드백 조차도 사실 믿음이 떨어지는 게 사실입니다. 일단 제조사 측과 커뮤니케이션은 되고 있는 만큼, 좀 더 기다려보겠습니다. (안기다린다고 해도 할 수 있는 건 아무것도 없지.. 후훗)

2. Lumapod - 인디고고

가볍고 견고하며 안정적인 구조의 카메라 삼각대. 2019년 3월 19일 펀딩. 배송비 포함 93유로. 현재 한화 가치로 약 15만원 가량. 만으로 6년이 넘었습니다. 3년 전인 2022년 9월 경에 개발 중단 및 파산을 선언하며 더 이상의 업데이트가 이루어지지 않고 있는데요. 밝힌 바에 따르면 제작 비용 단가의 상승을 개발 중단의 이유를 들고 있는데, 아마 당시 시점이 팬데믹 상황이라 중국 공장이 제대로 돌아가지 않았던 것이 그 원인이지 싶습니다.

https://youtu.be/1REpKLwsqhQ?si=YPQOd1STZGuQyQGm

Lumapod 소개 동영상

물론 이해하고 싶은 마음은 1도 없습니다. 무려 10억원이 넘는 금액을 펀딩 받고서도 자금을 제대로 운영하지 못해 발생한 문제니까요.(물론 인디고고의 정책 상 펀딩 종료 즉시 일시불로 수량할 수는 없습니다만 펀딩 종료 시점에서 15일 이내 최초 정산금이 지급되고 InDemand 모드로 전환되면 4주에 한 번씩 분할된 금액을 정산받게 됨.) 제조사 측에서는 회사의 인수 가능성을 열어놓은 것으로 보이나, 후원자 중 한 사람으로 볼 때 제품을 받을 가능성은 0%에 수렴한다고 믿고 있습니다.

3. ssdBOX -인디고고

휴대용 무선 SSD. 2020년 즈음에 홍콩 달러로 1,085 달러(한화 현재 가치로 20만원돈이네요.)에 펀딩했습니다. 펀딩 목표액이었던 8만 달러를 8000%나 초과한 6,612,372달러를 펀딩한 제품. 한화 현재 가치로 94억 쯤 하는 어마어마한 금액인데, 바람과 함께 사라졌습니다. 다음에 소개할 제품과 함께 쌍두마차를 이끄는 희대의 개x끼들이죠. 후원자들과 개발과 관련된 내용도 제대로 소통하지 않은 놈들이고, 현재 인디고고에서도 흑역사로 생각하는지 아예 페이지조차 사라진 상태며, 제 펀딩 이력에서도 사라진 상태입니다. (다행히 펀딩 제품에 대한 배송 정보를 관리하는 연계 서비스인 pledgebox.com엔 이력이 남아있네요.)

이 제품을 보는 순간, 와... 이거 대박인데? 하는 생각을 했었고, 저와 같은 생각을 했던 사람이 모르긴 몰라도 수 천명은 되었을거라 생각합니다. 그러니 펀딩이 초대박을 친것이겠죠. 당시에는 물리 케이블의 연결 없이도 무선으로 대용량 파일의 관리를 할 수 있을거란 장밋빛 환상에 매몰되었으나 2020년 현 시점의 기술력으로 볼 때도 무척 현실성이 없는 제품이었습니다.

신용카드 크기의 작은 사이즈에 NVMe 보드와 컨트롤러, 방열 구조를 수용하는 것이나 내장 배터리 만으로 고속 SSD와 WiFi가 동시에 작동했을 때의 전력량은 커버되지 못했을겁니다. 더불어 무선으로 데이터를 송수신하는 구조 상 WiFi 6라 해도 150MB/s 일텐데 SSD 자체 속도인 1000MB/s 대비 무선 병목현상이 10배 이상 발생할테니 그저 SSD가 달린 무선 WiFi 저장장치(이 조차도 2025년도 현재 존재하지 않는 상품입니다만)가 될 가능성이 높았을 겁니다.

과연 개발사가 프로토타입 조차 안만들었을까 싶은데, 아마 만들고 보니 속도나 배터리, 과열 문제에 직면했을테고 신생 스타트업에서 이 문제를 해결했을 가능성은 0%에 수렴합니다. 크라우드 펀딩의 특성 상 환불을 받는 것은 하늘의 별따기만큼이나 어려운 일이기에 상품의 상세 페이지나 펀딩 기록조차 사라진 지금에서는 나락으로 가버린 프로젝트라 할 수 있겠네요.

4.Leaf Mask - 인디고고

HEPA filter가 달린 투명 마스크. 정확히 기억나진 않지만 10만원쯤 펀딩했던 것 같습니다. 코로나19가 전세계를 강타할 때인 2020년 6월쯤 펀딩을 시작한 제품. 당시 코로나 공포에 편승해서 440만 달러란 어마어마한 금액이 모였는데, 현재 한화 가치로 62억쯤 되는 금액. 3번의 ssdBOX와 함께 희대의 개x끼로 인식된 제품인데, 펀딩이 종료되고도 6개월 후인 2021년 초 즈음에 제품을 보냈다는 이메일을 끝으로 회사가 망했는지 홈페이지 조차 사라진 상태. 물론 인디고고에서도 사라졌으며 펀딩 이력 조차 확인할 수가 없네요.

당시 판매되던 마스크는 KF94 규격의 1회용 마스크가 주류를 이뤘고, 그마저도 구하기 어려워 정부에서 배급하는 형태로 구매할 수 있는 상황. 코로나 바이러스의 공포에 시달리던 당시 공기청정기에나 달리는 HEPA filter가 마스크에 달려있고 미국 FDA에서 승인한 제품이라고 하니 그 인기는 상상을 초월했겠죠. 그런데 그 결과는 그게 다 사기였습니다. N95/N99/N100급이라는 홍보, 미국 FDA 승인, 자가 살균이 된다고 홍보했으나 그에 걸맞는 성능을 갖추지 못했고 미국 연방법원에 후원자들이 집단 소송을 제기했다는 이야기가 들리더군요. 한국에 있는 저로썬 언감생심.. 이 제품 역시도 구경도 못한 채, 사라지게 되었습니다.

지금까지 4개의 펀딩 실패 사례를 정리해봤는데요, 사실 대부분의 펀딩에서는 만족스러운 경험을 가지고 있습니다. 현재 블로그에 이 글을 남기며 사용 중인 키보드(K3 Foldable Touch-Expanding Screen Keyboard)나 플래시(Wuben X3 EDC Flashlight), OBSBOT에서 출시한 Tiny 웹캠, AI 모바일 녹음기(HiDock P1 & P1 mini) 등 실패 사례보다 성공 사례가 훨씬 많습니다.

하지만 아무래도 펀딩 자체가 이와 같은 실패 사례가 공존하는 만큼 제품을 주문 후 오랜 기다림을 겪고 싶지 않은 분들이나 제품의 완성도를 중요하게 생각하시는 분들이라면 크라우드 펀딩은 피하시는 게 답이겠죠. 현재 두 개 정도의 펀딩 제품을 기다리고 있는데, 부디 개발이 잘 완료되어 제 품에 도착하기만을 바랄 뿐입니다.

아이패드 셀룰러 개통했는데, 속도가 왜이리 느리죠?!

야메군 — Fri, 31 Oct 2025 12:26:21 +0900

https://yamestyle.tistory.com/565

iPad Pro M5 셀룰러 모델 알뜰폰 eSIM 개통기! (1)

안녕하세요, 야메군입니다. 최근 iPad Pro M5 11인치 1TB WiFi+Cellular 모델을 예판으로 구매했습니다. 항상 WiFi 모델만 구매하다가 이번에 처음으로 Cellular 모델을 구매했는데, 그 이유는 WiFi가 없는 환

yamestyle.com

https://yamestyle.tistory.com/566

iPad Pro M5 셀룰러 모델 알뜰폰 eSIM 개통기! (2)

어제 회사 근처에 있는 KT 대리점에 방문, 기존에 사용중인 알뜰폰 통신사에서 메이저 통신사로 번호 이동하고, 5G 심플 110GB 요금제로 설정한 다음, 5G 데이터 쉐어링 부가서비스를 추가하여 iPad P

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아래 아이패드 셀룰러 개통기의 외전 같은 이야기 입니다. 개통을 마치니 내 마음을 웅장하게 만들어주는 휴대폰 안테나 4개가 5G 글자와 함께 우측 상단에 떠있더군요. 으아.. 이거 하나 보려고 몇 일을 고생했는지 생각하니 눈앞이 침침해집니다. (노안이 좀 있습니다..)

우측 상단의 영롱한 안테나 보이십니꽈!!

곧바로 제 블로그 도메인 yamestyle.com을 치고 블로그에 접속해봤는데, 로딩이 엄청 오래 걸립니다. 뜨긴 뜨는데 마치 옛날 옛적 모뎀으로 인터넷 하는 느낌이랄까.. 이거 뭔가 잘못된거다 싶어, 통신사 대리점 직원에게 물어보니 껐다 켜보랍니다. 사실 이게 진리이긴 하죠. 그런데 재부팅을 했음에도 집 나간 속도는 돌아오질 않습니다.

"5G에 안테나가 4개가 다 뜨는데, 이 속도라고?"

대리점에선 해결을 볼 수 없을 거 같아, 일단 사무실로 돌아왔고 예의 반품했던 기기의 EID 값 오류 문제를 애플 기술지원부서에 제보를 마치니 뭔가 알고 있다는 듯 상담사가 절 꼬십니다.

"기왕 전화했는데, 뭐 문제점이나 알고 싶은 내용이 있나요?"

이 얇은 귀.. 능수능란한 상담사의 사탕발린 꼬심에 저도 모르게 넘어가버렸고, 문뜩 인터넷 속도가 느린 문제가 떠올라 이를 물어보니, 아.. 그거 네트워크 재설정 한 번 해보라는 피드백을 받았습니다. 꽤 많은 분들이 이걸로 속도를 회복했다나 뭐라나.. 보통 기기를 초기화할 때 전체를 재설정하는 기능(포맷이죠.)은 이용해봤지만, 이와 같이 부분적으로 재설정하는 기능은 사용해보지 않았기에 메뉴 위치를 물어보고 재설정 시 통신사 요금제를 다시 등록해야 하는지 등을 체크한 후 네트워크 재설정 버튼(튜브 캐릭터가 있는 버튼)을 과감히 눌러버렸습니다.

버튼을 누르면서도 불안에 떨었습니다..ㄷㄷ

찰나의 재설정 시간을 거친 후, 다시 브라우저를 열어 제 블로그에 접속하니 KTX가 따로 없습니다. 초고속 인터넷의 위엄을 아이패드에서 느껴봤네요. 앞서서도 애플의 기술지원에 찬사를 보냈습니다만, 정말 God 기술지원이라고 칭해도 손색없을 만큼, 소프트웨어적인 문제를 단박에 해결해줍니다. 뭐 하드웨어적 문제는 아직 겪어본적이 없어서 이 부분에서 불만족하시는 분들도 없지 않겠으나.. 10여년간 경험한 애플의 기술지원은 타의 추종을 불허한다고 해도 과언이 아니네요. 속도 얘기를 하러 왔다가 애플 찬양으로 귀결되는걸 보니 이제 잘 때가 된 모양입니다. 오늘 모두 수고하셨어요. 다음에 또 봐요~~

iPad Pro M5 셀룰러 모델 알뜰폰 eSIM 개통기! (2)

야메군 — Wed, 29 Oct 2025 17:48:57 +0900

어제 회사 근처에 있는 KT 대리점에 방문, 기존에 사용중인 알뜰폰 통신사에서 메이저 통신사로 번호 이동하고, 5G 심플 110GB 요금제로 설정한 다음, 5G 데이터 쉐어링 부가서비스를 추가하여 iPad Pro의 개통 절차를 진행했습니다. 적어도 여기까진 순조로웠습니다. 그런데.. 개통 절차 끝무렵 QR코드를 인식하는 단계에서 인식이 안된다는 겁니다. 대리점에서 개통이 안될거라곤 상상도 못했는데, 예의 동일한 경고 메시지...

셀룰러 요금제를 추가할 수 없음

이 코드는 더 이상 유효하지 않습니다.

자세한 사항은 사용자의 이동통신사에 문의하십시오.

그들은 당황하고 저는 절망하고... 그간 수 많은 디바이스를 사용해오며 해보지 못했던 경험을 접하게 되니 뭐라 말할 수 없는 감정이 솟구쳐오더군요. 일단 대리점에서는 기기 이상을 의심했기에 개통 절차를 중단하고 Apple 지원 쪽에 전화를 걸어 원격으로 하드웨어 이상 여부 등을 체크 했습니다. 그 결과,

"기기는 정상입니다."

"통신사의 EID 값에 오류가 있는 것 같으니, 다시 개통절차를 진행해보세요."

일단 그러하다고 하니, 전 다시 KT 대리점에 방문하여 동일 상품의 개통 절차를 반복했습니다. 그 결과, 여전히 문제는 미해결 상태. 그런데 신기한 건 개통 과정에서 기기의 IMEI 값을 등록했을 때, 호출된 EID 값과 통신사 DB에 반영된 EID 값이 서로 다르다는 점이었습니다. 기기에 등록된 EID는 "89049032020008885900226824774231" 이였는데, 통신사 DB에 반영된 EID는 "89049032007408882600193193876960"이라는 것이죠. 일단 느낌은 왔는데, 정확한 상황 판단은 미뤄두고 애플스토어 강남에 들러 해당 제품에 대한 반품을 진행했습니다. 다행히 구매한 지 14일 이내였거든요. 애플이 이 점은 참 마음에 듭니다.ㅎㅎㅎ

기기의 EID와 통신사에 등록된 EID 값이 서로 다릅니다.

반품 후 즉시 새 제품을 구매했습니다. 앞서 11인치 M5 1TB WiFi+Cellular Nano-texture 글래스 모델을 주문했었는데, 해당 모델의 정도 좀 떨어졌고, 냉정함을 되찾는 시간을 거쳐 512GB WiFi+Cellular로 다운그레이드를 했습니다. 기기의 트러블 덕분에 100만원쯤 세이브된 느낌이랄까.. 흐흐..

여튼, 기기를 새로 받아들고 바로 대리점으로 직행, 예의 개통 절차를 진행했습니다. 대리점 담당자의 표정에서 또 왔냐는 느낌을 전달 받았지만 일단 무시하고 개통을 진행했는데요, 이번엔 한 방에 개통이 마무리 되었습니다. 너무 싱겁게 말이죠. 그 순간.. 저도 모르게 그만 "아니 x발, 뭐라고요?" 하고 외쳐버렸고 현장이 빵 터져버렸습니다. 순간 욕이 나와 죄송하다 하니, 충분히 이해한다고 하시더라고요.

정말 다행히도 새로 구매한 기기의 EID 값과 동일한 값이 KT 통신사 DB에 등록되어 있었습니다. 앞서 느낌이 왔었다는 이야기를 했는데, 의심되었던 부분 중 하나가 아직 KT에서 M5 셀룰러 모델의 EID 등록이 안되었을 가능성이었습니다. 간혹 신제품이 출시되면 제품 등록까지의 텀이 생기는 경우가 있기도 하거든요. 그리고 또 다른 가능성은 EID 값이 잘못 반영되었을 가능성이었습니다.

결론적으로 KT eSIM DB에 기기의 EID인 "89049032020008885900226824774231" 값을 가지고 있지 않아서 서버가 대체 값(Proxy-EID 또는 EID Virtual Mapping)인 "89049032007408882600193193876960"로 임의 등록해버린 것이었던 것입니다. 이로 인해 서버 상에서 프로파일의 등록은 완료 되었다고 인식되지만, 잘못된 EID 값으로 반영된 QR 코드를 인식하니 아이패드에서는 아이패드 내 고유의 EID 값과 다르기에 유효하지 않은 값이라 뱉어낸 셈인거죠. 결국 이 문제는 기기가 아닌 KT라는 것을 밝혀냈습니다!!

그런데 이를 바로 잡기 위해서는 KT 본사의 eSIM 담당팀(정확한 부서 명칭은 모르겠습니다.)과의 컨텍을 통해 실제 단말의 EID를 Proxy-EID가 아닌 정식 EID를 반영해달라고 요청해야 합니다만, 개인이나 대리점 단위에서 이를 처리하는 것이 상당히 어렵고도 번거로운 일이기에 소비자 입장에서 가장 쉬운 절차.. 반품 후 재구매 루트를 택하게 된 셈이죠. 다만, 제가 반품한 기기를 누군가는 구매해서 사용하게 될텐데, 저와 동일한 문제는 겪게 하고 싶지 않았기에 Apple 지원센터에 전화를 걸어 이와 같은 상황을 설명하고 반품했던 기기의 IMEI 값을 전달한 후 체크해달라고 이야기를 전해놨습니다.

"정말 번거로운 일인데, 이렇게 도움을 주셔서 빈 말이 아니라 진심으로 감사드립니다."

상담사 분의 인상적인 사례 멘트에 몇 일간의 마음 고생이 풀리는 시간이었습니다. 번외로 항상 느끼는 거지만 애플의 기술지원 상담은 만족도가 높습니다. 문제가 생기면 정말 1시간이고 2시간이고 문제를 해결해주는 집요함..(상담을 요청한 사람이 지친다..) 그리고 상당한 수준의 기술적 이해.. 과연 KT에서 이런 감사의 멘트를 들을 수 있을 지 물음표를 던지며, iPad Pro M5 셀룰러 모델 알뜰폰 eSIM 개통기! 편을 마무리 짓겠습니다.

아, 기기의 EID 값이 KT, SKT, LG U+ 서버에 제대로 반영되었다면 해당 통신망을 이용하는 알뜰폰 통신사에서도 정상적으로 개통될 거라 생각되고요, 다만 전 그냥 월 5천원 내고 이용하는 데이터 쉐어링으로 가입을 마쳤습니다. 40GB나 쉐어링되니 웬만한 알뜰폰 통신사 상품보다 가격 측면도 저렴하고 용량도 빵빵하고!! 근데 진짜 낚시성으로 남긴 글 아니예요.ㅎㅎㅎ

iPad Pro M5 셀룰러 모델 알뜰폰 eSIM 개통기! (1)

야메군 — Tue, 28 Oct 2025 22:43:23 +0900

안녕하세요, 야메군입니다. 최근 iPad Pro M5 11인치 1TB WiFi+Cellular 모델을 예판으로 구매했습니다. 항상 WiFi 모델만 구매하다가 이번에 처음으로 Cellular 모델을 구매했는데, 그 이유는 WiFi가 없는 환경에서도 스트레스 없이 인터넷을 이용할 수 있다는 밝은 미래 탓이었습니다. 사실 "사용하는 아이폰과 테터링으로 연결하면 별반 차이가 없는 환경일텐데..." 같은 생각 따위는 하지 않았습니다.(실리? 그딴 건 개나 줘버려.ㅎㅎㅎ)

여기에 1TB 용량으로 주문했는데, 굳이 큰 용량으로 주문한 이유는 반사율이 낮은 Nano-texture 글래스(반사율 약 1.65%)를 선택할 수 있는 옵션이 1TB 이상에만 존재했기 때문입니다. 하지만 생각해보면 "기본으로 제공되는 스탠다드 글래스(수치 미공개)에 저반사 필름을 붙이면 됐을텐데..." 같은 생각 따위는 역시 하지 않았습니다. 어쩌겠어요. 사고 싶으면 사야지.ㅋㅋ 여튼 각설하고 오늘은 iPad Pro M5 WiFi+Cellular 모델의 알뜰폰 통신사(MVNO)를 통한 eSIM 개통기를 정리해볼까 합니다.

최근 아이폰 17 시리즈와 아이폰 에어가 USIM이 아닌 eSIM 전용으로 출시 되었는데, iPad Pro의 경우 M5보다 한 세대 이른 M4(7세대)부터 eSIM 전용으로 출시되었습니다. eSIM이야 현재 사용중인 아이폰 에어도 그렇고 해외 여행 갈 때 유심사나 로깨비 같은 eSIM 서비스를 통해 많이 이용해봤기 때문에 비교적 익숙한 편이기에 별로 복잡스럽게 생각하지 않았습니다. 그런데 웬걸.. 생각보다 복잡하더군요...

아마 자체 통신망을 보유중인 SKT, KT, LG U+ 매장을 통해 개통했다면야 아무런 이슈 없이 매장 방문해서 금세 개통했을 겁니다. 하지만 문제는 별정 통신사 또는 알뜰폰 통신사라 불리우는 MVNO와의 조합이었습니다.

"아니 MVNO 조합이 문제라면 그럼 일반 이동 통신사에서 개통하면 되잖아?"

생각보다 간단한 솔루션이긴 한데... 하지만 비싸잖아요... 이통사 통신요금을 보니 그나마 제일 저렴한 요금제가 LG U+의 500MB에 월 11,000원인데.. 이걸 누구 코에 붙입니까.ㅎㅎㅎ 물론 데이터 나눠쓰기를 통하는 방법도 있습니다만, 나눠쓰는 데이터의 양은 최대 3GB 정도의 쥐꼬리인데, 가격은 또 1만원 대이니(KT 기준) 이통사를 선택할 이유 따위는 없는거죠.

여튼 이러한 상황 인식에 따라 조금이라도 저렴한 별정 통신사의 요금제를 알아보기 위해 모두의 요금제(이하 모요)에서 태블릿 전용과 eSIM 지원 옵션 필터를 선택한 후 찾아보니 tplus에서 운영하는 적당한 요금제가 눈에 띕니다. 월 6,560원에 6개월 후 12,500원.. 거기에 사은품까지. 부랴부랴 가입을 하는데, IMEI를 2개 넣으라고 하네요? 참고로 아이패드는 IMEI가 1개 뿐입니다. 그래서 전화해보니 그냥 같은 거 복붙해서 등록하면 된답니다. 여튼 등록 완료 후 몇 시간 지나니 개통이 완료되었다는 메시지가 날라왔고, eSIM 다운로드를 위한 QR 코드가 문자로 왔습니다.

eSIM 개통의 가장 흔한 방법은 통신사에서 제공하는 SM-DP+ 주소와 활성화 코드를 직접 등록하거나 이 정보가 수록된 QR 코드를 인식해서 eSIM을 다운로드 받는 방법일 겁니다. 실제로 여러 번의 eSIM 개통 시 많이 접해본 방식이었기에 당연하게도 휴대폰으로 날라오는 QR 코드를 태블릿으로 인식했더니 이게 뭐죠?

생판 첨보는 메시지가 나옵니다.. (왓더!!) 뭔가 인식의 문제가 있나 싶어 여러 번 반복해보았지만 계속 똑같은 메시지 나옵니다. tplus에 몇 차례에 걸쳐 전화를 해봐도 얘네도 모른답니다. tplus 고객센터가 해준 답변은 이렇습니다.

"원래 IMEI가 1, 2 두 개가 있어야 하는데, 아이패드는 1개 뿐이라며?"

"eSIM은 IMEI 2로 잡히는데, 아이패드는 1개 밖에 없으니 eSIM이 안잡히는거다."

"그러니 가입 철회 조치를 해줄게."

일단 수긍을 하고 나서 곰곰히 생각해보니 IMEI가 2개라는 건 USIM과 eSIM을 구분짓는 개념이 아니라 메인과 서브 즉, 듀얼 SIM을 지원한다는 의미이고 듀얼 SIM을 지원하지 않는 아이패드는 IMEI가 1개인 게 당연한 것인데, tplus 고객센터 담당자 교육이 잘못 되었는지 이상한 소리만 했다는 걸 깨닫게 됩니다. 이래서 모르면 바보 멍충이가 되는가봅니다.. 일단 결과론적으로 가입 철회가 된 상태이니 다시 모요 사이트에서 다른 상품을 찾아봅니다.

뭐 사은품 안받겠다는 생각이라면 나쁘지 않겠다 싶어서...

기왕 이리된 거 더 큰 용량을 제공하는 요금제를 가입하자는 생각에 고고모바일 상품을 골랐습니다. 그리고 이번엔 가입 전에 먼저 고고모바일에 전화를 해봅니다. 그런데 놀라운 사실은 고객센터 담당자가 아이패드의 IMEI가 1개 뿐이라는 사실을 이미 알고 있고 아이패드의 태블릿 전용 요금제 가입에 전혀 문제가 없다는 겁니다. 후아... 뭔가 해갈이 되는 느낌이랄까... 몇 번의 체크를 거쳐 고고모바일 상품을 가입했고 몇 시간이 지나 개통이 완료되었다는 메시지를 받았습니다. 그런데 이번엔 QR 코드가 날라오지 않네요? 개통이 안됐나 싶어 주말을 보낸 후 오늘 고고모바일 고객센터에 전화를 해보니 개통이 이미 됐답니다! 개통은 됐는데 eSIM 활성화가 안됐답니다. 그러면서 왜 활성화를 안했냐고 반문을 합니다!

'왓더!! QR 코드나 SM-DP+ 주소, 활성화 코드를 보내줘야 등록하지!'

했더니 QR 코드를 보내주겠답니다. 그리고 즉시 QR 코드를 받았습니다. 오늘은 태블릿을 집에 두고 온 관계로 집에 도착하자마자 휴대폰으로 받은 QR 코드를 인식해보니... 부들부들...

셀룰러 요금제를 추가할 수 없음

이 코드는 더 이상 유효하지 않습니다.

자세한 사항은 사용자의 이동통신사에 문의하십시오.

폭발 일보 직전에서 차분히 냉정함을 되찾은 후 검색을 해봅니다만... 원하는 답은 없습니다. 그래서 ChatGPT 선생님에서 조언을 구해보니 다음과 같은 현자의 솔루션을 던져줍니다.

"등신아, eSIM은 일반 스마트폰용 Voice + Data eSIM과 iPad 용 Data eSIM이 있어."

"그런데 iPad는 Data eSIM 프로필만 활성화시킬 수 있는데, 네가 받은 건 Voice + Data eSIM일거야."

"당장 전화해서 iPad 전용 eSIM 재발급 요청을 해봐! 다른 Activation Code를 발급해줄거야."

이와 같은 솔루션과 함께 MVNO는 eSIM 관리 서버(SM-DP+)를 직접 운영하지 않고, eSIM Gateway를 사용하기 때문에 어쩌면 iPad 전용 eSIM Activation Code를 받급해주지 못할 가능성도 있다는 코멘트도 친절하게 안내해주더군요. 일단 여기까지가 오늘까지 확인한 내용입니다. 어짜피 내일 다시 고객센터에 전화해서 전후 사정을 설명하고 iPad 전용 eSIM Activation Code가 발급되는지를 알아봐야 이 여정이 마무리가 될 것 같아요. 일단 오늘 글은 여기까지 마무리하고 내일 추가로 정리해보겠습니다. (결과적으로 ChatGPT 센세의 말도 개소리였습니다만..)

짜잔! 그 내일이 오늘입니다. 각설하고 출근하자마자 고객센터에 전화를 때렸습니다. 그리고는 위의 내용을 찬찬히 설명을 해주니 자기네는 공통 eSIM 코드만 발급해주기 때문에 별도로 데이터 전용 eSIM 코드 같은 건 발급이 안된다고 합니다.. 그래서 결국 가입 철회 테크를 타게 되었고, 일말의 희망을 가지고 헬로 모바일 등에 직접 전화를 걸어 되냐 안되냐를 알아보니 다들 안된다네요..

결론적으로 알뜰폰 통신사는 iPad Pro의 데이터 전용 eSIM 프로필을 발급해주지 못한다는 결론으로 귀결되었고, MVNO를 통한 개통을 위해 뛰어다닌 몇 일간의 노력은 허사가 된 순간이었습니다. 제목은 MVNO 개통기였는데, 결국은 개통을 못했네요.. 일부 낚시라고 생각하시는 분이 계실지 모르겠는데, 사실 개통될 줄 알고 그간의 과정을 정리했던 것이었으나 결론은 왓더!! 였습니다.

좀있다가 점심시간에 KT 대리점에나 가봐야겠습니다. 다시 찾아보니 KT에 스마트 기기 요금제로 14GB에 19,800원하는 상품이 있긴 하더군요. 지금까지 조금 저렴하게 Cellular 요금제로 개통해보려다 시간만 쓰고 성질만 버려버린 야메군이었습니다. 으아아아아~~~

에어팟 프로 3세대의 실시간 통역기능, 유용할까?

야메군 — Mon, 27 Oct 2025 16:35:22 +0900

에어팟 프로 3는 2025년 9월 애플 이벤트에서 공개된 최신 무선 이어폰으로, 기존 세대와 비교해 향상된 음질과 배터리 성능, 그리고 실시간 통역 기능이라는 새로운 무기를 들고 나왔습니다. 외형은 전작과 크게 다르지 않지만, 내부 프로세서와 마이크 성능, 소프트웨어 최적화에서 많은 변화를 보여줍니다.

특히 실시간 통역 기능은 단순히 음악 감상이나 통화 편의를 넘어서, 이제는 이어폰이 언어 장벽을 허물 수 있는 도구가 될 수 있음을 보여주는 시도라는 점에서 큰 화제를 모았습니다. 지원 언어는 초기 단계지만, 아이폰과 연동해 번역된 음성을 바로 귀에 들려주거나 상대방에게 전달하는 방식은 분명 신선합니다. (출시 당시엔 한국어를 제외한 영어, 프랑스어 등 5개국어를 지원했으나 iOS 26.1 베타 버전에서 한국어가 추가 되었습니다.)

사실 저는 영어를 포함한 외국어는 일자 무식일만큼 문장 하나를 만드는 것조차 어려워하는 외알못입니다. 그럼에도 불구하고 해외 여행을 자주 다니는 편인데, 되도 않는 영어와 바디랭귀지로 어찌어찌 현지 식당도 찾고 현지인들과 온전치는 않지만 대화도 나누고 했습니다. 하지만 공항, 호텔 체크인 할 때나 음식을 주문할 때 제대로 된 의사 표현을 하지 못하는 것에 대해서는 늘 부족함을 느껴왔습니다. 그럴 땐 번역 앱을 켜고 휴대폰 화면을 보여주던 과정이 늘 번거롭게 느껴진 것이 사실이기도 하고요.

그러던 중 에어팟 프로 3세대 출시를 앞두고 실시간 번역 기능이 추가된다는 소식을 접했고 ‘에어팟만 귀에 꽂으면 통역이 된다니, 정말 실용적일까?’라는 궁금증이 생겼습니다. 과연 이 기능이 실제 생활에서 얼마나 쓸 만한지, 기대와 현실의 차이가 있을지 직접 경험하고 싶어 바로 질러버렸습니다. (사실 이 목적이 아니었어도 질렀을 겁니다만..)

이번 리뷰에서는 바로 이 실시간 통역 기능을 중심으로 한 경험을 풀어보려 합니다. 여행 상황부터 일상적인 대화까지, 제가 느낀 편리함과 한계점을 솔직하게 공유해보겠습니다.

1. 실시간 통역 기능, 어떻게 작동하나?

에어팟 프로 3의 실시간 통역 기능은 기본적으로 아이폰과의 연동을 통해 동작합니다. 즉, 아이폰의 번역 앱과 iOS 내장 통역 기능을 활용하는 구조죠. 그래서 먼저 에어팟과의 페어링 후 아이폰 설정에서 통역 모드를 활성화하고, 상태에서 사용할 수 있습니다. 연결 과정은 직관적이었는데, 에어팟을 귀에 꽂고 에어팟 양쪽의 터치 부분을 길게 누르고 있으면 번역 모드로 전환됩니다.

홈이 파여져 있는 부분을 길게 누르고 있으면 됩니다.

지원 언어는 iOS26 기준으로 아직까지 제한적이며 최근 개발자 버전으로 배포된 iOS26.1(베타)의 경우 한국어를 포함한 영어(미국, 영국), 일본어, 중국어(간체, 번체), 스페인어, 프랑스어, 독일어, 이탈리어어, 포르투갈어 등 9개 언어가 지원됩니다.

번역 품질도 언어에 따라 미세하게나마 차이가 있고, 또 환경의 차이도 영향을 받습니다. 예를 들어 1:1 대화의 경우엔 0.5초 내외의 딜레이타임이 발생하지만 커뮤니케이션엔 문제가 없는 수준의 번역이 이루어지나 다수가 대화하는 환경에서는 아직 완벽하게 번역되지 않습니다. 또 한-영이나 한-일 간에는 꽤 안정적인 수준이었지만, 중국어나 스페인어 쪽으로 넘어가면 다소 어색한 번역이 이루어집니다. 아마도 많은 사람들이 번역 기능을 이용하고 관련 빅 데이터가 충분히 수집된다면 이 문제는 차츰 개선될거라 생각됩니다만 아직 ‘모든 언어가 된다’라기보다는 주요 언어 위주로 쓸 만하다 정도로 이해하면 될 듯 합니다.

실제 구동 과정은 의외로 단순했습니다. 한쪽 사람이 말을 하면 아이폰의 마이크가 이를 인식해 번역하고, 그 결과가 바로 제 귀에 꽂은 에어팟에서 재생되는 흐름입니다. 반대로 제가 말하면 제 목소리가 번역돼 상대방 아이폰 스피커나 화면을 통해 전달되죠. 짧은 인사말이나 질문 정도는 꽤 매끄럽게 이어졌습니다. 다만 문장이 길어질수록, 그리고 주변이 시끄러울수록 인식 정확도가 떨어져 대화 리듬이 끊기는 경우가 있었습니다.

처음 사용했을 때는 “아, 이제는 이어폰이 통역기 리시버가 될 수 있구나”라는 신기함이 가장 크게 다가왔습니다. 하지만 몇 번 반복하다 보니, 통역되는 텀과 정확도 때문에 여전히 ‘실험적인 단계’라는 생각도 들었습니다.

2. 여행 시뮬레이션 해보기

실시간 통역 기능이 가장 빛을 발할 것 같은 순간은 역시 여행 중 낯선 언어를 마주했을 때일 겁니다. 그래서 실제로 해외에 나간 상황을 가정해 작은 시뮬레이션을 해봤습니다.

먼저 카페에서 주문하는 상황을 떠올렸습니다. “아메리카노 한 잔 주세요”라고 말하면, 에어팟을 통해 영어로 자연스럽게 번역된 음성이 나왔습니다. 상대방이 대답을 해주면 곧바로 한국어로 제 귀에 전달되는 방식이었죠. 짧고 단순한 문장이라 그런지 대화 흐름이 매끄럽게 이어져 “정말 여행에서 쓸 만하겠다”는 생각이 들었습니다.

길을 묻는 상황도 테스트해봤습니다. “이 근처에 지하철역이 어디 있나요?” 같은 질문은 무난하게 처리했지만, 상대방이 빠르게 대답을 이어가면 번역 텀 때문에 제가 한 박자 늦게 반응할 수밖에 없었습니다. 대화의 텀이 길어질수록 상대방이 답답해할 수도 있겠다는 현실적인 부분이 느껴졌습니다.

번역모드에 진입하면 앱이 자동 실행됩니다.

택시를 타는 상황에서는 조금 더 난관이 있었습니다. 목적지를 설명하는 과정에서 제가 긴 문장을 말하다 보니 번역이 중간에 끊기거나 어색하게 전달되는 경우가 생겼습니다. “공항까지 부탁합니다” 정도의 짧은 문장은 문제없었지만, “중간에 ○○호텔에 들렀다가 다시 이동해 주세요” 같은 복합 문장은 번역 결과가 매끄럽지 않았습니다. 실제 여행지에서 이런 경우라면 여전히 지도 앱이나 손짓 발짓이 필요할 것 같았습니다.

무엇보다 흥미로웠던 건 예상치 못한 번역 결과였습니다. 분명히 제가 평범하게 말했는데, 가끔은 의도와 전혀 다른 의미로 번역되기도 하는데, 동시에 실제 상황이었다면 다소 난감했겠다는 생각이 들법도 했습니다.

종합적으로 보면, 단순한 여행 대화에서는 제법 쓸 만하다는 결론이었습니다. 주문, 길 묻기, 간단한 요청 정도는 충분히 해낼 수 있었고, 오히려 ‘이어폰만 착용했는데 통역이 된다’는 경험 자체가 주는 신기함이 컸습니다. 하지만 조금만 복잡한 상황이 되면 아직은 보조적인 역할에 그친다는 한계도 분명 느껴졌습니다.

3. 정확도와 속도, 체감은 어떨까?

실시간 통역 기능을 며칠 동안 여러 상황에서 써보니, 가장 먼저 체감된 건 짧은 문장일수록 안정적이라는 점이었습니다. “물 한 잔 주세요”나 “지하철역은 어디예요?”처럼 단순한 요청은 거의 지체 없이 번역됐고, 의미도 크게 틀리지 않았습니다. 이런 순간에는 ‘아, 진짜 실생활에서 꽤 쓸 수 있겠다’는 확신이 들 정도였습니다.

반대로 문장이 길어질수록 오류가 늘어났습니다. 제가 조금만 길게 설명하면 번역이 중간에 끊기거나, 뜻이 어색하게 전달되는 경우가 많았습니다. 예를 들어 “내일 아침 9시에 체크아웃하고, 공항까지 가는 셔틀버스를 예약하고 싶습니다”라는 문장을 말했을 때, 결과는 단순히 “아침 9시에 체크아웃”까지만 정확했고 그 뒤는 매끄럽지 못했습니다. 상대방이 이해하기엔 부족한 수준이었죠.

또 한 가지 흥미로웠던 건 억양과 발음에 따라 결과가 크게 달라진다는 점입니다. 제가 또렷하게 또박또박 말할 때는 번역 정확도가 높았지만, 평소처럼 자연스럽게 빠르게 말하거나 사투리로 말하는 경우엔 번역 정확도가 떨어졌습니다. 특히 주변이 시끄러운 장소에서는 제 발음과 배경 소음을 잘 구분하지 못해 오역이 늘어났습니다. 번역기용 발음을 따로 연습해야 하나 하는 생각이 들 정도로 말이죠.ㅎㅎㅎ (다행히 제 발음은 많은 이들이 인정할 정도로 딕션이 좋은 편이긴 합니다. 하하하.)

속도 면에서는 생각보다 빠른 편이었습니다. 보통 제가 말을 끝내고 1~2초 안에 번역이 들려왔는데, 이 정도 텀은 대화를 이어가는 데 큰 무리가 없었습니다. 다만 빠르게 대화가 오가는 상황에서는 이 짧은 1~2초도 다소 길게 느껴졌습니다. 상대방이 답을 바로 했는데 제 귀에는 조금 늦게 도착하다 보니, 대화가 한 박자씩 어긋나는 느낌이 있었습니다. 짧은 질문과 대답에는 괜찮았지만, 서로 이야기를 길게 이어가야 하는 자리에서는 확실히 리듬이 끊겼습니다.

결론적으로, 제가 체감한 정확도와 속도는 “일상적인 문답형의 짧은 대화에는 충분히 유용하다. 그러나 긴 문장과 복잡한 대화에는 아직 한계가 있다”였습니다. 속도는 나쁘지 않았지만, 정확도가 그 속도를 뒷받침하지 못하는 순간이 자주 있었던 셈이죠.

4. 다른 번역 앱과 사용성 비교해보기

에어팟 프로 3의 실시간 통역 기능을 테스트 해보면서 자연스레 기존에 사용하던 번역 앱들과 비교를 해봤습니다. 구글 번역이나 파파고 같은 앱은 이미 익숙하고, 문장을 입력하거나 마이크를 켜면 바로 번역 결과가 나오죠. 그와 달리 에어팟은 화면을 보지 않고 귀로만 번역 결과를 들을 수 있다는 점에서 UX 관점의 접근 방식에 분명한 차이가 있습니다.

앱을 쓸 때는 늘 휴대폰을 꺼내 들어야 하고, 화면을 상대방에게 보여주는 번거로움이 있었습니다. 하지만 에어팟은 단순히 귀에 꽂고 말하기만 하면 되니 동선 자체는 훨씬 자연스러웠습니다. 마치 제 뒤에서 누군가 바로 통역을 속삭여주는 느낌이랄까요. ‘번역’이 아니라 ‘대화’에 더 가까운 경험이라 할 수 있습니다.

물론 전용 통역기와 비교하면 차이가 분명했습니다. 스마트폰 내 전문 번역 앱을 사용할 경우 스피커 출력이 크고, 화면에 번역된 텍스트가 바로 보여서 상대방과 함께 확인하기 좋습니다. 반대로 에어팟은 제가 혼자 번역된 결과를 들을 수 있지만, 상대방은 결과를 알지 보지 못한다는 점이 아쉬웠습니다. 물론 상대에게 아이폰 화면을 보여주며 번역 결과를 전달할 수는 있습니다. 대화를 하는 두 사람이 최신 iOS와 에어팟 3를 착용하고 있다면 굳이 화면을 볼 필요 없이 얼굴을 마주 보며 대화가 가능하겠지만, 한 사람만 위 조건에 충족된다면... 반쪽짜리 번역만 이루어지는 셈이 되겠네요.

다만 저는 이 차이를 ‘우열’이라기보다 ‘다름’으로 이해 했습니다. 스마트폰 내 전문 번역 앱은 ‘번역기’라는 정체성이 뚜렷하지만, 에어팟은 원래 이어폰입니다. 음악을 듣고, 전화를 하다가, 필요할 때 바로 통역기로 전환되는 경험은 기존 번역 도구와는 전혀 다른 흐름을 만들어줍니다. 이게 바로 에어팟만의 장점이 아닐까도 조심스레 생각해봤습니다.

결국, 에어팟 프로 3의 실시간 통역 기능은 “번역 앱이나 기기를 완전히 대체한다”라기보다는, 이어폰이라는 본연의 쓰임새에 ‘통역’이라는 옵션이 하나 더 붙었다는 점에서 차별성으로 보는 것이 타당하다고 보여졌습니다.

지금까지 에어팟 프로 3의 실시간 통역 기능에 대해 살펴봤는데요, 한마디로 정리하면 양방향 통역을 위해서는 상대방과 내가 둘 다 에어팟 프로를 착용하고 있어야 한다는 점이었는데, 이어폰은 좌우가 한 세트이니 한짝씩 착용하고 번역을 지원하는 기능은 왜 생각을 못했을까 하는 아쉬움이 조금 있고요. 번역 품질은 한영, 한일의 경우 간단한 대화에서는 나쁘지 않았지만 긴 대화에서는 다소 대화의 맥락이 끊기기도 했습니다. 적어도 영어권 국가나 일본어권 국가 여행 시에는 꽤나 괜찮은 아이템이 되겠다 싶고요.

아, 참고로 원어 영화를 보면서도 번역이 되지 않을까하는 생각으로 이용해봤었는데... 이건 아직 멀었네요.ㅎㅎㅎ 주인공 1명 나오는 독백 영화라면 모를까.. 감정이 실리지 않는 목소리의 번역도 별로 였지만, 번역 자체가 잘 안됩니다.ㅎㅎ 이건 그냥 제 과욕이었던 것으로 정리할게요.ㅎㅎ

[마감] 8주 완성 기획마인드 강좌 96(온/오프 병행, 25/11/29 시작)

야메군 — Wed, 22 Oct 2025 17:17:03 +0900

안녕하세요? 야메군 입니다.
오래 기다리셨습니다! 100회를 목표로 달려온 "기획마인드 강좌"의 96번째 시즌을 시작합니다. 약 3개월간의 재정비 과정을 거쳐 강의 커리큘럼 전반을 리뉴얼했습니다. 특히 비즈니스 임팩트 매트릭스(업무 우선순위 정의), 데이터 리터리시(데이터 문해력), 고객 행동분석 과정의 추가로 이론적 토대 위에 실무적으로 즉시 활용할 수 있는 커리큘럼을 추가했습니다. 또한 기존 12주 일정으로 진행되다 보니 집중력이 떨어지는 경향이 있어 핵심 콘텐츠 중심으로 8주 과정으로 재편했습니다. 새롭게 재정비한 커리큘럼을 통해 남은 5번의 강의를 알차게 진행해볼게요!

"처음부터 다시 배우는 웹 기획"의 저자(최준호)가 직강하는 본 강의는 오는 2025년 11월 29일(토)부터 2026년 1월 17일(토)까지 총 8주 간 온라인 실시간 비대면강의(Zoom)로 진행합니다. 본 강의에는 그간 90여 회의 강좌를 통해 축적된 수 많은 기획자들의 성장에 대한 Needs의 핵심이 담겨 있습니다. 그리고 약 25년간 커머스·커뮤니티·게임·컨텐츠·교육·헬스케어·스마트팜·O2O 등 다양한 Business domain에서의 실무 경험과 인사이트, 여기에 강사 본인이 기획자로 성장하는 과정에서 필요로 했던 기획적 개념과 아무도 알려주지 않는 학습방법에 이르기까지 성장하는 기획자들에게 꼭 필요한 내용을 다룹니다. 또한 오프라인에서 운영하는 "강의 속 스터디"를 통해 한층 업그레이드된 기획의 기본기를 학습하실 수 있습니다.

■ 강의 신청 전에 알아두어야 할 것들!!

■ 강좌를 시작하며...

■ 무엇에 도움이 될까?

■ 강좌 진행안내

강좌명칭	8주 만에 완성하는 기획마인드 강좌 시즌 96
진행기간	2025년 11월 29일(토) - 2026년 1월 17일(토)까지 총 8회 (회당 2시간)
참가대상	1. 서비스기획/PO 직무에 관심 있는 예비 기획자 2. 에이전시, SI에서 인하우스 서비스 기업으로 이직하고픈 기획자 3. 기획 개념 및 체계적인 기획 이론을 갖추지 못한 기획자 4. 사수의 부재로 인해 본인의 기획적 성장에 고민을 갖고 있는 기획자 5. 서비스 기획 분야로 전직하고자 하는 디자이너, 퍼블리셔, 개발자 6. 스타트업 창업 전, 비즈니스에 대한 기획적 구조를 탄탄하게 가져가고픈 창업가 7. 사이드 프로젝트 또는 부트캠프를 통해 만족스러운 경험을 갖지 못한 기획 지망생!!
진행시간	매주 토요일 오전 10시부터 12시까지.
진행장소	Zoom을 이용한 온라인 비대면 형식으로 진행.
신청마감	2025년 11월 28일(금)까지.
모집인원	선착순 25명.
신청방법	"강의 신청하기"버튼 클릭 후 신청양식 작성 및 입금 또는 결제.
참가비용	- 현금결제 시 25만원 입니다. - 카드결제 시 28만원 입니다. * 강좌 신청 폼에서 결제방식 선택해주세요. * ~~얼리버드 기간은 2025년 10월 22일(수)부터 2025년 10월 31일(토)까지 입니다.~~
결제방법	- 현금결제 : 신청서 작성 후 카카오뱅크 계좌로 입금. (3333-03-3750498, 최준호) - 카드결제 : 신청서 작성 후 신용카드 결제. (신청 단계에서 결제 URL을 확인하실 수 있습니다.)
기타사항	* 법인카드 결제 가능합니다. * 세금계산서, 현금영수증 미발행. 단, 카드 결제 시 카드 영수증 발급 가능합니다. * 원하시는 분께는 강의 수강확인증을 발급해드립니다. * 실황강의 완참 시 수료증 발급해드립니다. * 참가비 환불은 강의 시작 일주일 전까지만 가능합니다. (시즌연기도 가능.)

■ 강좌 진행안내 (Zoom을 통한 비대면 실시간)

주제	내용
기획자의 기본 역량과 기획 마인드	1-1. 기획의 개념 1-2. 기획의 지향점과 목표 1-3. 기획자로 성장하기 위한 기반능력 1-4. 기획자의 역할
기획을 위해 알아둬야할 기반지식들	2-1. 기획자의 전문지식과 IA의 개념 2-2. UI/UX/CX의 접근방법 2-3. 논리 Process의 이해 2-4. Information architecture 정의
실무기획을 위한 전문지식 습득	3-1. 기획자가 바라보는 DB의 개념과 구조이해 3-2. 화면설계서 작성 구조 3-3. 콘텐츠 중심의 벤치마킹 방법론 3-4. 업무 우선순위 정의, 비즈니스 임팩트 매트릭스 "New"
단위서비스 별 심층 노하우 Part. 1	4-1. 서비스 정책 설계 4-2. 고객을 이끄는 회원가입 기획와 성과지표 4-3. 충성도를 쭉쭉 올리는 멤버쉽 기획과 성과지표
단위서비스 별 심층 노하우 Part. 2	5-1. 재구매의 마중물, 마일리지 기획과 성과지표 5-2. 회수율 향상의 비결, 할인쿠폰 서비스 기획 방법과 성과지표 5-3. 매출향상의 첫 단추, 결제 서비스 기획 방법과 성괴지표 5-4. 고객을 모으는 프로모션 기획 방법과 성과지표
단위서비스 별 심층 노하우 Part. 3	6-1. 주문을 부르는 상품평 기획 방법과 성과지표 6-2. 고객중심 전략, 고객센터 기획 방법과 성과지표 6-3. 한 번으로 끝내는 Backoffice 기획 방법과 성과지표
기획자를 위한 데이터분석과 고객분석	7-1. 서비스 기획자/PO 에게 필요한 데이터 분석 7-2. 데이터 리터리시 (데이터 문해력) "New" 7-3. 고객 행동 분석 인사이트 "New"
기획의 실무흐름 따라하기	8-1. 서비스의 정의와 구조설계 8-2. 고객여정 맵의 구조 8-3. 서비스 플로우 및 논리 프로세스 설계

■ 강의 속 스터디 커리큘럼 Class - 기본기 과정

* 강의 속 스터디 기본기 과정은 기초가 부족한 참가자의 기본기 향상에 포커스를 둔 스터디 입니다.
* 주 1회(2시간)로 5회로 운영되며 모집정원은 8명 입니다.
* 신청방법은 강의 시작 후 별도 안내해드립니다.
* 매 회차마다 과제가 있습니다.
* 스터디 참가에 따른 비용(장소 대여료)은 강의비와 별도 입니다.
* 스터디 불참 시 참가비는 반환되지 않습니다.

주제	스터디 내용
논리 프로세스 마스터하기	비즈니스 구조를 파악하기 위해 필요한 논리 프로세스의 작성 가이드
마인드맵을 통한 서비스 구조 이해하기	기획자의 필수 스킬 중 하나인 마인드 매핑을 통한 서비스의 구조 설계 가이드
IA 끝장내기	Information Architecture의 작성 가이드

이번 강좌는 짧은 시간 내에 참가자의 기획적인 역량을 극대화시키고자 하는 목적을 가지고 있기 때문에 제 노력 뿐만 아니라 수강자 분의 많은 시간과 노력이 뒤따르는 강좌일 뿐만 아니라, 적지 않은 비용이 소요되는 강좌이므로, 강좌신청 전에 참석에 대한 충분한 고민을 해 주시기 바랍니다. 그럼 2025년 11월 29일에 뵙겠습니다. 기대해주세요..^^

■ 기업대상 서비스 기획 강좌 운영 안내

스냅 카메라의 최고봉, RICOH GR4 (Part 1)

야메군 — Tue, 23 Sep 2025 13:43:37 +0900

안녕하세요, 야메군입니다.

원래 IT 제품의 리뷰와 직무 관련 콘텐츠로 블로그를 운영했으나 시간이 가며 직무 관련 콘텐츠 중심으로 블로그가 운영되었습니다. 그렇다고 그 사이에 IT 관련 제품을 안샀으냐.. 또 그건 아니나 리뷰라는 게 워낙 품이 많이 들어가는 콘텐츠인데다 제품 리뷰가 블로그 보다는 유튜브와 같은 영상 플랫폼으로 옮겨가다보니 상대적으로 글로 작성된 콘텐츠를 얼마나 소비할까 싶어 차츰 블로그에 리뷰 콘텐츠 남기는 일을 조금씩 멀리해왔습니다.(유튜브 콘텐츠 만들 엄두는 또 안납니다. 허허)

그러던 중 최근 RICOH의 GR4 카메라를 득템하는 기회를 얻었고 짬짬히 스냅 샷을 찍어보며 감탄에 감탄을 거듭한 나머지, "이건 남겨야해!" 하는 무모한 의욕(?)에 사로 잡혀 Part 1과 2로 나누어 리뷰를 시작합니다.

1. 왜 GR 시리즈인가?

사진을 좋아하시는 분들이라면 한 번쯤은 “리코(RICOH)의 GR 시리즈”라는 이름을 들어보셨을 것입니다. GR 시리즈는 오랜 시간 동안 스냅 카메라의 상징으로 불리며, 거리 사진가와 여행자, 일상의 순간을 포착하고자 하는 많은 분들께 꾸준히 사랑을 받아왔습니다.

특히 GR 시리즈는 ‘언제 어디서든 주머니에 넣고 다니다가 꺼내면 바로 작품 같은 사진을 담을 수 있다’는 철학을 고스란히 지켜왔습니다. DSLR이나 미러리스처럼 무겁고 크지 않으면서도, 스마트폰 카메라와는 확연히 다른 수준의 화질과 감성을 제공한다는 점이 큰 매력이지요. 전 RICOH GR 시리즈의 GR1모델만 사용해봤고 2, 3은 건너뛴 채 GR4로 넘어왔는데요. 사실 GR1에 대한 기억은 뭐랄까.. 사진의 땟깔은 일품인데 셔터를 누르고 찍히는 딜레이 타임이랄까요, 그 탓에 정지된 화상.. 예컨데 풍경 이외의 사진은 초점을 잡기 힘들었던 기억이 납니다.

지난 GR3가 출시되었을 때도 많은 분들이 “이제 GR 시리즈는 완성형에 도달했다”라고 평가가 주를 이뤘습니다. 그런데 리코는 거기서 멈추지 않고 GR4라는 새로운 모델을 내놓았습니다. 그렇다면 GR4는 과연 어떤 점에서 진화했을까요? 또, 이미 완성도 높았던 GR3와 비교했을 때, 이번 모델을 선택할 이유는 무엇일까요? 이번 글에서는 GR4의 첫인상과 주요 특징을 중심으로 차근차근 살펴보겠습니다.

2. 첫인상과 디자인

처음 GR4를 손에 쥐었을 때의 느낌은 “아, 이게 바로 GR이구나”라는 확신이었습니다. 전작과 크게 다르지 않은 크기와 무게, 그리고 군더더기 없는 블랙 바디는 여전히 미니멀리즘의 정수를 보여줍니다.

주머니 속에 쏙 들어가는 이 작은 크기는 언제든지 휴대할 수 있는 자유로움을 줍니다. 무겁지 않고, 그렇다고 장난감처럼 가볍지도 않은 절묘한 무게감은 오히려 촬영 시 안정감을 더해줍니다. 버튼의 배치는 직관적이며, 기존 GR 시리즈를 사용해 오셨던 분이라면 특별한 적응 기간이 필요하지 않습니다.

특히, 이번 GR4는 그립감의 개선이 눈에 띕니다. 손에 착 감기는 고무 소재와 미묘한 곡선은 장시간 촬영에도 피로감을 줄여줍니다. 카메라의 전체적인 마감 역시 단단하고 신뢰감 있게 완성되어 있어, 거리 촬영을 하면서도 ‘아, 이건 오래 함께할 수 있겠다’라는 느낌을 줍니다.

3. 핵심 스펙과 성능

카메라를 선택할 때 가장 먼저 확인하게 되는 부분은 역시 센서와 엔진, 그리고 전반적인 퍼포먼스일 것입니다. RICOH GR4는 전작의 강점을 충실히 이어가면서도, 더 나은 화질과 안정성을 보여주기 위해 여러 핵심적인 업그레이드를 이뤄냈습니다.

① APS-C 센서와 최신 이미지 프로세서

GR4는 여전히 APS-C 사이즈 센서를 사용합니다. 이는 GR 시리즈의 정체성과도 같은 부분으로, 작은 바디에 풀프레임 못지않은 대형 센서를 넣어 ‘휴대성과 화질’을 동시에 잡아낸다는 GR 철학이 그대로 이어집니다.

센서의 유효 화소수는 GR3와 동일하게 약 2,400만 화소급이지만, 이번에는 신형 이미지 처리 엔진(GR Engine 7)이 탑재되면서 같은 화소에서도 표현력이 달라졌습니다. 특히 고감도에서의 노이즈 억제 능력이 한층 더 자연스럽고 세련되게 다듬어졌습니다.

② 다이내믹 레인지 확장

GR4에서는 다이내믹 레인지가 개선되어, 명암이 극단적으로 대비되는 환경에서도 디테일을 살릴 수 있는 폭이 넓어졌습니다. 예를 들어, 햇빛이 강하게 내리쬐는 거리 한복판에서 촬영하더라도, 하얗게 날아가는 하이라이트나 까맣게 뭉개지는 그림자가 줄어들어 훨씬 자연스러운 결과물을 얻을 수 있습니다. 풍경 사진이나 도시의 건축물을 담을 때 특히 이 장점이 두드러집니다.

③ 고감도 성능

GR3 역시 저조도 성능이 뛰어나다는 평이지만, ISO를 높였을 때 노이즈 억제가 거칠게 느껴지는 순간이 있었습니다. GR4에서는 ISO 상한이 204,800까지 확장되었고, 새 엔진 덕분에 노이즈가 이전보다 더 부드럽고 입자가 곱게 제어됩니다.

실내 카페, 밤거리, 혹은 조명이 적은 공연장 같은 상황에서도 사진이 노이즈로 뭉개지지 않고 디테일이 살아남는 것이 특징입니다. 이는 저조도 스냅 촬영이 많은 사용자들에게 상당히 체감되는 변화입니다.

④ 손떨림 보정(IBIS)의 성능 향상

GR3에서는 3축 손떨림 보정이 적용되어 셔터 속도를 조금 늦추더라도 흔들림을 줄일 수 있었습니다. GR4에서는 이것이 5축 손떨림 보정으로 업그레이드되었습니다. 덕분에 흔들림에 더 강해졌고, 어두운 환경에서도 삼각대 없이 안정적으로 촬영할 수 있습니다.(전원을 켜지 않은 상태에서 흔들면 달그락 거립니다. 처음엔 불량인 줄..)

특히 거리 촬영처럼 순간적으로 카메라를 꺼내 빠르게 셔터를 눌러야 할 때, 이 손떨림 보정이 의외로 큰 역할을 합니다. 움직임이 많은 상황에서도 사진의 성공률이 올라간다는 것이죠.

⑤ 색감과 디테일한 표현

GR 시리즈 특유의 색감은 ‘현실적이면서도 은근히 감성적인 톤’으로 많은 팬을 확보해왔습니다. GR4에서는 이 색감이 조금 더 깊어지고 안정적인 방향으로 다듬어졌습니다. 피부 톤이 이전보다 자연스럽게 표현되고, 건물이나 풍경의 질감이 더 세밀하게 묘사됩니다.

예를 들어, 벽돌 건물의 거친 표면이나 나무 껍질의 질감을 찍었을 때, GR3에서는 디테일이 다소 날카롭게 표현되는 경향이 있었다면, GR4에서는 좀 더 풍부하고 부드럽게 재현되는 인상을 줍니다.

⑥ 전반적인 퍼포먼스 체감

정리하자면, GR3에서 “충분히 완성형”이라고 여겨졌던 부분들을 GR4는 한 단계 더 매끄럽게 다듬었습니다. 센서의 크기나 화소수는 같지만, 새 엔진 + 확장된 ISO + 5축 손떨림 보정이라는 삼박자가 맞물리면서, 단순히 스펙 이상의 체감 차이를 만들어냅니다.

즉, GR4는 같은 APS-C 스냅카메라라 하더라도, 더 넓은 명암 표현력, 더 나은 저조도 대응, 더 안정적인 흔들림 억제라는 점에서 확실히 “성능이 업그레이드되었다”라고 말씀드릴 수 있습니다.

4. 렌즈와 촬영 경험

리코 GR 시리즈의 정체성을 상징하는 요소는 단연 28mm 단렌즈입니다. GR3와 GR4 모두 동일하게 환산 28mm, 최대 개방 f/2.8 렌즈를 탑재하고 있는데요, 겉으로만 보면 변화가 없는 것처럼 보일 수 있습니다. 하지만 내부적으로는 차이가 존재합니다.

GR3의 렌즈는 6군 4매 구성으로, 중심부 해상력이 뛰어나고 특유의 선명함으로 많은 호평을 받았습니다. 다만 일부 사용자는 최대 개방에서 주변부가 다소 부드럽게 표현된다는 점을 아쉬움으로 꼽기도 했습니다. 반면 GR4에서는 이 렌즈 구성이 7군 5매로 변경되었고, 비구면 렌즈가 추가되어 광학 성능이 한 단계 개선되었습니다. 덕분에 주변부 해상력과 수차 억제가 보다 안정적으로 보정될 것으로 기대되며, 실제 리뷰에서도 주변부 표현력이 조금 더 나아졌다는 평가가 나오고 있습니다.

또한 오토포커스(AF) 성능은 GR4에서 더욱 신뢰할 수 있는 수준으로 끌어올려졌습니다. GR3 역시 하이브리드 AF(위상차 + 콘트라스트 검출)를 탑재해 스냅 촬영에 충분히 대응했지만, 낮은 조도나 대비가 약한 피사체에서 초점이 살짝 늦게 잡히는 경우가 있었습니다. GR4는 새로운 이미지 프로세서와 개선된 알고리즘 덕분에 AF 반응성이 더 빨라졌고, 얼굴·눈 인식 기능까지 추가되어 거리에서 인물 스냅을 찍을 때 훨씬 직관적이고 편리해졌습니다.

매크로 촬영 경험에서도 차이가 있습니다. GR3의 매크로 모드는 근접 촬영이 가능해 음식 사진이나 사물을 찍기에 충분했지만, GR4는 초점 잡힘이 더 안정적이고 주변부 해상력이 보강되어 작은 피사체를 담을 때 디테일 표현이 더욱 선명합니다. 블로거들이 흔히 올리는 카페 컵, 식사 장면, 소품 사진 등에서 GR4의 매크로는 스마트폰과 비교할 수 없는 깊이감과 선명함을 보여줍니다.

저조도 환경에서는 두 모델 모두 강점을 지니고 있으나, GR4가 한 단계 앞서 있습니다. GR3는 ISO를 올리면 노이즈 억제가 다소 거칠게 느껴질 때가 있었지만, GR4는 최대 ISO 204,800 지원과 새 엔진(GR Engine 7) 덕분에 한층 더 부드럽고 자연스럽게 노이즈를 제어합니다. 또한 GR3의 3축 손떨림 보정(IBIS)에 비해 GR4는 5축 IBIS로 업그레이드되어 저속 셔터에서도 흔들림 억제가 강력합니다. 실제 거리의 어두운 골목이나 실내 촬영에서, 더 자신 있게 셔터를 누를 수 있는 환경이 마련된 셈입니다.

종합해보면, GR3와 GR4의 렌즈는 명목상 동일한 28mm f/2.8이지만, 내부 설계 변경과 엔진의 진화로 인해 촬영 경험의 질이 달라졌다고 볼 수 있습니다. GR3가 여전히 훌륭한 스냅카메라라면, GR4는 같은 조건에서도 더 빠른 AF, 개선된 광학 성능, 향상된 저조도 대응력을 통해 “순간 포착”의 가능성을 확실히 높여줍니다.

Part 1 마무리

지금까지 RICOH GR4의 첫인상과 디자인, 핵심 스펙, 그리고 렌즈와 촬영 경험에 대해 말씀드렸습니다. 글을 정리하며 다시 한번 느끼는 것은, GR4는 단순히 전작의 뒤를 잇는 모델이 아니라, 스냅 카메라라는 장르 자체를 더욱 완성도 있게 다듬은 카메라라는 점입니다.

주머니에 쏙 들어가는 작은 크기와 단단한 그립, 한 손에 잡히는 안정감은 여전히 GR 시리즈의 매력을 보여주고 있습니다. 여기에 새로운 이미지 엔진과 업그레이드된 IBIS, 그리고 개선된 렌즈 설계가 더해져, 같은 28mm 화각이라도 훨씬 세련되고 안정적인 촬영 경험을 선사합니다. 특히 순간 포착이 중요한 스냅 사진에서 “GR4는 확실히 다르다”라는 인상을 주기에 충분했습니다.

무엇보다 개인적으로 가장 놀라웠던 부분은 AF 성능의 체감 변화였습니다. GR3를 사용할 때는 가끔씩 피사체가 초점을 놓치거나, 반 박자 늦게 반응하는 느낌이 있었습니다. 하지만 GR4를 사용하면서는 길을 걷다가도 마음에 드는 장면을 포착해 셔터를 눌렀을 때, 초점이 거의 즉각적으로 잡히는 순간이 많았습니다. 덕분에 촬영에 대한 불안감이 줄어들고, ‘순간을 담아낸다’는 GR 시리즈 본연의 매력이 더욱 선명하게 다가왔습니다.

물론 이 글에서 다룬 내용은 카메라를 손에 쥐고 살펴본 첫인상과 기술적 특징에 가깝습니다. 결국 카메라의 진짜 가치는 실제 거리와 일상 속에서 얼마나 자연스럽게 순간을 담아낼 수 있는가에 달려 있지요. 그래서 다음 편에서는 직접 촬영한 경험을 중심으로, GR4가 스냅 카메라의 최고봉이라 불릴 만한 이유를 좀 더 생생하게 전해드리겠습니다.

혹시 “GR3와의 비교에서 정말 차이가 체감될까?”, “실제로 여행이나 거리 촬영에서 얼마나 편리할까?” 하는 의문을 가지고 계신다면, 2편에서 그 궁금증이 조금은 풀리실 거라 생각합니다. 다음 글에서는 사용 편의성과 인터페이스, 실제 거리 스냅 경험, GR3와의 본격적인 비교, 그리고 총평을 통해 GR4의 진가를 보여드리겠습니다.

MS의 웹/모바일 분석 툴, Clarity를 알아볼까요? - 활용편

야메군 — Tue, 23 Sep 2025 10:05:41 +0900

앞선 글에서는 마이크로소프트 Clarity가 어떤 서비스인지, 그리고 왜 주니어 기획자와 마케터에게 중요한 도구인지와 함께 Clarity의 기본 개념과 주요 기능을 알아봤는데요, 이제는 실제 업무에서 어떻게 활용할 수 있는지를 살펴보겠습니다.

데이터 분석 도구는 단순히 “좋다”라는 설명만으로는 의미가 없습니다. 실제로 설치하고, 데이터를 수집하고, 화면을 해석하는 과정을 거쳐야 비로소 업무에 도움이 되는 인사이트를 얻을 수 있습니다. 특히 Clarity는 무료로 제공되면서도 세션 리플레이, 히트맵, 사용자 행동 추적 등 실무에 즉시 적용할 수 있는 기능들을 갖추고 있기 때문에, 익혀 두시면 일상적인 프로젝트 관리와 마케팅 활동에서 강력한 무기가 될 수 있습니다.

Clarity 대시보드 화면

이번 2편에서는 Clarity를 처음 설치하는 단계부터 시작해, 대시보드를 이해하고, 주요 기능을 실무적으로 적용하는 방법을 단계별로 설명드리겠습니다. 더 나아가 구글 애널리틱스와의 연동법, 그리고 실제 사례를 통해 어떻게 데이터가 개선으로 이어지는지를 구체적으로 다룰 예정입니다.

정리하자면, 1편이 “Clarity를 왜 알아야 하는가?”라는 질문에 답하는 글이었다면, 이번 2편은 “Clarity를 어떻게 활용할 수 있는가?”라는 질문에 답하는 가이드입니다. 이제부터는 이론이 아니라 실제 업무 현장에서 바로 따라 할 수 있는 방법들을 하나씩 살펴보겠습니다. (스압 주의!)

1. 시작하기

Clarity를 실무에서 활용하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 계정을 만들고 프로젝트를 설정하는 일입니다. 사실 이 과정은 생각보다 단순합니다. 복잡한 절차나 어려운 기술적 지식이 필요치 않으며 몇 가지 기본적인 단계만 거치면 바로 데이터를 수집할 수 있습니다.

Clarity는 마이크로소프트에서 제공하는 서비스이기 때문에, 기본적으로 마이크로소프트 계정을 기반으로 운영됩니다. 따라서 이미 Outlook, Hotmail, Teams, Office 365 같은 서비스를 사용하고 계신 분이라면 별도의 회원가입 과정 없이 곧바로 로그인해 시작할 수 있습니다. 만약 계정이 없으시다면, 신규 계정을 생성하시고요. 실무에서는 개인 메일보다는 회사 메일 계정을 이용하는 것이 좋습니다. 팀원들과 데이터를 공유하거나 권한을 관리해야 할 때 더 편리하기 때문이죠.

새 프로젝트 추가 화

계정에 로그인하면 Clarity는 첫 화면에서 새로운 프로젝트를 만들도록 안내합니다. 여기서 말하는 프로젝트(Project)는 분석하고자 하는 웹사이트 단위를 의미합니다. 예를 들어, 회사 공식 홈페이지, 온라인 쇼핑몰, 블로그, 혹은 특정 캠페인용 랜딩페이지 등을 각각 하나의 프로젝트로 등록할 수 있습니다.

프로젝트를 생성할 때는 다음의 기본 정보를 입력해야 합니다.

ⓐ 프로젝트 이름 생성

먼저 프로젝트 이름을 정해야 하는데, 보통 사이트 이름 그대로 작성하는 것이 가장 알기 쉽습니다. 예를 들어 ‘MyShop’이나 ‘Company Blog’와 같이 간단하게 정리하시면 됩니다.

ⓑ 사이트 주소 입력

다음으로 사이트 주소(URL)를 입력해야 합니다. 반드시 http나 https를 포함해 정확하게 입력해야 하며, 입력한 주소가 실제로 존재해야 데이터가 정상적으로 수집됩니다.

마지막으로 산업군이나 사이트 카테고리를 선택하는 단계가 있습니다. 전자상거래, 블로그, 미디어, SaaS 등 Clarity가 제시하는 여러 분류 중 하나를 선택하면 됩니다. 이 정보는 선택 사항에 가깝지만, 추후 벤치마킹 자료나 내부 데이터 비교에서 활용할 수 있기 때문에 가능하다면 정확히 선택하는 것이 좋습니다.

프로젝트가 생성되면 Clarity는 자동으로 추적 코드(Tracking Code)를 발급해 줍니다. 이 추적 코드는 짧은 자바스크립트 코드로 되어 있으며, 웹사이트의 <head> 태그 안쪽에 삽입해야 합니다. 이렇게 해야 Clarity가 페이지 방문자를 추적하고 행동 데이터를 수집할 수 있는데, 보통은 프론트 개발자를 통해서 HTML에 삽입하는 것이 가장 일반적인 방법입니다.

웹 뿐만 아니라 Native App도 지원합니다.

만일 내부 개발자가 없어 소스 접근이 어렵다면 직접 코드를 수정하기 어렵다면, 구글 태그 매니저(Google Tag Manager, GTM)를 이용하는 방법이 있습니다. GTM을 사용하면 웹사이트 코드에 직접 접근하지 않아도 태그 관리 화면에서 쉽게 Clarity 코드를 등록할 수 있습니다. 태그 유형은 ‘Custom HTML Tag’를 선택하고 Clarity 코드를 붙여 넣은 뒤, 트리거를 ‘All Pages’로 설정하면 사이트 전체 페이지에 자동으로 적용됩니다. 워드프레스 기반 사이트라면 “Insert Headers and Footers”와 같은 플러그인을 설치해 해당 영역에 코드를 넣는 방법도 많이 활용됩니다.

코드를 삽입한 뒤에는 다시 Clarity 대시보드로 돌아가서 데이터가 잘 수집되는지 확인해야 합니다. 보통 코드를 붙이고 나면 프로젝트 상태가 “Waiting for data”로 표시되는데, 실제 방문자가 사이트에 접속한 뒤 몇 분에서 몇 시간이 지나면 첫 번째 세션 데이터가 수집되기 시작합니다. 만약 데이터가 잡히지 않는다면, 브라우저 개발자 도구(F12)의 네트워크 탭을 통해 clarity.ms로 전송되는 요청이 정상적으로 이뤄지고 있는지 확인할 필요가 있습니다. 캐시나 CDN이 적용된 사이트라면 캐시를 지워야 새 코드가 반영될 수도 있습니다.

Clarity는 GA와 마찬가지로 여러 개의 프로젝트를 동시에 운영할 수 있습니다. 회사 홈페이지, 제품 소개 사이트, 블로그, 광고 캠페인 랜딩페이지 등을 각각 프로젝트로 나눠 관리하면 훨씬 깔끔하게 데이터를 정리할 수 있습니다. 이렇게 구분해 두면 팀 내부 보고서를 작성할 때도 유리하고, 각 사이트의 KPI를 개별적으로 추적하기가 수월해집니다.

정리하면, Clarity의 첫 단계는 계정 생성 → 프로젝트 생성 → 추적 코드 삽입 → 데이터 수집 확인의 네 단계로 요약할 수 있습니다. 절차는 간단하지만, 이 과정을 거치면 곧바로 방문자의 실제 행동을 영상처럼 확인할 수 있고, 페이지별 히트맵을 통해 사이트의 강점과 약점을 발견할 수 있습니다. 마치 CCTV를 설치해 손님이 매장에서 어떤 행동을 하는지 직접 지켜보는 것처럼, Clarity는 사이트에서 벌어지는 사용자 경험을 생생하게 보여줄 준비를 마치게 되는 것입니다.

2. 기본 화면 이해하기

Clarity를 설치하고 첫 번째 데이터를 수집하기 시작하면 가장 먼저 마주하게 되는 것이 대시보드 화면입니다. 이곳은 Clarity의 중심 무대라고 할 수 있는데, 사이트에 들어온 방문자들이 어떤 행동을 했는지를 다양한 지표와 시각화로 보여주는 역할을 합니다. 처음 접했을 때는 여러 숫자와 메뉴들이 다소 복잡해 보일 수 있지만, 구조를 차근차근 이해하면 생각보다 단순하게 흐름을 파악할 수 있습니다.

2.1 대시보드

대시보드에 접속하면 상단에는 프로젝트 이름과 분석 기간을 설정할 수 있는 메뉴가 보입니다. 기본적으로 최근 3일이나 7일 단위로 데이터가 표시되지만, 필요에 따라 하루 단위부터 몇 달까지 자유롭게 기간을 조정할 수 있습니다. 이 기능은 특정 캠페인의 성과를 짧게 확인하거나, 장기적으로 사이트의 변화를 추적할 때 유용합니다.

그 아래에는 여러 개의 카드 형태로 주요 지표들이 나열되어 있습니다. 이 지표들은 마치 건강검진표의 기본 수치처럼 사이트의 전반적인 상태를 빠르게 확인하게 해줍니다.

ⓐ 특정 기간 동안 기록된 세션 수(Session count)

ⓑ 순수 방문자 수를 의미하는 사용자 수(User count)

ⓓ 한 번 방문에서 평균적으로 열람한 페이지 수를 알려주는 세션 당 페이지 수

2.2 숫자 너머의 의미

여기서 중요한 것은 단순한 숫자가 아니라, 그 숫자가 의미하는 사용자의 행동 맥락입니다.

예를 들어, 세션 수가 크게 늘었다고 해서 무조건 긍정적인 신호는 아닙니다. 광고 캠페인 덕분에 방문자가 늘었을 수 있지만, 실제로는 구매나 회원가입 같은 전환으로 이어지지 않을 수도 있습니다. 이럴 때는 세션 리플레이나 히트맵을 함께 확인하면서 유입된 방문자가 어떤 행동을 했는지를 반드시 살펴야 합니다.

이탈률 역시 단순히 높다고 해서 무조건 문제는 아닙니다. 공지사항이나 단순 안내 페이지처럼 본질적으로 한 페이지만 보고 나갈 가능성이 높은 페이지라면 높은 이탈률도 자연스러운 결과일 수 있습니다. 반면 결제 페이지나 회원가입 단계에서 이탈률이 높다면 바로 개선이 필요한 심각한 신호가 됩니다.

세션 추세 차

세션 당 페이지 수도 마찬가지입니다. 페이지를 많이 열람했다는 것은 사이트 탐색이 활발했다는 의미일 수도 있지만, 동시에 원하는 정보를 제때 찾지 못해 이리저리 돌아다녔다는 뜻일 수도 있습니다. 이 차이를 구분하려면 리플레이 기능을 통해 실제 사용자의 움직임을 확인해야 합니다.

2.3 지표와 행동을 잇는 다리

Clarity 대시보드의 가장 큰 특징은 단순히 숫자를 보여주는 데서 멈추지 않는다는 점입니다. 예를 들어 ‘이탈률 60%’라는 숫자가 떴을 때, 많은 분들이 “높네, 낮춰야겠다” 정도로만 생각하고 끝내는 경우가 많습니다. 하지만 Clarity에서는 이 숫자를 클릭 한 번으로 세션 리플레이나 히트맵으로 연결해 바로 확인할 수 있습니다.

레코딩된 사용자의 행동 패턴

실제로 사용자가 페이지에 들어와 어떤 행동을 했는지 영상을 재생하듯 따라가다 보면, 왜 이탈률이 높았는지가 눈앞에 드러납니다. 어떤 사용자는 화면을 몇 초간 머뭇거리다가 아무 클릭도 하지 않고 나가 버리고, 어떤 사용자는 버튼을 누르려다 잘못된 위치를 클릭한 뒤 이탈하는 모습을 보실 수 있습니다.

숫자로만 보았을 때는 그저 ‘이탈했다’라는 결과만 알 수 있었지만, Clarity는 과정과 맥락까지 보여줍니다. 이는 데이터 분석을 처음 시작하는 주니어 기획자나 마케터에게 특히 도움이 됩니다. 숫자의 의미를 해석하는 데 어려움이 있더라도, 실제 화면에서 사용자의 움직임을 눈으로 보는 순간 문제의 원인을 직관적으로 이해할 수 있기 때문입니다.

2.4 더 정밀하게 들여다보기: 필터와 세그먼트

대시보드에서 보이는 데이터는 기본적으로 모든 방문자를 종합한 결과입니다. 하지만 실무에서는 전체 평균만 보는 것보다, 특정 조건에 맞는 방문자만 따로 분석하는 것이 훨씬 유용할 때가 많습니다. Clarity의 필터 기능은 바로 이런 상황에 강력한 도구가 됩니다.

예를 들어, 어떤 사이트는 전체 전환율은 괜찮은데 모바일 전환율이 눈에 띄게 낮다고 가정해 보겠습니다. 이때 ‘모바일 사용자만 보기’ 필터를 적용하면, 데스크톱에서는 문제없이 작동하던 버튼이 모바일 화면에서는 잘 보이지 않는다는 사실을 확인할 수 있습니다.

다양한 조건으로 필터링 할 수 있습니다.

또 다른 예로, 특정 광고 캠페인을 통해 유입된 방문자만 따로 분석해 보면, 광고 문구와 실제 랜딩페이지 내용이 일치하지 않아 사용자가 곧바로 이탈한다는 패턴을 발견할 수도 있습니다.

이처럼 필터와 세그먼트를 적절히 활용하면, 전체 데이터에서는 보이지 않던 문제의 원인을 세밀하게 추적할 수 있습니다. 마치 병원에서 종합검진 결과지를 본 뒤, 특정 수치가 이상하면 정밀검사를 통해 그 원인을 찾는 과정과 비슷합니다.

2.5 매장의 POS와 CCTV를 동시에 본다고 생각해보기

Clarity의 기본 화면을 이해하는 데 가장 쉬운 방법은 매장 운영에 빗대어 생각하는 것입니다. 매장 관리자는 보통 POS 시스템을 통해 하루 매출, 손님 수, 평균 구매 단가 같은 숫자를 확인합니다. 하지만 POS 데이터만으로는 손님이 왜 물건을 사지 않고 나갔는지, 어떤 코너에서 오래 머물렀는지를 알 수 없습니다.

그래서 많은 매장이 CCTV를 설치합니다. CCTV 화면을 보면 손님이 메뉴판 앞에서 한참 고민하다가 나가는 모습, 특정 상품 앞에서 관심을 보이다가도 계산대로 가지 않고 발길을 돌리는 모습을 확인할 수 있습니다.

Clarity 대시보드는 이 두 가지를 동시에 제공합니다. POS처럼 핵심 지표를 숫자로 정리해 보여주고, CCTV처럼 세션 리플레이와 히트맵을 통해 실제 행동까지 보여주는 것이죠. 덕분에 사이트 운영자는 단순히 ‘매출이 떨어졌다’라는 결과만 보는 것이 아니라, ‘손님들이 어디에서 불편함을 느끼고 떠나는지’까지 파악할 수 있습니다.

이렇게 숫자와 행동을 함께 이해할 수 있다는 점에서 Clarity는 다른 분석 도구와 확실히 차별화됩니다.

3. 핵심 기능의 실무 적용

Clarity의 진정한 가치는 개별 기능을 직접 활용할 때 드러납니다. 단순히 ‘세션 리플레이가 있다’, ‘히트맵을 볼 수 있다’라는 소개만으로는 충분하지 않습니다. 실제로 어떤 상황에서 이 기능들이 도움이 되는지, 그리고 어떻게 문제 해결로 이어지는지를 경험해야 비로소 업무에 유용한 도구로 자리 잡을 수 있습니다.

3.1 세션 리플레이: 사용자의 여정을 따라가며 문제를 찾다

세션 리플레이는 Clarity에서 가장 직관적인 기능입니다. 사이트를 방문한 사용자가 페이지를 어떻게 탐색했는지, 어디에서 머뭇거렸는지, 어떤 버튼을 눌렀는지를 영상처럼 그대로 보여주기 때문입니다.

예를 들어 쇼핑몰을 운영한다고 가정해 보겠습니다. 결제 완료율이 낮아 원인을 찾고 싶을 때, 단순히 수치만 보면 “2%밖에 안 되네”라는 사실만 알 수 있습니다. 하지만 세션 리플레이를 돌려보면, 사용자들이 배송지 입력 단계에서 계속 오류 메시지를 만나거나, 결제 버튼이 화면 하단에 있어 찾지 못하고 떠나는 모습을 직접 확인할 수 있습니다. 숫자로는 절대 알 수 없는 맥락과 이유를 눈으로 보게 되는 것이지요.

실무에서는 모든 세션을 다 확인하기보다, 이상이 감지된 페이지나 전환 단계를 집중적으로 살펴보는 것이 효과적입니다. 회원가입, 장바구니, 이벤트 신청 같은 핵심 페이지에서 사용자의 행동을 따라가다 보면, 개선이 필요한 구체적인 지점을 발견할 수 있습니다.

3.2 히트맵: 관심 구역과 무관심 구역을 시각적으로 구분하다

히트맵은 사용자의 클릭과 스크롤 패턴을 색깔로 표현해 줍니다. 빨간색과 주황색으로 표시된 영역은 많이 클릭되거나 자주 시선이 머문 곳이고, 파란색이나 녹색은 거의 주목받지 못한 곳입니다.

열 지도라니.. 그냥 히트맵(Heat map)으로 해주지.

이 기능을 활용하면 사용자들이 실제로 어디에 관심을 두고 있는지 직관적으로 알 수 있습니다. 예를 들어 블로그 글 끝에 ‘뉴스레터 구독’ 버튼을 배치했는데 클릭이 거의 없다면, 히트맵을 통해 사용자가 글을 중간까지만 읽고 이탈한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 이 경우 버튼 위치를 중간에 배치하거나 디자인을 더 눈에 띄게 변경하면 효과가 달라질 수 있습니다.

히트맵은 특히 랜딩페이지 디자인 검증에 탁월합니다. 광고를 통해 유입된 사용자가 배너 이미지에는 집중하지만 정작 전환 버튼을 클릭하지 않는다면, 페이지 레이아웃을 재구성해야 한다는 분명한 신호를 얻을 수 있습니다.

3.3 필터링과 세그먼트: 특정 집단에서 문제를 추적하다

Clarity의 또 다른 강력한 기능은 필터와 세그먼트입니다. 기본적으로 대시보드에 표시되는 데이터는 모든 사용자를 종합한 결과이지만, 실무에서는 전체 평균만 보는 것보다 특정 조건에 해당하는 사용자를 따로 분석하는 것이 훨씬 도움이 됩니다.

예를 들어 모바일 사용자의 이탈률이 눈에 띄게 높다고 합시다. 이때 필터에서 ‘모바일’ 조건을 선택하면, 모바일에서만 발생하는 문제를 집중적으로 분석할 수 있습니다. 그러면 PC에서는 정상적으로 보이던 버튼이 모바일 화면에서는 가려져 있거나 터치하기 불편하게 배치된 사실을 확인할 수 있습니다.

또 다른 예로, 특정 광고 캠페인으로 들어온 사용자만 따로 추적해 보면, 광고 문구와 실제 랜딩페이지 내용이 어긋나 신뢰를 잃고 이탈하는 패턴을 발견할 수 있습니다. 전체 데이터에서는 그냥 “전환율이 낮다”라는 현상만 보이지만, 세그먼트 분석을 하면 “이 캠페인으로 유입된 집단이 문제였다”라는 구체적인 원인을 찾을 수 있습니다.

3.4 실무에서 Clarity 기능을 어떻게 활용할까?

Clarity의 기능은 단순히 개별적으로 쓰일 때보다, 서로 유기적으로 연결해서 활용할 때 훨씬 더 큰 효과를 발휘합니다. 가장 기본적인 접근은 먼저 대시보드에서 전체 지표를 살펴보는 것입니다. 사이트의 전환율이나 이탈률 같은 수치를 확인해 이상이 감지되면, 그다음 단계는 곧바로 세션 리플레이로 들어가 실제 사용자의 행동을 추적하는 것입니다.

세션 리플레이에서는 개별 사용자가 어떤 과정을 거쳐 페이지를 탐색했는지를 그대로 볼 수 있기 때문에, 단순한 수치만으로는 알 수 없던 문제의 원인을 직관적으로 파악할 수 있습니다. 예를 들어 결제 페이지에서 이탈률이 높게 나타났다면, 사용자가 어떤 단계에서 멈추고 어떤 버튼을 누르다 실패했는지를 직접 확인할 수 있습니다.

이후에는 히트맵을 통해 여러 사용자가 공통적으로 보여주는 행동 패턴을 확인하는 것이 좋습니다. 특정 버튼에 클릭이 몰려 있거나, 특정 구간에서 스크롤이 멈추는 모습을 시각적으로 확인할 수 있기 때문입니다. 이렇게 하면 단일 세션에서 우연히 나타난 행동인지, 아니면 다수 사용자에게서 반복적으로 나타나는 문제인지 판단할 수 있습니다.

화면설계서 양식은 늘 많은 클릭이 발생합니다.

마지막으로 필터링과 세그먼트를 활용해 조건을 좁혀 분석하면 문제의 원인을 한층 더 명확히 할 수 있습니다. 예를 들어 모바일 사용자만 따로 보거나, 특정 광고 캠페인으로 유입된 방문자만 분석해 보면, 전체 데이터에서는 드러나지 않던 세부적인 원인을 발견할 수 있습니다.

결국 Clarity의 핵심 기능들은 하나의 흐름 속에서 연결됩니다. 대시보드 → 세션 리플레이 → 히트맵 → 필터링이라는 단계별 접근을 거치면, 단순히 “전환율이 낮다”라는 결과를 보는 데서 멈추지 않고, “사용자가 왜 그런 행동을 했는지”라는 맥락까지 이해할 수 있습니다.

이런 과정을 통해 얻은 인사이트는 단순한 데이터 분석 보고서가 아니라, 곧바로 실행할 수 있는 UX 개선 아이디어로 이어집니다. Clarity가 단순한 수치 중심의 분석 도구가 아니라, 실제 실무에서 문제 해결과 성과 개선으로 직결되는 도구라고 말할 수 있는 이유가 바로 여기에 있습니다.

4. 고급 활용법

Clarity의 기본 기능만 잘 활용해도 사용자 행동을 이해하고 사이트를 개선하는 데 큰 도움이 됩니다. 하지만 실무에서는 단순히 개별 기능을 쓰는 것을 넘어, 다른 도구와 연계하거나 팀 협업에 적용할 때 더 큰 효과를 얻을 수 있습니다. 이번 장에서는 Clarity를 한 단계 더 깊이 활용하는 방법을 살펴보겠습니다.

4.1 구글 애널리틱스와 연동하기

많은 기업과 마케터가 여전히 구글 애널리틱스(GA)를 중심으로 성과를 관리합니다. GA는 유입 경로와 전환 측정에 강점이 있지만, 사용자 행동의 세부적인 맥락을 보여주는 데는 한계가 있습니다. 반면 Clarity는 행동을 영상과 시각화로 보여주는 데 강하죠.

다양한 플랫폼과의 통합 운영도 가능합니다.

두 도구를 연동하면, GA에서 특정 이벤트나 캠페인의 성과를 확인한 뒤, Clarity에서 해당 사용자의 실제 행동을 바로 재생할 수 있습니다. 예를 들어 GA에서 “A 캠페인 유입자의 전환율이 평균보다 낮다”라는 사실을 확인했다면, Clarity에서 그들의 세션을 따로 모아보며 어디서 이탈했는지를 직접 파악할 수 있는 것입니다.

이렇게 두 도구를 함께 사용하면 “숫자로 현상을 파악하고, 행동으로 원인을 확인하는” 이상적인 분석 체계를 구축할 수 있습니다.

4.2 이벤트 트래킹과 전환 분석

Clarity는 기본적으로 클릭, 스크롤, 페이지 이동 같은 행동을 자동으로 기록하지만, 필요하다면 특정 이벤트를 별도로 추적할 수도 있습니다. 예를 들어 “장바구니 담기 버튼 클릭”, “뉴스레터 구독 완료”, “상담 신청 폼 제출” 같은 행동을 이벤트로 정의해 두면, 해당 행동이 실제로 얼마나 일어나는지 바로 분석할 수 있습니다.

특히 전환율 분석에서는 이벤트 트래킹이 큰 도움이 됩니다. 단순히 ‘결제 완료’라는 최종 단계만 보는 것이 아니라, ‘상품 보기 → 장바구니 → 배송지 입력 → 결제 완료’라는 여정 속에서 어느 단계에서 가장 많이 이탈하는지 확인할 수 있습니다. 이렇게 하면 개선이 필요한 단계가 명확해지고, 작은 변화가 전환율에 어떤 영향을 미쳤는지도 추적할 수 있습니다.

4.3 협업을 위한 활용

Clarity는 혼자만 보는 도구가 아닙니다. 계정 내에서 프로젝트 권한을 부여하면 팀원들과 데이터를 함께 확인할 수 있습니다. 특히 세션 리플레이는 회의 자리에서 팀원들과 함께 시청하면서 “사용자가 여기서 멈춘 이유가 뭘까?”라는 토론을 이끌어내는 데 효과적입니다.

또한 특정 세션이나 히트맵 결과는 링크 형태로 공유할 수 있기 때문에, 디자이너, 개발자, 마케터가 같은 화면을 보며 논의할 수 있습니다. 단순히 “전환율이 낮다”라는 추상적인 지적 대신, “이 버튼을 사용자가 못 찾고 있습니다”라는 구체적인 증거를 보여줄 수 있다는 점이 강력한 협업 포인트입니다.

4.4 Clarity로 만드는 개선 사이클

Clarity의 진짜 힘은 단순히 설치해 두는 데서 끝나지 않습니다. 데이터를 꾸준히 살펴보고, 그 결과를 바탕으로 개선점을 찾아내며, 다시 실행하는 지속적인 사이클을 만드는 데 있습니다.

예를 들어, 매주 한 번씩 세션 리플레이를 10개 정도 무작위로 확인한다고 가정해 보겠습니다. 이를 통해 사용자가 어디에서 머뭇거리는지, 어떤 버튼을 잘못 누르는지, 어떤 단계에서 포기하는지를 주기적으로 체크할 수 있습니다. 히트맵에서는 주요 버튼이나 배너의 클릭률 변화를 추적하면서, 이전에 적용한 디자인 개선이 실제로 효과가 있었는지도 확인할 수 있습니다. 이벤트 트래킹을 함께 활용하면, 장바구니 담기 → 결제 완료와 같은 전환 과정에서 어느 단계의 이탈이 줄었는지도 수치로 비교할 수 있습니다.

이처럼 Clarity를 정기적으로 모니터링하면 작은 문제를 놓치지 않고 제때 대응할 수 있습니다. 한두 번의 점검으로 끝나는 것이 아니라, 데이터 확인 → 문제 발견 → 개선 실행 → 다시 데이터 확인이라는 선순환 구조가 자리 잡게 됩니다. 이 과정이 반복될수록 사이트는 점점 더 사용자 친화적으로 진화하게 되고, 전환율과 만족도 역시 자연스럽게 향상됩니다.

결국 Clarity의 고급 활용은 네 가지로 정리할 수 있습니다.

ⓐ 구글 애널리틱스와 연동해 숫자와 행동을 함께 보는 것.

ⓑ 이벤트 트래킹으로 전환 과정을 세분화하는 것.

ⓓ 마지막으로 주기적인 점검과 개선 사이클을 구축하는 것.

이 네 가지를 실무에 적용한다면, Clarity는 단순히 사용자 행동을 기록하는 도구가 아니라, 지속적인 개선을 가능하게 하는 엔진으로 자리 잡을 수 있습니다.

5. 실제 활용 사례

Clarity의 기능을 하나씩 배우고 나면 “실제로 현업에서 어떻게 쓰일 수 있을까?”라는 궁금증이 생기실 겁니다. 이 장에서는 쇼핑몰, 블로그/콘텐츠 사이트, 랜딩페이지와 같이 실무에서 자주 접하는 상황을 중심으로 Clarity가 어떤 인사이트를 제공하는지 살펴보겠습니다.

5.1 쇼핑몰: 장바구니 이탈 원인 분석

전자상거래에서 가장 흔히 마주하는 문제는 사용자가 상품을 장바구니에 담고도 끝내 결제를 하지 않는 경우입니다. 숫자로는 “장바구니 이탈률이 60%”라는 결과만 보일 뿐, 그 이유는 알 수 없습니다.

직관적인 퍼널분석을 통해 이탈의 원인을 세부적으로 분석할 수 있습니다.

하지만 Clarity로 세션 리플레이를 확인하면 전혀 다른 장면이 드러납니다. 일부 사용자는 배송지 입력 단계에서 주소 자동 완성이 제대로 작동하지 않아 불편함을 느끼고 페이지를 닫아버립니다. 또 어떤 사용자는 결제 버튼을 찾지 못해 화면을 오랫동안 스크롤하다가 포기하기도 합니다.

히트맵을 통해 확인해 보면 사용자가 가장 많이 클릭한 영역이 결제 버튼이 아닌 불필요한 이미지나 텍스트였다는 사실을 발견할 수도 있습니다. 이 데이터는 단순히 “결제 전환율을 높이자”라는 막연한 목표가 아니라, “배송지 입력 방식을 단순화하고 결제 버튼 위치를 개선해야 한다”라는 구체적인 개선 과제로 이어집니다.

5.2 블로그, 콘텐츠: CTA 클릭율 개선

블로그나 콘텐츠 사이트 운영자에게 중요한 지표 중 하나는 CTA(Call To Action, 행동 유도 버튼)의 클릭률입니다. 예를 들어 뉴스레터 구독, 상담 신청, 관련 글 보기 같은 버튼이 대표적입니다.

Clarity 히트맵을 보면 사용자가 글을 어디까지 읽고 내려오는지, 어느 부분에서 이탈하는지가 명확하게 드러납니다. 실제로 많은 블로그에서 “구독하기” 버튼을 글 하단에만 배치했다가, 히트맵 분석 후 중간에도 추가 배치했을 때 클릭률이 크게 상승하는 결과를 얻었습니다.

이는 단순히 “버튼을 눈에 띄게 바꾸자”라는 수준이 아니라, “사용자가 글을 끝까지 읽지 않으니 CTA를 중간에 배치해야 한다”라는 명확한 근거를 제공하는 것입니다.

5.3 랜딩 페이지: 광고 전환율 최적화

광고 캠페인을 집행할 때 가장 중요한 것은 랜딩페이지의 성과입니다. 광고 클릭률이 높아도 랜딩페이지에서 전환이 이뤄지지 않으면 비용만 낭비하게 됩니다.

Clarity를 활용하면 광고 유입자 집단을 따로 필터링해 분석할 수 있습니다. 예를 들어, 세션 리플레이를 보면 사용자가 페이지에 들어온 직후 몇 초간 머무르다가 곧바로 이탈하는 경우가 많다면, 광고 문구와 랜딩페이지의 메시지가 일치하지 않았을 가능성이 큽니다.

GA에서는 안되는 사용자의 개별 트래킹도 가능합니다.

또는 히트맵에서 사용자가 특정 이미지에 클릭을 집중하는데, 정작 그 이미지가 전환 버튼이 아니었다는 사실을 확인할 수도 있습니다. 이 경우 버튼 디자인을 더 직관적으로 바꾸거나, 시각적으로 강조해 줘야 합니다. 결과적으로 랜딩페이지 개선은 곧바로 광고 효율성과 직결됩니다.

6. 마치며: Clarity가 주는 교훈

Clarity를 실제로 활용해 보면 공통적으로 얻는 교훈이 있습니다. 단순히 전환율이나 이탈률 같은 숫자만으로는 사용자의 행동을 온전히 이해하기 어렵다는 점입니다. 숫자는 결과를 보여줄 뿐, 그 안에 담긴 이유와 맥락은 설명하지 못합니다. 하지만 Clarity는 세션 리플레이와 히트맵을 통해 사용자가 어디에서 멈추고, 무엇을 클릭하며, 어떤 이유로 페이지를 떠나는지를 눈으로 확인하게 해 줍니다.

이 과정에서 “전환율이 낮다”라는 추상적인 문제는 “주소 입력 과정이 복잡하다”, “버튼 위치가 눈에 띄지 않는다”, “광고 메시지와 랜딩페이지 내용이 다르다” 같은 구체적인 개선 과제로 바뀝니다. 즉, Clarity는 단순히 데이터를 보여주는 도구가 아니라, 실무자가 바로 실행할 수 있는 증거 기반의 개선 아이디어를 제공하는 도구입니다. 이번 두 편의 글을 통해 Clarity의 기본 개념부터 실제 활용 방법까지 함께 살펴보았습니다.

요약하자면, Clarity는 세션 리플레이로 개별 사용자의 여정을 확인하고, 히트맵으로 집단적인 행동 패턴을 시각화하며, 필터와 세그먼트로 특정 집단의 문제를 정밀하게 파악하고, 나아가 구글 애널리틱스 연동, 이벤트 트래킹, 협업, 주기적 모니터링을 통해 개선 사이클을 만들어 가는 도구입니다.

결국 Clarity가 제공하는 가치는 단순한 분석이 아니라, 지속적인 개선을 가능하게 하는 체계입니다. 사용자의 행동을 직관적으로 이해하고, 이를 토대로 사이트를 한 단계씩 발전시킬 수 있는 기반을 마련해 주는 것이지요.

데이터가 어렵게만 느껴지셨던 분들도 Clarity를 활용하면 훨씬 쉽게 사용자 경험을 이해할 수 있을 것입니다. 무료로 제공되고 설치도 간단하니, 부담 없이 시작해 보시길 권해 드립니다. 오늘 확인한 작은 문제 하나가, 내일의 큰 성과로 이어질 수 있다는 점을 Clarity는 꾸준히 증명해 줄 것입니다.

MS의 웹/모바일 분석 툴, Clarity를 알아볼까요? - 소개편

야메군 — Mon, 22 Sep 2025 23:01:18 +0900

웹사이트를 운영하다 보면 “사용자들이 우리 페이지에서 어떤 행동을 하고 있을까?”라는 궁금증이 생기실 때가 있으실 겁니다. 방문자가 어디까지 스크롤을 내리고, 어떤 버튼을 클릭하며, 어느 지점에서 페이지를 이탈하는지는 사용자 경험(UX)을 개선하고 성과를 높이는 데 중요한 단서가 됩니다. 그러나 숫자 중심의 데이터만으로는 이러한 행동을 직관적으로 이해하기 어렵고, 실제 상황을 충분히 설명하지 못하는 경우가 많습니다.

마이크로소프트에서 제공하는 Clarity는 이러한 한계를 보완할 수 있는 웹 분석 서비스입니다. Clarity는 무료로 제공되며, 방문자의 실제 행동을 영상처럼 확인할 수 있는 세션 리플레이(Session Replay) 기능과, 페이지 내 사용자 클릭·스크롤 패턴을 한눈에 볼 수 있는 히트맵(Heatmap) 기능을 지원합니다. 이를 통해 복잡한 데이터 해석 없이도 사용자의 행동을 직관적으로 파악하실 수 있습니다.

이번 글은 Clarity를 처음 접하시는 주니어 기획자와 마케터분들을 위해 준비했습니다. 1편에서는 Clarity가 어떤 서비스인지, 어떤 기능을 제공하는지, 그리고 왜 활용해야 하는지를 쉽게 이해하실 수 있도록 소개해 드리겠습니다. 이어지는 2편에서는 실무에서 바로 활용할 수 있는 설치 방법과 기능별 분석 사례를 심도 있게 다룰 예정입니다.

Clarity는 누구나 무료로 시작할 수 있으며, 웹사이트의 개선 포인트를 발견하는 데 매우 유용한 도구입니다. 이번 글을 통해 Clarity의 기본 개념을 이해하시고, 사용자 행동 분석의 첫걸음을 편안하게 시작해 보시길 바랍니다. (스압 주의.ㅋㅋㅋ)

2025.09.22-MS의 웹/모바일 분석 툴, Clarity를 알아볼까요? - 활용편

1. Clarity란 무엇인가?

웹사이트를 운영하시면서 가장 많이 듣는 말 중 하나가 “데이터 기반으로 판단해야 한다”일 것입니다. 하지만 막상 데이터를 들여다보면 숫자와 그래프가 가득하고, 이를 실제 사용자의 행동과 연결하기가 쉽지 않다는 어려움이 있습니다. 예를 들어, ‘페이지 뷰 1,000회’, ‘이탈률 60%’라는 숫자는 보여주지만, 그 안에 담긴 사용자의 실제 경험은 잘 드러나지 않습니다.

마이크로소프트 Clarity는 바로 이 지점을 채워주는 서비스입니다. Clarity는 마이크로소프트가 무료로 제공하는 웹사이트 분석 도구로, 방문자의 행동을 더 직관적이고 시각적인 방식으로 보여줍니다. 단순히 숫자만 제공하는 것이 아니라, 사용자가 사이트를 어떻게 이동하고, 어느 위치를 클릭하며, 어떤 순간에 페이지를 떠나는지를 마치 CCTV처럼 확인할 수 있도록 도와줍니다.

Clarity의 가장 큰 특징은 무료이면서도 트래픽 제한이 없다는 점입니다. 기존의 일부 웹 분석 도구는 무료 플랜에서는 방문자 수나 세션 수에 제한을 두거나, 일정 이상 데이터를 수집하려면 유료 요금을 지불해야 하는 경우가 많습니다. 그러나 Clarity는 대규모 웹사이트라도 비용 부담 없이 데이터를 수집하고 분석할 수 있도록 지원합니다. 이 점만 보더라도 스타트업이나 개인 블로그, 소규모 쇼핑몰 운영자에게는 굉장히 매력적인 서비스라고 할 수 있습니다.

1.1 구글 애널리틱스(GA)와의 차이?

많은 분들이 Clarity를 접하면 가장 먼저 떠올리는 비교 대상이 구글 애널리틱스(GA)겠죠? 두 서비스 모두 웹사이트 방문자의 데이터를 수집하고 분석할 수 있지만, 접근 방식이 다릅니다.

구글 애널리틱스는 숫자와 지표 중심의 도구입니다. 예를 들어 “이번 달에 몇 명이 들어왔는가?”, “어느 페이지에서 이탈했는가?”, “어떤 경로를 통해 들어왔는가?” 같은 질문에 대한 답을 통계로 보여줍니다. 반면 Clarity는 “방문자가 실제로 어떻게 행동했는가?”라는 질문에 집중합니다. 쉽게 예를 들어 보겠습니다.

※ 구글 애널리틱스는 "이 페이지의 평균 이탈률은 65%다."라고 알려줍니다.

※ Clarity는 “방문자 10명 중 7명은 페이지의 중간쯤에서 스크롤을 멈추고, 특정 배너 이미지를 클릭하려다 포기했다”라는 실제 행동 패턴을 보여줍니다.

즉, GA가 ‘숫자로 보는 데이터’라면 Clarity는 ‘행동으로 보는 데이터’라고 이해하시면 됩니다. 두 가지를 함께 쓰면 서로 보완 관계가 되어, 웹사이트 개선에 더 풍부한 인사이트를 얻을 수 있습니다.

1.2 이해를 도울 일상 속 비교

Clarity의 장점을 더 쉽게 이해하기 위해 일상 속 예를 들어 보겠습니다.

여러분이 작은 카페를 운영한다고 가정해 보겠습니다. GA는 카페 출입문 앞에 설치된 전자 출입기록기와 같습니다. 오늘 몇 명이 들어왔는지, 몇 명이 나갔는지, 평균 체류 시간은 몇 분이었는지 숫자로 기록해 줍니다.

반면 Clarity는 매장 안에 설치된 CCTV와 비슷합니다. 손님이 들어와서 어디에 앉는지, 메뉴판을 얼마나 오래 보는지, 어떤 자리에서 머뭇거리다 그냥 나가는지 직접 눈으로 확인할 수 있습니다.

※ 전자 출입기록만 보고는 “손님이 왜 바로 나갔는지” 알 수 없습니다.

※ 그러나 CCTV를 보면 “손님이 자리가 없어서, 혹은 메뉴판을 이해하기 어려워서 나갔다”는 맥락을 파악할 수 있습니다.

이처럼 Clarity는 단순한 숫자가 아니라 맥락과 이유를 보여줍니다. 그리고 이것이 바로 웹사이트 운영자에게는 큰 가치가 됩니다.

2.Clarity의 핵심 기능을 알아볼까요?

Clarity가 주목받는 이유는 단순히 무료라는 점에만 있지 않습니다. 실제로 제공하는 기능이 웹사이트 운영자에게 매우 실질적인 도움이 되기 때문입니다. 숫자 위주의 분석 도구와 달리, Clarity는 “사용자의 행동을 시각적으로 보여주는 기능”에 초점을 맞추고 있습니다. 대표적으로 세션 리플레이(Session Replay), 히트맵(Heatmap), 그리고 다양한 행동 분석 기능을 들 수 있습니다.

2.1 세션 리플레이(Session Replay)

세션 리플레이는 Clarity의 가장 강력한 기능 중 하나입니다. 말 그대로 방문자가 사이트에서 실제로 어떤 행동을 했는지를 영상처럼 다시 재생해 보여주는 기능입니다. 예를 들어, 커머스 도메인에서 기획자 또는 마케터로 일하는 경우 이런 상황을 접해봤을 겁니다.

“상품 페이지 조회 수는 많은데, 장바구니에 담는 비율은 낮다.”

숫자로는 이 현상이 확인되지만, 정확히 왜 그런지 알 수 없습니다. 세션 리플레이를 통해 확인해 보면, 사용자가 상품 이미지를 확대하려다 불편함을 느껴 그냥 떠난다든지, 결제 버튼이 너무 아래쪽에 있어서 스크롤을 끝까지 내리지 않고 나가버리는 상황을 직접 확인할 수 있습니다. 마치 실제 고객이 사이트를 사용하는 과정을 옆에서 지켜보는 듯한 경험을 제공하는 것이죠.

2.2 히트맵(Heatmap)

히트맵은 사용자가 페이지에서 어디를 얼마나 클릭했는지, 어디까지 스크롤했는지를 시각적으로 보여주는 기능입니다. 화면을 열어 보면 빨간색은 많이 클릭된 영역, 파란색은 거의 클릭되지 않은 영역을 의미합니다.

예를 들어, 블로그 게시글에 CTA(Call To Action, 행동 유도 버튼)를 넣어두었는데 기대만큼 클릭이 일어나지 않는다면 히트맵을 통해 이유를 확인할 수 있습니다. 방문자가 해당 버튼이 있는 지점까지 잘 내려오지 않았거나, 버튼 디자인이 다른 요소에 묻혀 눈에 잘 띄지 않았을 수도 있습니다.

일상적인 비유를 해 보자면, 백화점에서 사람들이 어떤 코너에 많이 몰리는지, 어떤 코너는 그냥 지나치는지를 항공 촬영한 열 감지 카메라 화면으로 보는 것과 같습니다. 어디가 붐비는지, 어디가 비어 있는지가 한눈에 보이기 때문에, 상품 진열이나 안내 표지판의 위치를 조정할 수 있는 것이죠.

2.3 사용자 행동 추적

Clarity는 개별 행동 패턴까지 기록합니다. 단순히 페이지에 머물렀는지 아닌지를 넘어, 사용자가 어떤 버튼을 클릭했는지, 스크롤을 어디까지 내렸는지, 페이지 로딩에 문제가 있었는지 등을 추적합니다.

예를 들어, 특정 버튼에서 클릭이 비정상적으로 많이 발생한다면 그것은 사용자 혼란의 신호일 수 있습니다. 디자인 상으로는 단순한 텍스트처럼 보이지만, 사용자들은 그 부분이 클릭 가능한 링크라고 착각했을 수도 있습니다. 이런 데이터는 UX 개선에 직접적으로 활용할 수 있습니다.

2.4 필터링과 세그먼트 분석

Clarity는 단순히 전체 데이터를 보여주는 것에서 끝나지 않고, 특정 조건에 따라 데이터를 필터링할 수 있습니다. 예를 들어, 다음과 같은 방식이 가능합니다.

※ 모바일 사용자만 따로 보기

※ 특정 브라우저(예: Safari)에서 접속한 세션만 확인하기

※ 광고 캠페인으로 유입된 사용자만 분석하기

일상의 예로 비유하면, 카페 사장님이 매출 데이터를 보면서 “전체 매출”만 보는 대신, “테이크아웃 손님만 보기”, “점심 시간대 매출만 보기”처럼 조건을 나눠 분석하는 것과 같습니다. 이렇게 하면 더 정밀하게 문제를 파악하고 개선책을 마련할 수 있습니다.

2.5 기능 요약

앞서 정리했던 Clarity의 주요 기능을 요약하면 다음과 같습니다.

※ 세션 리플레이: 방문자의 행동 과정을 영상처럼 확인

※ 히트맵: 클릭·스크롤 패턴을 시각적으로 한눈에 파악

※ 사용자 행동 추적: 클릭 혼선, 이탈 지점 등 세밀한 행동 분석

※ 필터링/세그먼트: 특정 조건에 따라 정밀하게 데이터 분석

이 기능들을 조합하면, 숫자만으로는 알 수 없던 사용자 행동의 맥락을 파악할 수 있습니다. 단순히 “전환율이 낮다”라는 현상에서 멈추지 않고, “사용자가 특정 지점에서 무엇 때문에 이탈하는가”라는 원인까지 접근할 수 있는 것이죠.

3. Clarity의 장점

Clarity는 단순히 무료 웹 분석 도구라는 점만으로도 많은 관심을 받지만, 실제로 사용해 보면 그 이상의 가치를 느끼실 수 있습니다. 특히 주니어 기획자나 마케터분들이 빠르게 이해하고 활용할 수 있도록 설계된 부분이 많습니다. Clarity의 대표적인 장점을 하나씩 살펴보겠습니다.

3.1 무료 제공 + 무제한 트래픽 지원

Clarity의 가장 큰 장점은 완전히 무료라는 점입니다. 대부분의 분석 도구들은 무료 플랜에서 제공하는 기능이나 데이터 수집량에 한계가 있습니다. 예를 들어, 일정한 방문자 수 이상부터는 요금을 내야 한다든지, 세션 리플레이는 하루 몇 건까지만 제공하는 방식이 일반적입니다. ('구글 애널리틱스도 무료 아냐?'라고 생각하실 수 있는데, 대다수는 해당되지 않겠지만 기준 트래픽을 넘어서게 되면 구글 애널리틱스 유료 버전을 사용해야 하며, 개별 트래킹 같은 기능은 무료 버전에서는 제공하지 않습니다.)

하지만 Clarity는 다릅니다. 방문자 수가 수천 명이든 수십만 명이든 데이터 수집에 제한이 없습니다. 특히 스타트업이나 개인 블로그처럼 비용을 아끼면서도 제대로 된 분석이 필요한 곳에서는 큰 메리트가 됩니다.

일상의 예로 생각해 보겠습니다. 카페에서 와이파이를 무료로 제공한다고 했을 때, 대부분은 일정 시간을 넘기면 속도가 느려지거나 제한이 걸리곤 합니다. 하지만 Clarity는 그런 제약 없이, 마치 무제한 와이파이처럼 마음껏 데이터를 확인할 수 있도록 해줍니다.

3.2 데이터 프라이버시 보장

분석 도구를 사용할 때 많은 분들이 걱정하시는 부분이 개인정보와 데이터 보안입니다. 특히 GDPR(유럽 일반 개인정보 보호법)이나 CCPA(캘리포니아 소비자 프라이버시법) 같은 국제 규제를 충족해야 하는 경우가 많습니다.

Clarity는 마이크로소프트가 직접 제공하는 서비스인 만큼, 글로벌 개인정보 보호 기준을 충실히 준수합니다. 방문자의 이름이나 이메일 같은 민감한 정보는 자동으로 마스킹 처리되며, 사업자가 별도로 보안 문제를 걱정할 필요가 없습니다.

이는 작은 팀이나 주니어 기획자에게 큰 장점입니다. 따로 법률 검토를 거치지 않아도, Clarity를 사용하는 것만으로 기본적인 개인정보 보호 요건을 충족할 수 있기 때문입니다.

3.3 직관적인 UI와 쉬운 설정

Clarity의 최대 강점 중 하나가 분석과 관련된 전문 지식을 갖추지 못하더라도 누구나 쉽게 쓸 수 있는 사용자 경험(UX)을 제공합니다. 계정을 생성한 후 추적 코드를 웹사이트에 삽입하는 과정이 간단하며, 대시보드 또한 직관적입니다. (물론 추적 코드를 삽입하기 위해 최소한 개발자의 도움은 받아야겠지만 말이죠.)

예를 들어, 구글 애널리틱스를 처음 접하면 수많은 메뉴와 지표가 나와서 어디서부터 봐야 할지 막막할 수 있습니다. 반면 Clarity는 핵심 기능이 세션 리플레이와 히트맵으로 명확하게 구분되어 있어, 처음 쓰시는 분들도 바로 기능을 체험하고 성과를 확인할 수 있습니다.

마치 복잡한 리모컨 대신, 전원·볼륨·채널 세 개 버튼만 있는 간단한 리모컨을 쓰는 것처럼, 꼭 필요한 기능부터 바로 다루실 수 있습니다.

3.4 UX 개선에 직결되는 데이터

Clarity의 또 다른 장점은, 제공하는 데이터가 바로 UX 개선으로 연결될 수 있는 형태라는 점입니다. 예를 들어, “이탈률이 70%”라는 숫자만으로는 개선 방향을 찾기 어렵습니다. 하지만 Clarity는 “사용자들이 특정 배너에서 스크롤을 멈추고, 그 이후로는 진행하지 않았다”라는 구체적인 행동 데이터를 보여줍니다.

이렇게 되면 개선 방법도 자연스럽게 도출됩니다. 배너 디자인을 바꾸거나, 배너 위치를 조정하는 등의 액션으로 이어질 수 있는 것이죠. 즉, Clarity는 데이터에서 바로 실행 가능한 인사이트를 뽑아내도록 설계된 도구라고 할 수 있습니다.

이렇게 Clarity의 대표되는 네 가지의 장점을 알아봤는데요, 이를 한 문장으로 요약하자면 “무료로, 제한 없이, 안전하게, 그리고 직관적으로 사용자 행동을 분석할 수 있는 도구”라고 할 수 있습니다.

특히 주니어 기획자나 마케터분에게 빠른 학습 곡선을 제공하면서도, 실제 실무에서 바로 활용할 수 있는 인사이트를 얻을 수 있다는 점에서 전문적인 분석 인력이나 충분한 인사이트를 갖추지 못한 초기 스타트업 또는 GA 도입 후 이렇다 할 효과를 보지 못한 기업에 매우 유용한 서비스입니다.

4. Clarity를 써야 하는 이유

많은 분들이 “웹 분석 도구라면 이미 구글 애널리틱스(GA)가 있는데 굳이 또 Clarity를 써야 할까?”라는 의문을 가지십니다. 물론 GA는 업계 표준처럼 널리 사용되는 강력한 도구입니다. 하지만 GA가 주로 숫자 중심의 지표에 집중한다면, Clarity는 사용자의 실제 행동 맥락을 보여준다는 점에서 차별화됩니다. 결국 두 도구는 경쟁 관계라기보다는 상호 보완적이라고 보는 것이 맞습니다. 그렇다면 왜 Clarity가 필요할까요?

4.1 방문자의 행동을 눈으로 확인할 수 있다.

숫자는 상황을 요약해 주지만, 눈으로 본 장면만큼 직관적인 것은 없습니다. 예를 들어, 블로그 포스트의 평균 체류 시간이 20초라고 합시다. 이 수치만으로는 독자들이 글을 끝까지 읽지 않은 것인지, 아니면 스크롤하다가 중간에 멈춘 것인지 정확히 알기 어렵습니다.

하지만 Clarity의 세션 리플레이를 보면, 독자들이 초반 몇 줄만 읽고 이탈하는지, 중간에 특정 문단에서 멈추는지 바로 확인할 수 있습니다. 마치 시험 점수(숫자)만 보는 대신, 시험을 푸는 과정을 옆에서 지켜보는 것과 같습니다.

4.2 UX 개선 포인트를 쉽게 발견할 수 있다.

Clarity는 사용자가 사이트를 어떻게 경험하는지를 보여주므로, UX 개선의 출발점이 됩니다. 아래와 같은 문제를 숫자만으로는 알 수 없지만, Clarity는 직접 눈으로 확인하게 해줍니다.

※ 결제 페이지에서 버튼의 위치가 불편해서 이탈하는지

※ 배너가 너무 커서 콘텐츠를 가리지 않는지

※ 모바일 화면에서 스크롤이 불편한지

일상의 예로 비유하면, 카페에서 매출 데이터만 보면 “왜 오후 3시 이후에는 손님이 줄지?”라는 질문만 남습니다. 하지만 CCTV를 돌려보면, 오후 3시 이후에는 햇빛이 창가로 강하게 들어와서 손님들이 자리를 피하는 상황을 발견할 수도 있습니다. Clarity는 바로 이런 숨은 원인을 알려주는 도구입니다.

4.3 전환율 향상과 이탈률 감소를 막을 수 있다.

Clarity를 통해 얻은 인사이트는 곧바로 전환율 향상이나 이탈률 감소와 연결됩니다. 예를 들어, 어떤 랜딩페이지에서 광고 유입은 많지만 실제 신청 완료율이 낮다고 가정해 보겠습니다. GA는 “신청 완료율이 2%”라는 결과만 보여줍니다. 하지만 Clarity를 보면, 사용자들이 신청 폼에서 입력란이 너무 많아 중도 포기한다는 사실을 알 수 있습니다. 이 경우 불필요한 입력란을 줄이면 전환율은 자연스럽게 올라갑니다.

즉, Clarity는 단순히 데이터를 보여주는 도구가 아니라, 실질적인 개선 액션을 유도하는 도구이자 전문적인 분석 인사이트를 가지지 않더라도 현상과 상황을 쉽게 이해할 수 있는 도구입니다.

이렇게 Clarity를 써야 하는 세 가지의 이유를 정리해 봤는데요, 이를 간단히 요약하자면 "방문자의 행동을 눈으로 직접 확인할 수 있고", "UX 개선 포인트를 쉽게 발견할 수 있으며", "그 결과가 전환율 향상과 이탈률 감소로 이어질 수 있다."입니다.

특히 경력이 많지 않은 주니어 기획자·마케터라면, Clarity는 숫자 중심의 데이터 분석보다 훨씬 직관적으로 학습할 수 있는 좋은 도구가 됩니다. 데이터 해석에 익숙하지 않더라도, 실제 화면과 행동을 보면서 문제를 발견하고 개선안을 제시할 수 있기 때문에 업무 성과를 빠르게 쌓을 수 있습니다.

5. Clarity로 얻을 수 있는 인사이트 예시

Clarity의 진짜 가치는 단순히 데이터를 보여주는 것에 그치지 않고, 실질적인 개선 아이디어를 발견할 수 있는 인사이트를 제공한다는 점입니다. 여기서는 몇 가지 대표적인 사례를 통해 Clarity가 어떤 통찰을 줄 수 있는지 살펴보겠습니다.

5.1 사람들이 많이 클릭하는 버튼 위치 파악

히트맵을 보면 방문자들이 어떤 버튼을 자주 클릭하는지가 한눈에 드러납니다.

예를 들어, 어떤 페이지에 “자세히 보기” 버튼과 “바로 구매하기” 버튼이 동시에 있다면, 사용자가 실제로 더 많이 클릭하는 버튼이 무엇인지 확인할 수 있습니다. 만약 예상과 달리 “자세히 보기” 버튼에만 클릭이 몰린다면, 사용자는 아직 충분한 정보를 얻지 못한 상태에서 구매를 망설이는 것일 수 있습니다.

이 인사이트를 통해 “상품 설명을 강화하고, 구매 버튼을 더 눈에 띄는 위치로 옮겨야겠다”라는 실행 가능한 개선안이 도출됩니다.

5.2 관심 없는 영역과 몰입하는 영역의 구분

스크롤 히트맵은 사람들이 어느 지점까지 내려와서 콘텐츠를 읽고, 어느 지점에서 이탈하는지를 보여줍니다. 예를 들어, 블로그 글을 운영한다고 가정해 보겠습니다. 글 상단에 긴 배너 광고가 있다면, 많은 사용자가 광고가 끝나는 지점까지만 스크롤하고 그 이상은 읽지 않을 수도 있습니다. 이 경우 광고 위치를 조정하거나 디자인을 변경해야 콘텐츠 몰입도를 높일 수 있습니다.

마치 강의실에서 학생들이 어느 순간 집중하다가, 어느 순간 휴대폰을 꺼내는지를 지켜보는 것과 비슷합니다. Clarity는 바로 그 ‘집중과 이탈의 경계선’을 알려줍니다. (구글 애널리틱스도 태그 매니저(GTM)를 통해 이를 구현할 수 있습니다만, 그 과정이 번거로워 구현하는 경우가 드뭅니다.)

5.3 이탈하기 직전의 행동 패턴 파악

세션 리플레이를 통해 사용자가 어떤 행동을 하다가 페이지를 이탈하는지 확인할 수 있습니다. 예를 들어, 결제 페이지에서 사용자가 주소 입력란까지 채우고 갑자기 페이지를 닫아버렸다고 합시다. 단순히 “결제 이탈률이 높다”라는 수치로는 원인을 알 수 없습니다.

그러나 리플레이를 보면 사용자가 우편번호 입력 과정에서 오류가 발생했다거나, 배송비 안내 문구를 본 뒤 포기했다는 사실을 알 수 있습니다. 이런 분석은 UX뿐 아니라 마케팅 메시지나 정책 개선에도 직접적으로 연결됩니다.

5.4 예상치 못한 사용자 행동 발견

Clarity는 때로는 운영자가 전혀 예상하지 못한 사용자의 행동을 보여주기도 합니다. 예를 들어, 특정 이미지를 클릭하는 사용자가 많아서 데이터를 확인해 보니, 그 이미지는 단순한 장식용 아이콘에 불과할 수 있습니다. 하지만 사용자들은 그것을 버튼으로 오해하고 클릭하는 것입니다.

이런 발견은 “디자인을 더 직관적으로 바꿔야 한다”는 명확한 개선 포인트를 줍니다. 마치 음식점 메뉴판에서 특정 그림이 손님들에게 ‘추천 메뉴’처럼 보이는 것과 같은 착각을 방지하는 효과입니다.

5.5 디바이스와 브라우저 별 차이 인식

Clarity의 필터 기능을 활용하면, 특정 디바이스나 브라우저별로 사용자 행동을 비교할 수 있습니다. 예를 들어, 모바일 사용자는 스크롤이 길어질수록 이탈률이 높지만, PC 사용자는 끝까지 읽는 경우가 많다는 사실을 발견할 수 있습니다. 또는 특정 브라우저에서만 버튼 클릭이 잘 작동하지 않는 문제를 파악할 수도 있습니다. 이는 단순히 ‘이탈률이 높다’라는 수치보다 훨씬 구체적인 개선 근거가 됩니다.

이렇게 Clarity를 사용해야 하는 이유 다섯 가지를 정리해 봤는데요, 이를 간단히 요약하면 다음과 같습니다.

※ 많이 클릭되는 버튼 위치 → 사용자 의도 파악

※ 몰입 vs 무관심 구간 → 콘텐츠, 배너의 최적화

※ 이탈 직전 행동 → 결제, 전환 과정의 개선

※ 예상 밖의 클릭 패턴 → 디자인 직관성 강화

※ 디바이스와 브라우저의 차이 → 기술적 오류 및 UX 차별화 대응

결국 Clarity는 단순한 수치가 아니라, 사용자가 왜 그렇게 행동했는지를 보여주는 도구입니다. 이러한 인사이트는 기획자와 마케터가 자신 있게 개선안을 제시할 수 있는 근거가 되며, 주니어 단계에서 빠르게 실무 경험을 쌓는 데 큰 도움이 됩니다.

6. 마치며

마이크로소프트 Clarity는 무료이면서도 강력한 웹 분석 도구입니다. 숫자 위주의 데이터에서 벗어나, 실제 방문자의 행동을 눈으로 확인하고 맥락까지 파악할 수 있도록 돕는다는 점이 가장 큰 특징입니다.

이번 글에서는 Clarity가 무엇인지, 어떤 기능을 제공하는지, 그리고 왜 주니어 기획자·마케터분들에게 꼭 필요한 도구인지 살펴보았습니다. 세션 리플레이와 히트맵을 통해 사용자 경험을 직관적으로 이해할 수 있고, 행동 데이터 분석을 통해 UX 개선 포인트를 쉽게 발견할 수 있으며, 무엇보다 비용 부담 없이 마음껏 실험할 수 있다는 점에서 큰 매력이 있습니다.

결국 Clarity가 주는 가치는 단순히 데이터를 보여주는 것에 그치지 않습니다. 사용자가 페이지에서 왜 머물고, 왜 떠나는지를 알려줌으로써, 기획자와 마케터가 서비스 개선을 주도적으로 이끌 수 있도록 힘을 실어줍니다.

이 글이 Clarity를 처음 접하시는 분들에게 친숙한 안내서가 되었기를 바랍니다. 다음 편에서는 실제로 Clarity를 어떻게 설치하고, 어떤 방식으로 데이터를 분석하며, 실무에서 어떤 사례로 활용할 수 있는지를 보다 구체적으로 다루겠습니다.

데이터를 ‘숫자’가 아니라 ‘사람의 행동’으로 이해하고 싶으시다면, Clarity는 가장 쉽고 강력한 시작점이 될 것입니다.

기획자의 새로운 무기, 프롬프트 엔지니어링 - 실무

야메군 — Mon, 8 Sep 2025 16:47:55 +0900

안녕하세요, 야메군입니다.

앞서 기획자에게 프롬프트 엔지니어링이 필요한 이유란 주제로 AI 프롬프트 엔지니어링에 대한 개념과 방법을 간단히 정리해봤는데요, 오늘은 서비스 기획자의 AI 활용을 위한 구체적인 방법과 사례를 소개할게요.

이전 글에서 다섯 가지 기법을 살펴 보았다면, 이제 중요한 것은 실제 기획 업무에 어떻게 적용할 수 있는가입니다. 기획자의 업무는 아이데이션, 시장 분석, 요구사항 정의, UX 설계, 보고서 작성, QA 검증 등으로 나눌 수 있습니다. 각 단계별로 어떤 기법을 활용하시면 좋은지 구체적으로 살펴보겠습니다.

1. 아이데이션 – Role Prompting으로 아이디어 발산

기획 업무의 시작은 언제나 아이디어에서 출발합니다. 하지만 회의실에서 “자, 이제부터 아이디어를 내봅시다.”라고 말한다고 해서 아이디어가 술술 나오지는 않습니다. 팀원들끼리 눈치를 보거나, 갑자기 떠오르는 생각이 없어 정적이 흐르는 경우도 많습니다. 이때 AI를 활용하면 막혀 있던 흐름을 쉽게 열어갈 수 있습니다.

예를 들어 아래와 같이 프롬프트를 작성해 볼 수 있습니다.

당신은 서비스기획 전문가입니다.
신규 [펫케어 서비스]에서 사용자 참여를 높일 수 있는 기능에 대한 아이디어 10가지를 제안해주세요.
각 아이디어는 '한 줄 요약 + 기대효과' 형태로 정리해주세요.

이 프롬프트는 AI에게 전문가의 시각을 부여하면서도, 결과물이 일관된 형식으로 나오도록 구조를 명확히 지정하고 있습니다. 이렇게 하면 단순한 나열이 아니라, 실제 기획 회의에 바로 참고할 수 있는 수준의 아이디어 목록이 도출됩니다.

활용 포인트는 두 가지입니다.

첫째, 아이디어의 “완성도”를 기대하기보다는 “발산의 속도”에 중점을 두셔야 합니다. AI가 제안한 아이디어가 다소 진부하거나 이미 시도해본 방식일 수 있습니다. 그러나 중요한 것은 그 아이디어를 토대로 팀이 새로운 논의를 이어갈 수 있다는 점입니다. 둘째, 아이디어를 그대로 채택하기보다, 토론의 촉매제로 활용하는 것이 바람직합니다.

결국 Role Prompting은 기획자가 “동료 전문가”를 하나 더 둔 것과 같은 효과를 제공합니다. 회의 전 혼자 초안을 준비할 때나, 회의 중 정적이 흐를 때 “AI 멘토”를 불러내는 셈이지요.

2. 시장/경쟁 분석 – Few-shot과 Structured Output으로 체계화

시장 분석과 경쟁사 벤치마킹은 기획자의 기본 업무입니다. 하지만 현실적으로는 자료가 너무 많아 정리가 어려운 경우가 많습니다. 검색만 해도 수많은 서비스가 나오고, 기능 설명은 중구난방이라 비교 자체가 힘듭니다. 이럴 때 AI의 장점은 방대한 정보를 빠르게 구조화한다는 점입니다.

예를 들어 아래와 같이 프롬프트를 작성해 볼 수 있습니다.

EX 1. 서비스 명 : Fitbit / 주요 기능 : 활동량 추적 / 차별점 : 기반 리포트 제공
EX 2. 서비스 명 : MyfitnessPal / 주요 기능 : 칼로리 기록 / 차별점 : 음식 데이터베이스 제공
위의 예시와 같은 형식으로 한국의 펫 헬스케어 앱 '3'가지를 정리해주세요.

이렇게 Few-shot 방식으로 예시를 주면, AI는 동일한 패턴을 따라 분석 결과를 정리합니다. 기획자는 자료 수집과 비교 분석의 시간을 크게 단축할 수 있습니다. 또한 Structured Output을 활용해 “표로 정리해 주세요”라고 추가 지시하면, 보고서에 곧바로 삽입할 수 있는 형식이 완성됩니다.

이 방식은 특히 경영진 보고서나 IR 피치덱을 작성할 때 강력합니다. 보고서에는 늘 “경쟁사 비교표”가 들어가기 마련인데, AI를 활용하면 일관된 형식의 자료를 몇 분 안에 확보할 수 있습니다. 다만, AI가 최신 데이터를 항상 정확히 제공하는 것은 아니므로 반드시 최종 검증을 거쳐야 합니다.

3. 요구사항 정의 – 아이디어를 실행 가능한 언어로

아이디어가 구체적인 기능으로 이어지려면, 요구사항 정의서라는 산출물로 정리되어야 합니다. 하지만 기획자분들께서 가장 어려워하시는 것 중 하나가 바로 백지 상태에서 문서를 시작하는 순간일 것입니다. 무엇부터 써야 할지 막막할 때 AI를 활용하면, 기본 뼈대를 손쉽게 만들 수 있습니다. 예를 들어 아래와 같이 프롬프트를 작성해 볼 수 있습니다.

당신은 서비스 기획자 입니다.
'반려견 체성분 분석 리포트' 기능의 요구사항 정의서를 작성해주세요.
형식은 [기능 목적 / 기능 설명 / 주요 사용자 시나리오 / 비기능 요건] 순서로 정리해 주세요.

이와 같은 구조로 요청하면 AI가 요구사항 정의서의 초안을 제시합니다. 물론 그대로 사용할 수는 없겠지만, “목적–설명–시나리오–제약조건”의 틀이 마련되면 수정과 보완은 훨씬 수월해집니다. 기획자는 아이디어를 “실행 가능한 언어”로 변환하는 데 집중할 수 있습니다.

특히 주니어 기획자에게 이 과정이 큰 도움이 됩니다. 처음에는 문서 구조를 익히는 것만으로도 벅찬데, AI가 구조를 잡아주면 학습 효과와 생산성을 동시에 얻을 수 있습니다.

4. UX 시나리오와 사용자 플로우 – 상호작용을 입체적으로 설계

사용자 경험(UX)은 기획의 핵심입니다. 그러나 UX 시나리오를 처음부터 끝까지 설계하려면 많은 체력과 시간이 필요합니다. “사용자가 무엇을 하고, 시스템이 어떻게 반응하며, UI가 어떻게 변화하는지”를 단계별로 정리해야 하기 때문입니다. AI는 이런 작업에서 훌륭한 도우미가 됩니다. 예를 들어 다음과 같이 요청하실 수 있습니다.

당신은 UX 디자이너 입니다.
사용자가 '펫 체중을 기록'하는 과정을 단계 별로 작성해주세요.
각 단계에는 [사용자 행동 / 시스템 반응 / UI 요소]를 포함해 주세요.

이렇게 하면 AI가 사용자의 행동과 시스템 반응, 그리고 필요한 UI 요소를 구체적으로 정리해 줍니다. 기획자는 이를 바탕으로 와이어프레임을 제작하거나, 디자이너와 협업할 수 있습니다.

이 방식의 장점은 빠른 피드백 사이클입니다. 완벽한 시나리오를 기대하기보다, 초안을 빠르게 확보하고, 이를 팀과 함께 다듬어 나가는 데 의미가 있습니다. 미처 생각하지 못했던 예외 상황이나 흐름을 발견하는 경우도 많습니다.

5. 보고서와 문서 작성 – 스토리라인을 다듬는 조력자

기획자의 업무 중 가장 많은 시간을 잡아먹는 것은 문서 작성입니다. 특히 경영진 보고서나 IR 피치덱은 단순 정보 나열이 아니라 스토리라인과 설득력이 중요합니다. AI는 이런 작업에서 훌륭한 초안 도구가 됩니다. 예를 들어 다음과 같이 요청하실 수 있습니다.

당신은 기획 보고서 작성 전문가입니다.
'펫 헬스케어 시장 문제 정의' 슬라이드를 
[문제 현황 / 고객 Pain Point / 시장 기회] 항목으로 500자 이내로 작성해주세요.

이렇게 하면 기본적인 구조와 스토리가 담긴 초안이 만들어집니다. 기획자는 이를 기반으로 실제 데이터와 현황을 보강하면 됩니다. 또한 후속 프롬프트를 통해 “더 간결하게”, “투자자를 설득할 수 있는 어조로”, “비즈니스 용어 대신 쉬운 말로”라고 지시하면, 톤과 스타일을 손쉽게 조정할 수 있습니다. 즉, AI는 단순한 글쓰기 도구가 아니라, 기획자의 스토리라인을 다듬는 조력자로 활용될 수 있습니다.

6. QA와 검증 – 빠짐없는 체크리스트 확보

서비스가 완성되면 반드시 검증 단계가 필요합니다. 보통 QA팀이 주도하지만, 기획자도 핵심 시나리오와 예외 케이스를 정의하는 역할을 맡습니다. 이때 AI를 활용하면 빠짐없는 테스트 케이스를 확보할 수 있습니다. 예를 들어 아래와 같이 프롬프트를 작성해 볼 수 있습니다.

당신은 QA 전문가 입니다.
'회원가입 프로세스' 기능 테스트 케이스를 작성해주세요.
[테스트 목적 / 입력 조건 / 기대 결과 / 예외 사항] 형태의 표로 정리해주세요.

이렇게 하면 AI가 다양한 시나리오를 제안합니다. 기획자는 이를 실제 서비스 맥락에 맞게 수정하고 보완하면 됩니다. 이 과정에서 AI가 제시한 예외 케이스 중 일부는 기획자도 놓칠 수 있는 부분이기에, 결과적으로 QA 품질이 향상됩니다. 다만 '회원가입 프로세스'라는 정의 만으로는 AI가 세부적인 요건을 파악할 수 없습니다.

보다 정확한 체크 리스트를 얻고자 한다면 입력 받는 정보가 무엇이며 입력 시의 예외 사항(글자 수 제한 등)은 어떤 것들이 있는지, 어떤 정보가 필수 입력 사항이며 어떤 정보가 선택 입력 사항인지와 같은 정보를 같이 전달해준다면 보다 정확한 체크 리스트를 도출할 수 있습니다.

마치며

기획자의 하루는 단계마다 서로 다른 성격을 가집니다. 아이디어를 발산해야 하는 순간이 있는가 하면, 방대한 시장 자료를 구조화해야 하는 시간도 있습니다. 또 어떤 때는 막연한 아이디어를 실행 가능한 기능 정의로 구체화해야 하고, 사용자 경험을 세밀하게 설계하거나, 경영진을 설득할 수 있는 보고서를 작성해야 할 때도 있습니다. 마지막으로 서비스가 완성되면 빠짐없이 검증하는 단계까지 거쳐야 하지요.

이처럼 각 단계에서 요구되는 역량은 다르지만, 공통적으로 필요한 것은 좋은 질문을 던지고 답변을 구조화하는 능력입니다. 그리고 프롬프트 엔지니어링은 바로 이 지점을 강력하게 보완해 줍니다.

예를 들어, 아이데이션 단계에서는 Role Prompting을 통해 AI를 “동료 전문가”처럼 활용함으로써 막힌 분위기를 깨고 아이디어 발산의 속도를 높일 수 있습니다. 시장 분석 단계에서는 Few-shot과 Structured Output을 활용해 흩어져 있는 정보를 일관된 비교 표로 정리할 수 있고, 요구사항 정의 단계에서는 문서 초안을 빠르게 확보해 백지 공포를 줄여 줍니다. UX 설계 단계에서는 Chain-of-Thought 기법을 통해 사용자의 행동과 시스템 반응을 단계별로 구체화할 수 있으며, 보고서 작성에서는 AI가 스토리라인과 톤을 다듬어 주는 든든한 조력자가 되어 줍니다. 마지막으로 QA 검증 단계에서는 사람이 놓치기 쉬운 예외 상황까지 챙겨, 서비스 품질을 한층 높일 수 있습니다.

결국 프롬프트 엔지니어링은 단순히 “AI를 잘 쓰는 방법”이 아닙니다. 그것은 기획자가 본래 가지고 있던 문제 해결 능력과 사고 구조를 확장시키는 새로운 협업 방식이자, 산출물의 완성도를 높이는 실질적인 무기입니다. 특히 주니어 기획자분들께는 “기획의 언어를 어떻게 다루어야 하는가”를 배우는 과정에서 프롬프트 엔지니어링이 큰 학습 효과를 줄 수 있습니다.

앞으로의 시대에는 기획자가 단순히 아이디어를 내고 문서를 작성하는 수준을 넘어, AI와 함께 사고하고 설계하는 역할을 맡게 될 것입니다. 따라서 프롬프트 엔지니어링을 익히는 일은 선택이 아니라, 기획자로서 성장하기 위해 반드시 필요한 핵심 역량이 될 것입니다. - END

기획자, 프롬프트 엔지니어링이 필요한 이유 - 개념

야메군 — Tue, 2 Sep 2025 15:47:57 +0900

안녕하세요, 야메군입니다.

한동안 주니어의 백문백답 콘텐츠를 작성하느라 서비스 기획 가이드 코너를 살짝 미뤄 뒀었는데, 오늘 다룰 주제인 프롬프트 엔지니어링은 간단히 정리하기엔 양이 좀 많아서 개념과 실무 2회로 나눠 작성합니다. 도움이 되시길 바라요!

2023년 이후, 많은 기획자들의 일상에 갑자기 새로운 도구가 찾아 왔습니다. 바로 ChatGPT와 같은 대규모 언어모델(LLM, Large Language Model)입니다. 이 도구는 질문만 입력하면 보고서 초안을 써주고, 경쟁사 분석을 정리해주며, 심지어는 기능 정의서의 첫 버전까지 뚝딱 만들어내죠.

하지만 여기서 흥미로운 점은, 같은 질문을 하더라도 기획자마다 얻는 결과물이 전혀 다르다는 사실입니다. 어떤 사람은 뼈대만 있는 밋밋한 답변을 받고, 어떤 사람은 바로 회의실에서 발표할 수 있을 만큼 잘 정리된 답변을 얻습니다. 이 차이를 만드는 것은 단순히 “운”이 아닙니다. 바로 프롬프트(prompt), 즉 질문을 어떻게 설계하느냐의 차이입니다.

기획자의 업무는 원래부터 “좋은 질문을 던지고, 답을 구조화하는 과정”으로 이루어집니다. 고객의 니즈를 파악하기 위해 어떤 질문을 할지, 개발자와 협업할 때 어떤 언어를 쓸지, 시장을 분석할 때 어떤 프레임을 잡을지 모두 질문의 설계와 연결되어 있습니다. 그렇다면 AI 시대에 들어와서 “좋은 질문을 던지는 역량”은 더욱 중요해질 수밖에 없습니다.

프롬프트 엔지니어링은 단순히 “AI에게 질문 잘하기”가 아닙니다. 그것은 기획자가 AI라는 새로운 협업자와 함께 일하기 위한 새로운 언어이자 도구입니다. 주니어 기획자가 이 개념을 빨리 익히고 연습한다면, 단순 보조 도구 수준을 넘어 업무 성과를 폭발적으로 높이는 레버리지로 활용할 수 있습니다.

프롬프트 엔지니어링이란?

그렇다면 프롬프트 엔지니어링이란 정확히 무엇일까요?

간단히 말해, 프롬프트 엔지니어링(Prompt Engineering) 은 AI 모델, 특히 LLM이 원하는 방식으로 답변하도록 입력 문장을 전략적으로 설계하는 기법입니다. AI 모델은 인간처럼 ‘상황’을 이해하지 않습니다. 우리가 던지는 단어와 문장 패턴을 기반으로 확률적으로 가장 그럴듯한 답변을 만들어낼 뿐입니다. 따라서 같은 질문이라도 표현 방식에 따라 결과가 크게 달라집니다.

예를 들어,

그냥 “개와 고양이의 차이점을 설명해줘.”라고 묻는다면 단순 나열형 답변이 나옵니다. 하지만 “너는 초등학교 선생님이야. 어린아이에게 설명하듯 쉽게 풀어줘.”라고 하면 친근한 비유와 쉬운 단어가 포함된 답변이 나옵니다. 이 차이를 만들어내는 것이 바로 프롬프트 엔지니어링입니다.

프롬프트와 기획자의 언어

기획자는 이미 프롬프트 엔지니어링과 닮은 일을 하고 있습니다. 개발자에게 기능을 설명할 때 “요구사항 정의서”라는 형식을 사용하고, 디자이너와 협업할 때 “사용자 시나리오”를 작성하며, 경영진에게 보고할 때는 “IR 피치덱”이나 “기획 보고서”라는 형식을 씁니다.

즉, 기획자는 문맥과 상황에 맞는 언어와 프레임을 설계하는 전문가입니다. AI에게도 마찬가지로, 우리가 어떤 ‘역할’을 부여하고 어떤 ‘출력 형식’을 지정하느냐에 따라 완전히 다른 결과가 나올 수 있죠. 그럼 우리가 다루어야 할 프롬프트 엔지니어링의 여러가지 기법에 대해 살펴보죠.

프롬프트 엔지니어링에는 여러 가지 기법이 있지만, 주니어 기획자가 처음 접했을 때 가장 유용하게 써먹을 수 있는 방법은 크게 네 가지입니다. 각각을 단순히 정의하는 데 그치지 않고, 실무에서 어떻게 활용되는지까지 함께 살펴보겠습니다.

1.Zero-shot Prompting (아무것도 주지 않고 질문만 던지기)

Zero-shot이란 말 그대로 “예시가 0개”라는 뜻입니다. 그냥 궁금한 내용을 바로 질문하는 방식이지요. 예를 들어, “신입 서비스 기획자가 첫 주에 해야 할 일을 알려줘.“라고 묻는 것이 Zero-shot 프롬프트입니다.

이 방식의 장점은 단순함입니다. 생각나는 대로 바로 질문할 수 있기 때문에 진입장벽이 낮습니다. 하지만 단점도 있습니다. 질문이 모호하면 답변도 모호해집니다. 예를 들어 “사용자 리서치 방법을 알려줘.“라고만 하면, 아주 일반적이고 피상적인 답변이 돌아오기 쉽습니다.

따라서 Zero-shot을 활용할 때는 질문 자체를 조금 더 구체적으로 만들어야 합니다. “스타트업에서 신입 기획자가 1주일 안에 진행할 수 있는 사용자 리서치 방법 3가지를 알려줘.“라고 물으면, 훨씬 실질적인 답변을 얻을 수 있습니다.

2. Role Prompting (AI에게 역할 부여하기)

아마 롤 플레잉(Role Playing)이라는 게임 장르를 들어보신 적이 있을 겁니다. 가상의 캐릭터를 통해 다양 퀘스트를 거치며 육성하는 류의 게임을 통칭하는 용어인데, Role Prompting 역시 롤 플레잉 게임의 개념과 비슷하게 AI에게 특정 역할을 맡겨서 답변의 톤과 깊이를 조절하는 기법입니다. 예를 들어 “너는 10년 차 서비스 기획자야. 신입 기획자에게 멘토링하듯 설명해줘.“라고 지시하면, 단순한 정보 나열이 아니라 조언 형식의 따뜻한 답변이 나옵니다.

이 방식은 특히 기획자의 보고서 작성이나 교육 자료 작성에 유용합니다. 예를 들어, “너는 UX 디자이너야. 사용자가 회원가입하는 과정을 시나리오 형태로 설명해줘.“라고 하면, 실제 디자이너의 시선에서 필요한 플로우를 제안받을 수 있습니다.

즉, Role Prompting은 답변자의 시각을 바꿔주는 렌즈라고 이해하면 쉽습니다. 내가 필요로 하는 맥락(전문가·초보자·고객 등)에 맞춰 AI가 대답하도록 유도하는 것이죠.

3.Few-shot Prompting (예시 몇 개로 학습시키기)

Few-shot은 ‘적은 수의 예시’라는 뜻입니다. AI에게 원하는 답변의 형식을 예시 몇 개로 보여주고, 그 패턴을 따라 답하도록 만드는 방식입니다. 예를 들어 “경쟁사 분석”을 하고 싶다면, 먼저 이런 예시를 줍니다.

1. 서비스 명 : A사 앱 / 주요 기능 : 커뮤니티 / 차별점 : 반려동물 종별 맞춤 콘텐츠 제공
2. 서비스 명 : B사 앱 / 주요 기능 : 건강기록 / 차별점 : 자동 체중 그래프 생성

그리고 나서 “같은 형식으로 C사, D사의 앱을 정리해줘.“라고 하면, AI가 위의 예시 구조를 학습해 그에 맞춰 답변을 내놓습니다. Few-shot의 유용함은 여기에 있습니다. 내가 원하는 출력 형식과 깊이를 직접 보여주면, AI는 그 패턴을 그대로 모방합니다. 기획 업무에서 반복적인 표 작성, 리스트업 작업, 보고서 초안 작성 등에 특히 유용합니다.

4.Chain-of-Thought Prompting (단계별 사고 과정을 강제하기)

Chain-of-Thought는 말 그대로 “사고의 사슬”입니다. 답변을 곧바로 내놓는 대신, 중간 사고 과정을 단계별로 드러내게 만드는 방식입니다. 예를 들어 “신규 펫케어 앱의 사용자 유지율을 높일 방법을 제안해줘.“라고 묻는 대신,

1단계 : 현재 사용자의 이탈 원인을 나열해줘
2단계 : 각 원인의 심각도를 평가해줘
3단계 : 가장 시급한 문제에 대한 해결책을 제안해줘

라고 지시하면, AI는 단계별로 생각을 정리하면서 답변을 내놓습니다. 이 방식은 특히 논리적인 분석이나 의사결정 지원에 강력합니다. 기획자는 문제를 구조적으로 쪼개는 데 익숙해야 하는데, Chain-of-Thought를 활용하면 AI도 마치 기획자처럼 사고 과정을 따라오도록 만들 수 있습니다.

이와 같이 대표적인 네 가지의 프롬프트 엔지니어링 기법을 알아봤는데요, 그 특징을 간단히 요약하면 다음과 같습니다.

Zero-shot은 가장 단순하지만, 질문의 구체성이 중요!

Role Prompting은 답변의 톤과 관점을 바꿈!

Few-shot은 원하는 출력 형식을 AI에게 학습시키는 도구!

Chain-of-Thought는 논리적 사고 과정을 끌어내는 프레임!

이 네 가지는 프롬프트 엔지니어링의 ‘입문 4종 세트’라고 불러도 좋습니다. 기획자는 이미 요구사항 정의서, 화면 시나리오, 보고서 템플릿 같은 “프롬프트”를 일상적으로 다루고 있기 때문에, 이 기법들을 조금만 응용해도 AI를 훌륭한 보조 기획자처럼 활용할 수 있습니다.

다음 편에서는 기획 업무에서의 예시를 바탕으로 기법 사용 사례를 상세히 정리해보겠습니다. 사족으로 AI 시대에 접어들며 사라지는 점차 AI로 대체되는 직군들이 하나 둘 생겨나고 있죠. 기획자는 어떨까요? 위에서 정리했던 것과 같이 AI 시대의 도래는 기획자에게 새로운 기회가 열릴 겁니다. 그 기회, 놓치지 마시죠!

Q23. 테스트 케이스는 어떻게 만들어요?

야메군 — Wed, 27 Aug 2025 16:02:58 +0900

‍ 한나
선배, 화면기획서는 이제 어느 정도 익숙해졌는데요… QA팀이 테스트케이스를 요청하더라고요.
그건 또 어떻게 만드는 건가요?

‍ 선배
오, 그 질문이 나올 줄 알았어. 테스트케이스는 ‘서비스가 제대로 동작하는지 하나씩 검증할 수 있도록 시나리오를 정리한 문서’야.

‍ 한나
그럼 기획자가 그걸 왜 만들어요? QA팀에서 하면 되는 거 아닌가요?

‍ 선배
QA팀은 기능을 테스트하긴 하지만, ‘이 기능이 왜 필요한가’, ‘어떤 흐름이 있어야 정상인가’를 가장 잘 아는 건 기획자잖아.
그래서 기획자의 의도를 반영한 테스트케이스가 꼭 필요해.

‍ 선배
테스트케이스 작성할 때는 다음 세 가지를 꼭 챙겨야 해.
기능 기반: 예를 들어 ‘로그인’이라면 → 정상 로그인, 틀린 비밀번호, 미입력, 자동 로그인 여부 등 다양한 케이스를 나열해야 해.
흐름 기반: ‘회원가입 → 이메일 인증 → 로그인’처럼 사용자의 주요 흐름도 체크해야 해.
예외 처리: 인터넷 끊김, 잘못된 입력값, 중복 요청 같은 상황도 테스트 항목에 포함시켜야 해.

No.	기능	테스트 항목	기대 결과	비고
1	로그인	올바른 ID/PW 입력	메인 페이지 이동	PASS
2	로그인	잘못된 PW 입력	에러 메시지 노출	PASS
3	회원가입	이메일 중복 입력	"이미 사용 중인 이메일 입니다." 메시지 노출	PASS
4	마이페이지	로그인 없이 접근 시도	로그인 페이지로 리다이렉트	FAIL

‍ 한나
와… 이건 거의 기획서를 다시 쪼개서 다시 쓰는 느낌인데요?

‍ 선배
맞아, 그래서 기획 초반부터 ‘테스트를 상상하며 기획하는 습관’이 중요해. 테스트케이스는 기획의 완성도를 높여주는 마지막 점검표 같은 거니까.

한 줄 요약:
테스트 케이스는 기획 의도를 검증하는 체크리스트이며, 기능, 흐름, 예외를 기준으로 구성해야 합니다.

Q22. 애자일 조직에서 기획자는 무슨 일을 해야하나요?

야메군 — Wed, 27 Aug 2025 15:22:05 +0900

‍ 소연:

선배, 저희 팀이 점점 애자일 방식으로 일하는 걸 시도하거든요.

그런데 애자일 조직 안에서 기획자는 뭐부터 해야 하고, 어떤 역할을 맡아야 하는지 아직 감이 안 와요.

‍ 선배:

좋은 질문이야.

애자일 조직에서는 ‘기획자’라는 직함보다는 PM(Product Manager)이나 PO(Product Owner) 역할로 이해되는 경우가 많아. 하지만 본질은 같아. 문제를 정의하고, 사용자와 비즈니스 관점에서 제품이 올바른 방향으로 가게 도와주는 일이지.

‍ 소연:

음… 구체적으로 어떤 일을 해야 하는 건가요?

‍ 선배:

크게 네 가지로 정리해줄게.

1) 백로그 관리 – 우선순위를 정의하고 기능을 구체화해서 팀이 잘 이해할 수 있게 해줘야 해.

2) 스프린트 플래닝 참여 – 개발자, 디자이너와 함께 어떤 일을 이번 스프린트에 할지 정하는 거지.

3) 일일 스탠드업 미팅 – 진행 상황을 파악하고, 이슈가 생기면 빠르게 조율해야 하고.

4) 사용자 관점 유지 – 팀이 너무 기술 중심으로 가지 않도록 사용자 시나리오와 니즈를 계속 상기시켜줘야 해.

‍ 소연:

기획자가 오히려 더 주도적으로 움직여야 하는 포지션 같네요?

‍ 선배:

맞아. 개발이나 디자인처럼

직접 산출물을 만들지는 않지만, 팀이 올바른 방향으로 갈 수 있게 ‘판’을 설계하는 사람이 바로 기획자야.

‍ 소연:

스프린트 중간에 기획이 바뀌는 경우도 있잖아요. 그럴 땐 어떻게 해야 해요?

‍ 선배:

그게 애자일의 핵심이지.

변화에 유연하게 대응하는 거.

하지만 단순한 ‘변경’이 아니라 왜 바뀌는지를 명확하게 설명하고, 팀 전체가 동의할 수 있게 만드는 커뮤니케이션 능력이 중요해.

‍ 소연:

듣고 보니… 애자일에서 기획자는 ‘조율자이자 방향잡이’ 같네요.

‍ 선배:

딱 그 말이 맞아.

애자일은 빠르게 움직이는 만큼, 기획자는 항상 한발 앞서 생각하고 팀 전체의 연결고리가 되어야 해.

한 줄 요약:

애자일 조직에서 기획자는 사용자의 시선으로 팀의 방향을 잡고, 변화에 유연하게 대응하며 팀의 연결고리가 되는 역할을 수행합니다.

Q21. 합격 취소가 되었어요.. 어떻게 해야해요?

야메군 — Fri, 22 Aug 2025 11:23:31 +0900

‍ 재우:

선배님…

저 합격 통보받았던 회사에서 갑자기 내부 사정으로

채용을 취소했대요. 너무 황당하고 당황스럽고… 어떻게 해야 하죠?ㅜㅜ

‍ 선배:

뭐? 너 얼마 전에 이직 성공했다고 좋아했잖아?

정말 속상하겠다.. 급변하는 시장 상확 탓에 간혹 있는 일이긴 한데,

그냥 넘겨버려선 안돼, 일단 상황을 좀 정리해보자.

‍ 선배:

일단 서면(이메일, 문자)으로 합격 통보를 받았는지,

구두 약속이었는지에 따라 법적 효력이 달라질 수 있어.

명확한 증거가 있다면 계약 체결 전이라도 고용계약에 준한다는

법적인 판례도 존재하고 말야.

‍ 재우:

저, 이메일로 "최종 합격"이라는 오퍼레터를 받았는데요,

그럼 효력이 있는 건가요?

‍ 선배:

응, 가능성이 있어.

특히 네가 합격 통보를 받은 후

기존 회사를 퇴사했거나 퇴사 절차를 진행 중이라면

손해 입증도 어느 정도 되는거니까 내용 증명을

보내는 것도 검토해볼 수 있어.

‍ 재우:

내용 증명이요?

저 그런 거 한 번도 안해봤어요...

‍ 선배:

내용 증명이라는 건 사실 관계를 언급하고

그에 따른 법적 조치를 예고하며 합의의 여지를 남기는

용도로 당사자.. 그러니까 회사가 되겠지? 이쪽에 우편으로

보내는 절차를 의미해.

‍ 선배:

내용 증명을 통해 "돈 내놔!! 안내놓으면 소송할거야!"

이렇게 강하게 어필하는 게 아니라, 책임소지를환기시키는 용도인데,

보편적으로아래와 같은 목차로 구성돼.

항목	내용 요약
사실 관계	사실 관계에 근거하여 합격통보 시점과 재직 회사의 퇴사, 채용 취소, 실업 상태 등의 흐름을 정리.
법적 근거	실제 판례(2002다62428 등)를 언급.
손해배상 청구	전 직장 기준으로 3개월치 급여(재 구직을 위한) + 정신적 피해에 따른 위자료 언급.
요구 사항	내용 증명 수령일 기준 특정 기한 내 상기 금액 지급 요청 및 기한 내 미 이행 시 민사소송 진행 안내 언급.

‍ 선배:

다만, 실제 계약서 체결 전까지는 법적 강제력이

애매한 건 사실이기에 100% 승소할 가능성은 없어. 최상의

결과는 합의를 통해 언급한 금액의 일정 수준을 받아내는 정도가

되지 않을까 싶어. 그리고 현실적 관점에서 이걸 이직의 실패로

생각하기 보단 다시 맘 잡고 이직을 준비해보길 바래.

회사의 문제가 너의 역량 부족은 아니잖아?

오히려 너의 그 경험으로 덕분에

더욱 단단해질거야.

‍ 재우:

선배 말씀 듣고 좀 진정이 되었어요.

일단 선배님이 말씀해주신 절차에 따라 진행해보고

다시 맘 잡아볼게요!

한 줄 요약:

채용 취소는 대응 가능한 사안이니 감정에 휘둘리기 보단

증거 수집-내용 증명 발송-협의 또는 소송 등의 절차를 진행하는 등

보다 냉정하게 대응해봅시다.

Q20. 신입 기획자의 포트폴리오는 어떻게 구성하나요?

야메군 — Thu, 17 Jul 2025 13:19:19 +0900

‍ 소연:

“선배님, 저 졸업 후에 기획 직무 신입으로 지원해보려고요.

그런데… 전 직무 경험이 없어서 포트폴리오에 뭘 넣어야 할지 막막해요.”

‍ 선배:

소연아, 그 말 공감돼.

신입 기획자는 대부분 실제 업무 레퍼런스가 없지.

업무 레퍼런스가 없는 신입에게 포트폴리오를 요구하는 게

맞나 싶기도 하지만, 또 다른 측면에서 자질을 파악해서 옥석을 가리고자

하는 기업의 입장도 충분히 이해가 돼. 여기서 중요한 건 '자질'이야.

자질을 갖춘 기획자는 사고방식과 문제를 풀어나가는 방식에서

그렇지 못한 기획자와 차이가 있기 마련이야. 그렇기 때문에

'어떤 경험을 했는가'의 측면을 고민하기 보다는

‘어떤 사고 방식으로 문제를 풀어나가는 사람인가’를 보여주는 게 중요해.

‍ 소연:

사고방식과 문제를 풀어나가는 방식이요?

저는 구직자의 직무 경험이나 사회적 경험이 더 중요한 줄 알았어요.

‍ 선배:

물론 그 부분도 간과할 수는 없어.

하지만 회사 입장에서 신입 기획자를 채용해서

바로 실무에 투입하지는 않는 만큼, 약간의 실무 경험이나

사회적 경험 보다는 앞서 언급한 자질을 더 중요하게 보는 거지.

자, 그럼 포트폴리오에 네 자질을 담는다고 할 때,

가장 중요하게 다뤄질 아젠다는 뭐라고 생각해?

‍ 소연:

음... 큐티한 외모?

‍ 선배:

음... (아.. 피곤하다...)

기획자의 가장 중요한 자질은 바로 과정 그리고

그 과정을 포트폴리오 상에 도식화하는거야. 다시 말해서

아래와 같은 내용을 포트폴리오에 담아야해.

개념	이유
결과보다는 과정	신입은 실무 경험보다 접근 방식과 문제 해결력이 평가 기준
완성도보다는 맥락	예쁘게 정리된 문서보다 왜 이렇게 했는지가 더 중요
경험보다는 태도	실제 서비스가 없어도 주도적으로 탐구한 흔적이 포인트

‍ 선배:

위의 내용을 바탕으로 다음과 같이 목차를 구성해봐.

먼저 나를 소개하는 페이지, 타이틀은 'About Me' 정도가 적당하겠네.

이 페이지를 통해 간단한 자기소개와 소프트스킬(Soft skill)과 하드 스킬(Hard skill)로 구분된

나의 역량 그리고 지원동기와 내가 생각하는 기획자의 역할을 담아내는거야.

‍ 소연:

어... 선배님, 소프트 스킬과 하드 스킬...

자주 듣긴 했는데, 정확히 두 스킬의 차이가 뭔지

잘 모르겠어요.

‍ 선배:

아, 좀 어려울 수 있겠네. 잘 들어봐.

소프트스킬(Soft skill)은 인간관계, 커뮤니케이션, 문제 해결 능력 등

정량화하기 어려운 개인적 역량을 의미해. 이를 항목화해보면 정서지능이나

소통, 팀워크, 문제 해결 능력이 있지. 이는 팀의 문화와 공동체 의식을

형성해 장기적 성과에 기여할 수 있는 만큼, 신입을 평가하는데에

하드 스킬 이상으로 중요한 항목일 수 있어.

소프트 스킬은 정량화하기 어려운 지점인 만큼,

서술형으로 풀어내거나 인포 그래픽을 활용해 시각화하면 효과적이야.

항목	내용
정서지능	감정 이해, 공감, 자기 조절 능력으로 팀의 생산성과 유대감을 높일 수 있음.
소통	명확한 의사소통과 경청으로 협업 효율성을 극대화할 수 있음.
팀워크	공동 목표 달성을 위해 협력하고 상호 존중하는 태도.
문제 해결	창의적 접근과 갈등 관리 능력.

그리고 하드 스킬(Hard skill)을 한마디로 정리하면

기술적 능력을 의미해. 기획자라면 기획을 진행하기 위한

기획, 분석 툴을 다루는 능력이나 다국어 구사 능력, 문서 작성 능력,

업무 능력이 있고 업무 능력을 좀 더 세분화해본다면

시장 분석, 사용자 리서치, 벤치마킹 프로젝트 관리 등이 있을거야.

신입 기획자라면 내세울만한 업무 능력은 없을테니 업무 능력 항목은

제외하고 툴 사용능력과 다국어 구사 능력 정도만 표현하면 될거야.

그리고 하드 스킬은 소프트 스킬과 다르게 정량적으로 표현해줘야해.

때문에 별점이나 게이지 등 숫자 또는 시각화 할 수 있는 요소로

표현해주면 좋아.

‍ 선배:

그 다음은 About Me 다음은 프로젝트 개요야.

여기서 이야기하는 프로젝트는 꼭 웹이나 모바일 서비스를 만드는

프로젝트에 국한될 필요는 없어. 예컨데 Notion이나 Figma와 같은 툴을

배우는 것도 프로젝트가 될 수 있고, 운동을 하는 것도 프로젝트로 정의할 수 있지.

다만 프로젝트엔 목표가 있어야 하고 어떤 문제를 해결할 것인지가 정의되어야 해.

또한 어떤 사고 과정을 거치며 프로젝트를 진행하고 있는지 정의할 수 있어야해.

그리로 일반적으로 프로젝트 개요에 결과 내지는 성과를 표현해줘야하는데,

신입 기획자라면 성과가 없더라도 가설을 세우거나 어떻게 기획했으냐를

잘 모여준다면 그것으로도 충분할거야.

‍ 선배:

여기까지 정리했다면 그 다음은 프로젝트에 대한

기획을 정리해보는거야. 웹이나 모바일 서비스를 만드는거라면

사용자 플로우, 기능 정의서, 와이어 프레임 등이 있을테고, 그게 아니라면

사용자 플로우 정도를 통해 전반의 흐름만 정리해봐도 될거야.

‍ 소연:

어... 선배님, 머리로는 이해가 되는데,

막상 해보려고 생각하면 좀 막막해요. 아까 Notion 툴을 배우는 것을

프로젝트로 진행하는 것을 언급하셨는데, 좀 더 상세히 알려주실 수 있을까요?

‍ 선배:

방금 질문에 대한 내용을 다 이야기하면 말이 길어지니

그 내용은 다음 번에 다시 답해줄게. 우선은 목차 이야기부터

마무리해보자. 프로젝트에 대한 기획을 정리를 마쳤다면

그 다음은회고를 통해 프로젝트를 마무리하며 느낀 소회나

더 잘하기 위한고민 등을 담아내면 돼.

‍ 선배:

그 이외에 한 가지 정도 덧붙인다면

해당 프로젝트를 수행하는데에 있어 참고한 데이터나

리서치 자료, 인터뷰 자료 등을 수록할 수 있는 부록 내지 Appendix란

이름으로 담아내면 보다 완벽한 프로젝트 정리가 될거야.

항목	설명
About Me	간단한 자기소개 및 역량(소프트 스킬과 하드 스킬), 지원 동기, 기획자로써의 본인의 역할 정의 등.
프로젝트 개요	프로젝트에 대한 정의와 문제 인식, 목표 수립 등
프로젝트 기획	프로젝트에 대한 생각의 흐름을 파악할 수 있는 내용 등.
회고	프로젝트를 진행하며 아쉬웠던 점, 배웠던 점, 개선해 나가야 할 점 등.
부록(Appendix)	프로젝트 진행 과정에서 참고했던 각종 데이터, 자료 등의 일람 등.

한 줄 요약

신입 기획자의 포트폴리오는 '기획 실무'가 아니라 '기획 사고력'을 보여주는 도구입니다.

결과보다는 과정을.. 겉모습보다는 맥락을.. 도구 보다는 태도를 보여주세요.

Q19. 일 잘하는 기획자의 커뮤니케이션 방법이 궁금해요.

야메군 — Tue, 15 Jul 2025 13:34:51 +0900

‍ 한나:

선배님! 저 요즘 느끼는 건데요,

같은 말을 해도 사람을 확 끌어당기는 기획자가

있더라고요. 커뮤니케이션 능력…

그게 진짜 실력인 것 같아요. 일 잘하는 기획자는 뭐가 다른 걸까요?

‍ 선배:

음~ 아주 좋은 질문이다! 한나님.

사실 기획자는 ‘말’과 ‘문장’으로 일하는

직업이라고 해도 과언이 아니야.

커뮤니케이션에서의 차이는 단순히 말만 잘하는 게

아니라, 명확하게, 맥락 있게, 공감하며 소통하느냐에 달려있지.

‍ 선배:

여기서 일반적인 기획자와 일 잘하는 기획자 간의

차이를 따져볼 때, 설명의 방식, 문서 작성, 회의 태도나

갈등 상황에서의 처리, 메시지 전달 방식 등을 토대로 판단해 볼 수

있을 텐데, 하나씩 설명해줄게.

구분	일반 기획자	일 잘하는 기획자	나는 어디?
설명 방식	기능 중심 설명	사용자 관점의 스토리텔링
문서 작성	문장 늘어짐, 핵심 불명확	도식/요약 중심, 명확한 구조 전달
회의 태도	전달 위주	듣고 정리하며 업무 주도
갈등 상황	입장 고수	중간자적 역할, 다리놓기
메시지 전달	"이건 해야합니다."	"외 필요한지를 설명하여 설득"

‍ 선배:

위의 내용을 토대로 현업에서의 예시를 살펴보자.

만일 현업을 대상으로 기획서를 리뷰한다고 가정해보자.

이때 일반적인 기획자라면 "여기 기능을 누르면 알림이 전송됩니다."라고 리뷰할 때,

일 잘하는 기획자라면 "이 시점에서 고객이 망설일 수 있어요.

그래서 이 버튼을 눌렀을 때 즉시 알림이 가도록 설계 했습니다."라고

말하는 식인거야. 아, 지난 번에 한나님이 디자이너와 상세페이지 UI에 대해 논의할 때 어떻게 얘기했더라?

‍ 한나:

음.. "상세페이지에서 이렇게 바꿔주세요."라고 했던 거 같아요...

저 잘못 이야기한 거 맞죠?ㅠㅠ

‍ 선배:

그 방향이 꼭 나쁘다는 건 아냐. 다만 나였다면 이렇게 이야기했을 거 같아.

"이전에 A/B 테스트를 해보니 이 부분의 클릭율이 저조했어요. 이런 방향으로 해보면 어떨까요?"

다만 이러한 제안이 가능하려면 충분한 배경 데이터나 인사이트가 전제가 되어야 겠지?

‍ 한나님:

헉… 선배님 말 듣고 보니까, 제가 말을 너무

‘일방향’으로만 하고 있었던 것 같아요. 앞으로는 ‘왜’를

말할 수 있는 기획자가 돼야겠네요

‍ 선배님:

바로 그거야! 기획은 ‘조율’이 핵심이고, 조율의 기본은 커뮤니케이션이지.

한나님은 눈치도 빠르고 생각도 깊으니까, 그 감각만 살리면 아주 좋은 기획자가 될 거야.

한 줄 요약

잘하는 기획자는 ‘기획 내용을 잘 설명하는 사람’이 아니라, 상대의 입장에서 공감하며 명확하게 조율하는 사람이다.

Q18. AI를 잘 활용하는 기획자가 되고 싶어요!

야메군 — Mon, 14 Jul 2025 11:55:44 +0900

‍ 재우:

선배님, 요즘 회사에서도 AI 도구들을 점점 많이 쓰는 것 같아요. 그런데 저는 막상 어디에 어떻게 써야 할지 잘 모르겠어요. AI를 진짜 잘 활용하는 기획자들은 뭐가 다른 걸까요?

‍ 선배:

좋은 질문이야, 재우님. 점점 질문의 퀄리티가 올라가네?

사실 AI는 도구일 뿐인데, 그걸 어떻게 활용하느냐에 따라 실력이 확 달라져. 내가 보기에 AI를 잘 활용하는 기획자는 이 세 가지 특징을 갖고 있어.

‍ 선배:

첫번째, 문제의 해결 관점에서 AI를 바라봐야해.

예를 들어, 기획서 초안을 빠르게 작성해야 할 때 그냥 “기획서 써줘”라고 명령하는 게 아니라,

“이런 제품의 런칭 기획서를 구성하려는데 어떤 섹션으로 나누는 게 좋을까?”

라고 문제를 구조화해서 질문해. 이런 사람이 진짜 AI를 잘 쓰는 거야.

‍ 선배:

두 번째, 결과물의 품질을 리뷰하고 다듬을 줄 알아야해.

AI가 만들어준 결과물은 늘 70~80점 수준이야. 거기서 90점, 95점으로 만드는 건 기획자의 몫이지.

가령 챗GPT가 만든 경쟁사 비교표를 보고,

“이건 관점이 빠졌네”라며 직접 항목을 보완하고 추가해나가는 식이야.

‍ 선배:

세 번째, 다양한 AI툴을 실험해봐야해.

하나의 툴만 파는 게 아니라, Notion AI, Perplexity, Gamma, Midjourney, Claude 등 여러 툴을 테스트해보고,

어떤 상황에 어떤 도구가 맞는지를 체득해가는 사람들이 있어.

그게 결국 도구를 ‘써본 사람’과 ‘써본 척하는 사람’을 가르는 차이야.

‍ 재우:

아… 저는 그냥 떠오르는 질문을 막 입력하곤 했는데…

잘못된 접근이군요...

‍ 선배:

그럼 아쉽지. 진짜 잘 쓰는 사람은 맥락을 먼저 정리해.

“현재 B2C 앱을 운영 중이고, 사용자 리텐션 지표가 떨어지고 있는 상황”

이렇게 배경을 먼저 말하고, 그다음에

“이런 상황에서 개선 시나리오 3개를 만들어줘”

이렇게 명확한 질문을 해. 그러면 AI도 훨씬 똑똑하게 답해줘.

‍ 선배:

AI를 단순히 툴이 아니라 함께 일하는 파트너처럼 여기는 것도 중요한 자세야.

회의 전 아이디어를 브레인스토밍할 때,

콘텐츠 기획안의 톤앤매너를 점검할 때,

디자이너에게 전달할 메시지를 정리할 때 등,

‘의논할 상대’처럼 활용하면 업무 속도가 달라져.

한 줄 요약

AI를 잘 쓰는 기획자는 도구를 단순 사용하지 않고, 문제 해결력과 리뷰 능력, 맥락 이해를 바탕으로 ‘협업자’처럼 활용한다.

Q17. 기획 실력을 키우는 가장 좋은 방법은 무엇인가요?

야메군 — Thu, 10 Jul 2025 17:49:33 +0900

‍ 소연 :

선배님, 요즘 제 기획이 늘고 있는 건지 잘 모르겠어요. 기획 실력을 키우는 가장 좋은 방법은 뭘까요?

‍ 선배 :

소연님처럼 고민하는 건 이미 좋은 출발점이야.

기획 실력을 키우는 가장 좋은 방법은 직접 만들고, 써보고, 고쳐보는 거야.

그리고 그 과정을 통해 ‘왜 이렇게 했는가’를 끊임없이 되묻는 거지. 아래 몇 가지 구체적인 방법을 소개해볼게.

근데, 내가 암만 얘기해줘도 안할거잖아?ㅎㅎㅎ 그냥 듣고 끝내지 말고 꼭 실천해보길 바래.

‍ 선배 :

기획 실력의 향상을 위해서 5가지의 방법을 실천하면 좋아.

먼저 서비스를 분해해보는거야. 여기서의 분해는 벤치마킹을 의미하는 것이 아니라

말 그대로의 분해를 의미해. 예를 들어볼게. 음.. 소연님이 매일 같이 이용하는 당근마켓 서비스의

홈 화면 구성, 기능 플로우, 버튼 배치 등 "왜 이렇게 했을까?"를 하나하나 뜯어보는 거지.

이때의 관점은 단순한 고객으로써가 아닌 기획자의 관점에서 '기능 도입의 이유'나 'UI/UX의 이유'를 추론하는 훈련을 하면 좋아.

관련해서 토스 앱의 홈 화면과 하단 탭 바를 분해한다고 가정해보자.

다음의 두 가지 아젠다를 끄집어 내볼께.

"왜 홈 화면이 잔액 정보가 아닌 '추천 카드'로 시작할까?"

"하단 탭바에서 '전체' 메뉴는 왜 따로 빠졌을까?"

이와 같은 아젠다를 통해 기획자의 관점에서

사용자의 심리나 행동 유도, 정보 우선 순위 등을 고민해 볼 수 있을거야.

‍ 선배 :

두번째로 기획서를 리디자인 해보는거야. 요즘 말로 역기획이라고 하던가?

기존 서비스의 기능 중 하나를 택해서 "내가 이 기능을 기획한 기획자라면 어떻게 했을까?"로

접근하면서 새로운 기획서를 써보는거지. 처음부터 거창하게 접근하지 말고 로그인, 알림 설정, 가입, 쿠폰 등록 등

가벼운 기능부터 접근해보는 것이 더 효과적일거야. 음..

만일 네이버 캘린더를 대상으로 리디자인을 한다고 가정해보자.

일단 쭉 한 번 이용해보는 것이 첫번째고, 그 다음 대상을 선정해야 겠지?

예를 들어 일정 등록 플로우를 줄이겠다거나, 협업 기능(팀 공유)을 추가한다거나 할 수 있겠지?

이 과정에서 나올 수 있는 산출물들.. 예컨데 AS-IS/TO-BE 플로우 비교나 UI 구조, 기능 요약 정의 같은 것들이

있을거야. 이런 산출물들을 정리해보면서 페이퍼 워킹 감각도 높일 수 있어.

‍ 선배 :

세번째로 가상의 서비스 기획 프로젝트를 진행해보는거지.

매달 하나의 서비스 아이디어를 생각해보고

가볍게 구조도와 기능 정의서를 만들어보는거야. 무슨 포털을 만들겠다거나 쇼핑몰을 만들겠다거나 하는

거창한 목표 말고, 하나의 기능을 중심으로 하는 서비스..

예를 들어 "커피 쿠폰 나눔 앱"이라던가 "팀 점심 투표 서비스"처럼

작고 현실적인 목표를 중심으로 구성해보는 것이 좋아.

음.. 만약에 소연님이 '사내 회식 장소 추천 앱'을 기획해본다고

가정했을 때, 주요 기능으로 위치 기반 추천, 예산 설정, 투표 기능, 자동 예약 등이 필요할 것이고 각 기능의

특징 정도를 정리해본 후 한 달이나 두 달에 한 번꼴로 기획 배경, 타깃, 기능 정의, 와이어 프레임 등을

정리해보는거야.

‍ 선배 :

네번째로 시니어의 문서를 읽고 따라해보는거야.

사내 위키나 Notion에 올라온 선배의 기획서를 읽어보면 문장 하나, 항목 하나에도 배울 점이 있을거야.

이를 통해서 '이런 구조로 기획서를 짜는구나'하고 느껴보는 것도 실력 향상에 도움이 돼.

예를 들어 전에 내가 했었던 온보딩 개선 기획안을 본다고 가정해보자.

여기서 중요한 분석 포인트는 기획안의 목차 구성, 즉 개요→사용자 플로우→기능정의 흐름으로 정리되어 있음을

봐야하고 기획안에 사용된 문장 중 설득력 있는 표현을 찾아보는 것도 도움이 될거야.

더불어 한 번 보고 끝내는 게 아니라 소연님 본인의 기획안에 똑같은 구조를

적용해보는 것이 필요해. 대부분은 눈 대중으로 보고 끝나는 경우가 많고 이는

기획 실력 향상에 조금의 도움도 안된다는 사실을 꼭 기억해줘.

‍ 선배 :

마지막 다섯번째로 실제 협업 과정에서 많이 부딪혀보는거지.

아, 싸우라는 게 아니라 디자이너나 개발자와의 커뮤니케이션 과정에서 생기는 피드백을

적극적으로 받아들이는걸 의미해. 이 과정에서 실무 감각을 익히고 '현장에서 먹히는 기획'이

무엇인지 감을 잡을 수 있을거야. 어제 소연님이 디자이너와 개발자와 회의하는 걸 보니,

의견 수렴에 방점을 찍기 보단 방어하기 급급했던 모습만 보였던 것 같은데,

다음 번엔 그들의 의견을 기획안에 적극 수용해봐.

예를 들어 디자이너의 플로우가 길다는 의견이나

개발자의 기능 구현에 따른 로직 전면 수정 개발이 필요하다거나 하는 의견을

들었을 때, 이를 기획안에 적극 수용해서 기능의 단순화+개발 범위 축소 등을 기획안에 반영해보는거야.

‍ 소연 :

와... 선배님 말씀을 듣고 보니 전 아무것도 안하고 있었네요.

뭔가 조급하고 마음만 앞섰지 정작 기획 실력을 높이고자 하는 어떤 노력도 하지 않은 것 같아

선배님께 고민을 털어놓은 것조차 부끄러워져요.. 앞으로 선배님이 말씀하신 거.. 차근차근 해볼게요!!

한 줄 요약

기획 실력은 사용자가 아닌 '기획자의 눈'으로 서비스를 해석하고

작은 프로젝트부터 실행하고 자주 부딪히는 과정을 통해 성장할 수 있어요.

Q16.스스로 성장하고 있다는 느낌이 안 들어요.

야메군 — Thu, 10 Jul 2025 12:19:54 +0900

‍ 소연 :

“선배님… 요즘 일을 하고는 있는데,

‘나는 지금 잘하고 있는 걸까?’

‘내가 작년보다 나아진 게 맞을까?’ 하는 생각이 자꾸 들어요.”

‍ 선배 :

소연님, 그런 감정 너무 자연스러운거야.

사실 ‘성장 중’이라는 감각은 당장 내가 변한 게 보여서가 아니라,

앞으로 나아가고 있다는 믿음에서 나오는 거거든?

성장은 성취가 아니라 과정 인식에서 오는 감정이야.

우리가 성장한다고 느끼려면, 그걸 감지할 수 있는 프레임이 필요해.

예컨데 이런 거야.

단계	질문	설명
1단계	요즘 '처음 해보는 일'을 했나?	익숙한 일만 계속하고 있으면 성장은 체감되지 않습니다.
2단계	최근 어떤 실수에서 '배움'을 얻었나?	실수나 피드백은 성장의 촉매제 역할을 합니다.
3단계	최근 했던 고민 중 기억에 남는 건 뭔가?	고민의 깊이도 성장의 증거입니다. 단순 반복보다 복잡한 고민이면 더 좋아요!

‍ 선배 :

관련해서 예를 하나 들어볼게.

소연님이 6개월 전쯤에 나에게 이런 말을 했지?

"제가 뭘 모르는지 저도 잘 모르겠어요.ㅠㅠ"

뭔가 질문을 하려고 해도 내가 뭘 모르는지 모르고 또 어떤 내용을

질문해야 문제를 풀어갈 수 있는지 모르는 상황. 그런데 지금은 어때?

예전엔 그냥 기획서 쓰는 게 일이었는데, 최근 들어서는 "이게 유저에게 어떤 가치를 가지는지" 또는

"왜 지금 이 기능이 필요한건지"를 나에게 묻고 있잖아?

이것이 성장 중이라는 증거인거야. 적어도 지금의 소연님은

모르는 걸 '자각'할 줄 아는 단계니까.

‍ 선배 :

이제는 소연님도 스스로의 성장을 실감하는 도구를

준비할 필요가 있겠어. 이를 일컬어서 성장 기록 리추얼(Retual)이라 하는데, 이런거야.

이 루틴을 2~3개월만 지속해도 "아.. 나 진짜 많이 성장했구나."하는 감각이 확실히 생길거고 자존감의

성장에도 큰 도움이 될거야. 한 번 해봐.

루틴 구성	내용
매주 금요일	1. 이번 주 처음 해본 것 한 가지씩 적기
	2. 피드백 받은 내용과 내 해석 정리
	3. 업무에서 가장 기억에 남는 고민 or 결정 적기
매달 마지막 주	내가 쓴 기록을 돌아보며 변화 정리하기

한 줄 요약

성장감은 '결과'보다 '질문과 흔적'에서 옵니다.

오늘의 흔들림도 성장의 일부라는 생각, 기록하면 보이기 시작합니다.

Q15. AI 시대에 기획자는 어떤 무기를 가져야 하나요?

야메군 — Tue, 8 Jul 2025 11:22:00 +0900

‍ 재우:

선배님, 요즘 진짜 AI 얘기 너무 많이 나오잖아요.

ChatGPT는 물론이고, 기획자도 Midjourney나 Perplexity 같은 걸 써야 한다는 말도 많고요.

그럼 우리 같은 기획자는 AI 시대에 뭘 준비해야 할까요?

‍ 선배:

진짜 중요한 질문이네.

AI 시대에 기획자는 도구의 유저를 넘어 ‘기획자로서의 무기 네 가지’를 새롭게 장착해야 해.

먼저 "Prompt Engineering, 즉 말 잘하는 능력"을 키워야해. 이게 무슨 말이냐면

요즘은 기획서를 쓸 줄 아는 능력보다 AI를 설득할 줄 아는 능력이 더 중요해진 시대야.

다시 말해 ChatGPT와 같은 AI에게 무엇을/어떻게, 왜 원하는지를 명확하게 말해야 원하는 결과물이 나와.

즉, 기획자의 사고 체계 자체가 프롬프트가 된다는 의미이지.

‍ 선배 :

두 번째 무기로 "Tool Chain 활용력, 즉 업무 자동화와 빠른 프로토타이핑"이야.

재우님도 알고 있는 Notion AI, Figma AI, Zapier, Make 같은 툴을 조합해서 반복 업무를 자동화하거나,

Copilot를 활용해서 화면 설계를 코드처럼 빠르게 뽑아낼 수도 있어. 이젠 기획자도 개발자처럼

툴을 다루는 시대라는 말, 현실로 다가온 셈이지.

‍ 선배 :

그리고 세 번째로 "AI 윤리와 데이터 감수성"을 무기로 갖출 필요가 있어.

AI가 추천하는 결과가 항상 정답은 아니야. 잘못된 데이터 기반의 AI 판단은 차별과 편향을 만들 수 있어.

특히 기획자는 사용자에게 어떤 영향을 줄지에 대해 민감하게 판단할 필요가 있어.

‍ 선배 :

마지막 네 번째 무기는 "사람 중심의 사고"를 갖는 것이야.

역설적이게도 AI가 더 강력해질수록 사람을 이해하는 능력이 차별화되어야해.

사용자의 맥락이나 감정, 불편함을 먼저 캐치하는 공감력과 문제 해결력은 AI가 쉽게 흉내 내기 어려운 역량이야.

‍ 재우 :

와.. 준비해야 할 게 정말 많네요!

그런데 Prompt Engineering에 대해 좀 더 상세한 예시를 들어주실 수 있나요?

말씀만으로는 선뜻 이해가 잘 가지 않아서요.

‍ 선배 :

음.. 좋아. 그럼 Prompt Engineering의 적절한 예시를 들어줄게.

만일 재우님이 우리 서비스의 회원가입 플로우를 설계해야 한다고 가정해보자.

재우님은 ChatGPT에게 "우리 서비스에 맞는 회원가입 플로우를 설계해줘"라고 프롬프트를 입력한다면

그 결과는 매우 일반적인 플로우이거나 서비스의 특성이 고려되지 않은 플로우를 설계해줄거야.

즉 문제가 애매하면 결과도 애매할 수 밖에 없어. 프롬프트는 한마디로 요구사항 정의서야.

질문 구조를 이렇게 만들어보자.

"우리 서비스는 10~20대 여성 사용자 비중이 높은 익명 커뮤니티 서비스야."

"이용자가 가입할 때 부담을 느끼지 않도록, 최소한의 입력값만 요구하면서 서비스 신뢰감을 줄 수 있는 UX 흐름을 만들어줘."

이와 같이 상황, 사용자, 목적, 제약 조건을 명확히 설명해주면

결과로 도출되는 설계안도 훨씬 정교하고 실무적으로 바로 활용할 수 있는 수준이 돼.

‍ 재우 :

이제야 선배님이 말씀해주신 맥락을 정확하게 이해했어요.

그럼 하나만 더 여쭤볼게요. Tool Chain 활용력에 대한 적절한 실무 예시도

있을까요?

‍ 선배 :

음.. 오늘 점심은 재우님이 쏘는거겠지?ㅎㅎㅎ

내 사례를 얘기해줄게. 난 매주 금요일마다 동일한 루틴에 따라 같은 작업을 반복하고 있어.

"Amplitude에서 특정 사용자 행동 데이터 추출 → Notion 리포트 양식에 붙여넣기 → 팀원에게 요약 Slack 메시지 전송"

이 업무는 꼭 해야만 하는 업무이지만 전문적인 지식을 요하는 업무는 아니고 단순 반복적인 업무야.

대략 이 업무 루틴을 완료하는데 30분 정도의 시간이 소요되는데, 다음과 같은

워크플로우를 구축하면 2분 정도로 업무가 완료돼.

"Make를 사용해서 → Amplitude → Google Sheets → Notion → Slack" 의 흐름이 그것인데,

기획자가 직접 자동화를 설계하는 일이 과거엔 개발자의 도움 없이 불가능에 가까운 일이었지만 요즘은 도구를 넘어서 프로세스를 설계할 수 있는 환경이 만들어진 만큼, 적극적으로 활용할 필요가 있어.

한 줄 요약

AI는 기획자의 경쟁자가 아니라 도구입니다. 잘 다룰 줄 아는 사람만이 살아남습니다.

Q14. 회의할 때 말이 잘 안 나와요. 어떻게 해야 하나요?

야메군 — Mon, 7 Jul 2025 13:23:32 +0900

한나:

선배님… 혹시 회의 때 말 잘하는 팁 있으세요? 전 자꾸 회의만 하면 머리가 하얘져요.

회의 전에 메모도 해보고 시뮬레이션도 해봤는데, 막상 제 차례가 오면 목이 딱 막히는 느낌이에요…

선배 :

한나님, 너무 공감되는 이야기야.

나도 신입 때는 회의 자리만 앉아도 심장이 빨리 뛰었는데

그런데 그 감정은 ‘실력이 없어서’가 아니라 “평가받고 있다”는 긴장감 때문이더라.

사실 회의는 발표가 아니라 “말을 섞는 자리”야.

그렇게 생각을 바꾸면 좀 편해질거야.

한나:

맞아요.. 저도 뭔가 말 잘해야 할 것 같고,

엉뚱한 말 하면 ‘왜 저래’ 할까 봐 걱정돼요.

선배 :

그 감정이 너무 자연스러운 거야.

근데 그걸 너무 피하려고만 하면 ‘아예 안 말하게 되는 루프’에 빠질 수 있어.

그래서 작은 습관부터 바꾸는 게 좋을 것 같아. 이런 방법은 어떨까?

회의 전에 회의에서 이야기할 내용을 3줄 정도로 정리해보는거야.

예를 들어, "지금 문제는 무엇인가?", "나는 왜 그렇게 생각하는가?", "제안할 수 있는 개선 방향은?"의

흐름인건데, 이 내용을 노트에 한 번 적어보는 것만으로도 충분히 머릿 속이 정리될 수 있어.

선배 :

만일 이 정도로도 안심이 안된다면 회의 때 할 말의 첫 문장을

먼저 정리해보는거야. 익숙한 언어로 첫 문장을 만들어둔다면 그 다음의 말은

비교적 쉽게 이어질 수 있어. 더불어 적극적인 호응이나 리액션을 행하는 것도 좋은 방법 중 하나야.

예컨데, "그 포인트 좋은 것 같아요." 라던가, "그런 상황도 있을 수 있겠네요." 같은 걸 의미해.

보통 리액션이라는 것이 회의의 맥락을 해치는 경우는 드물기에 본인의 말하는 행위가

좀 더 수월해지고 이렇 것들이 쌓였을 때, 의견 표명을 할 수 있는 자신감을

얻게 돼.

선배 :

그럼 이제 실제 상황을 상정해서 한나님의 발언력을 트레이닝 해보자.

일단 신규 가입 플로우에서 입력정보가 너무 많다는 고객의 피드백이 있어 이를 개선하고자

기획자, 디자이너, 개발자가 모였다고 가정해볼게. 위에서 언급한 방법을 근거로

연습 멘트를 정리해보자.

한나 :

조..좋아요.. 음..

"저도 가입해보며 느낀 건데, 한 번에 많은 정보를 입력하라고 하니까

'꼭 다 입력해야 하나?' 하는 생각이 들더라고요. 이런 경험을 미루어 볼 때

필수와 선택 항목을 좀 더 구분하거나 필수 이외의 항목은 다른 단계에서 수집하는 방법을

적용하면 좋을 것 같습니다."

선배 :

와.. 이것 봐. 잠깐 생각을 하고 말하니 조리있게 생각하는 바를

잘 말할 수 있잖아. 아주 훌륭한데, 한 가지만 더 이야기 해줄게. 회의 당시에

얼마나 잘 이야기를 하느냐도 중요하지만 회의 후 복기 과정을 통해 내 발언이 효과적이었는지,

또는 아쉬운 점은 없었는지를 체크해보면 다음 번엔 더 나은 결과를 만들어 낼 수 있어.

기획은 경험 후의 다음 행보가 더 중요해. 꾸준한 루틴을 만들고 이를 통해

한나님의 역량을 끌어올릴 수 있으면 좋겠어.

항목	내용 예시
오늘 내가 말한 것	"가입 플로우 개선 아이디어 제안"
아쉬운 점	"좀 더 구체적인 예시를 들 걸 그랬다."

한 줄 요약

회의에서 말이 막힐 땐 완벽한 말보다 첫 문장과 짧은 리액션부터 꺼내보세요.

자신감은 "말을 하면서" 생깁니다.

Q13. 기획자 포지션에서 경력 공백, 어떻게 설명해야 하나요?

야메군 — Thu, 3 Jul 2025 18:22:18 +0900

유리 :

“선배님, 기획자 포지션으로 이직 준비 중인데요, 제가 1년 정도 경력 공백이 있거든요.

면접에서 어떻게 설명해야 덜 불리할까요?”

선배 :

유리님, 누구나 커리어를 쉬는 시기가 생길 수 있어요.

그 자체로 불리한 건 아니에요.

중요한 건 그 시간을 어떻게 보냈고, 지금 어떻게 연결 지을 수 있는지예요.

만일 제가 유리님의 입장이라면 이런 부분을 생각할 것 같아요.

먼저 공백 이유는 명확하고 간결하게 설명해야 해요.

예컨데 건강 상의 이유나 직무의 방향성을 탐색했다거나 하는 이유가 있을텐데,

"왜 쉬었는지"보다는 쉬면서 무엇을 했고 무엇을 배웠는지에 집중하는 설명이 필요해요.

또한 기획자로써 감각을 유지하기 위해 어떤 활동을 했는가도 중요해요.

사이드 프로젝트를 했다거나 기존 포트폴리오의 업데이트와 Figma, SQL 등의 학습 그리고 업계 리서치나

사용자 관찰 등의 행위를 통해 공백기간 동안을 설명할 수 있는 활동을 어필하면 도움이 됩니다.

아울러 재충전 후 복귀의 이유와 동기 부여 연결을 통해 기획자로 재취업하려는 이유를

납득할 수 있게 설명하면 됩니다.

유리 :

그럼 이렇게 답변하면 어떨까요?

"네, 당시에는 건강 회복 및 개인적인 사정으로 잠시 쉬게 됐습니다.

다만 기획자로서의 감각은 놓지 않으려고 노력했습니다.

GA 인증 과정을 수료했고, 서비스 별 회원 온보딩 구조를 정리해보기도 했습니다."

"특히 쉬는 동안, 제가 진짜 좋아하는 건 “사용자 문제를 정의하고,

구체적인 플로우로 풀어가는 과정”이라는 걸 다시 확인했습니다. 이를 통해

기획자로 계속 일하고 싶다는 확신이 생겼고, 그래서 다시 이렇게 도전하게 되었습니다."

선배 :

100점짜리 답변이네요!

지금의 답변과 같이 쉬는 동안 무엇을 했고

그것이 기획자로써의 성장과 감각 유지에 얼마나 도움이 되었는지,

서비스 기획자로써 본인의 적합성 등을 고민하는 접근 방법이

면접관의 입장에서 충분히 납득이 가는 행위라 보여져요.

한 줄 요약

쉰 게 잘못은 아니잖아요? 다만 허송세월을 보낸 게 아니라는 점을

잘 설명한다면 충분히 좋은 결과가 있을 겁니다.

Q12. 주니어 때 이직 횟수가 많으면 불리한가요?

야메군 — Thu, 3 Jul 2025 11:25:42 +0900

소연 :

선배님… 저 사실 좀 걱정돼요.

3년 차인데 벌써 세 번째 회사를 다니고 있거든요.

주니어일수록 한 회사에 오래 있는 게 좋다는 말도 있고,

이직이 잦으면 커리어에 불이익이 있다는 얘기도 많아서요…

정말 그런가요?

선배 :

음, 소연님. 이직 생각 있어? 아직 하산할 때가 안되었는데..

일단 질문에 대한 답을 하자면 ‘경우에 따라’ 다르다고 말해주고 싶어.

단순히 횟수만으로 평가하진 않지만, 이직의 ‘맥락’과 ‘메시지’가 없다면 불리할 수도 있지.

내 관점에서 볼 때 이직의 횟수보다 중요한 3가지의 포인트가 있어.

항목	채용자(면접관)가 보는 핵심 질문
방향성	"이 사람은 커리어의 방향성을 가지고 움직이고 있나?"
성장성	"이직마다 실력과 책임이 커졌는가?"
맥락성	"왜 옮겼는지 설득력 있게 설명 가능한가?"

선배 :

만일 잦은 이직의 이유가 다음과 같다면 문제가 될 수 있어.

예컨데, "더 나은 조건"만이 이유인 반복 이직이나 유사한 실무/역할이 반복되는 것도

부정적인 사유가 되지. 한 마디로 성장 없는 평행 이동으로 인식되어질 소지가 있어.

더불어 불성실한 퇴사 사유도 문제가 되고.

선배 :

이러한 이직에 불리한 상황을 최소화하기 위해서는

다음과 같은 접근이 필요해.

1. 이직 스토리를 하나의 이야기로 묶기

“첫 회사는 운영 중심 조직이라 기획 경험이 한정됐어요.

두 번째 회사에선 신규 서비스 기획을 맡으며 실무 감각을 익혔고,

이번에는 데이터 기반 기획에 도전하고자 옮겼습니다.”

→ 방향성과 학습 목표가 보이면 진정성이 전달된다.

2. "내가 성장한 지점"을 꼭 정리하기

이직은 '탈출'이 아니라 '학습 이동'이어야 함.

→ 역할 확장, 기술 습득, 리더십 경험 등을 구체적으로 정리

3. 면접 때 직접 선제적으로 언급

"혹시 잦은 이직 횟수가 걱정되실 수도 있을 것 같아 먼저 말씀 드리고 싶습니다."

→ 당당한 태도 + 설명력은 오히려 신뢰 포인트로 작용할 가능성

소연 :

그동안 “나 왜 이렇게 자주 옮기지…?” 자책만 했는데,

이제는 그 안에서도 내가 어떤 시도와 고민을 해왔고 그에 대한 방향성을

정리해보고 싶어요!

선배 :

그래. 커리어는 단지 직선을 그리는 게 아니라,

내 안의 성장 곡선을 찾아가는 여정이야.

횟수보다, 그 안에 담긴 성장의 이유와 변화의 방향을

자신 있게 말할 수 있다면 전혀 걱정할 필요는 없어. 혹시 도움이 될까 싶어

이직 스토리 양식과 면접 시나리오 예시를 올려줄테니까 참고해.

이직 스토리 및 면접 시나리오 예시.xlsx

0.01MB

근데 회사 관두는 건 아니지?ㄷㄷㄷ

한 줄 요약

이직 횟수는 숫자가 아니라,

그 안에 담긴 '이야기'로 평가받는 시대 입니다.

About 야메군?

야메군 — Wed, 2 Jul 2025 13:51:43 +0900

Career

온라인 공간에서 야메군이란 닉네임으로 활동 중인 25년차 서비스 기획자. 네이버 웹/모바일 기획자 커뮤니티 웹(WWW)을 만드는 사람들에서 운영진으로 활동했으며, 딴지일보를 시작으로 아이러브스쿨, 메가엔터프라이즈, 짱공유닷컴, YES24를 거쳐 IT 원천기술 연구소 Valhalla Lab에서 Pattern recognition과 Machine learning 기반의 Natural language processing 기술의 상업적 이용방법에 대한 연구. 이후 스타트업계로 이직, 반려동물과 온라인 피트니스 분야를 경험했고 자율주행 도메인을 거쳐 현재 SaaS 기반 Monitoring 도메인 Whatap에서 근무했으며, 스마트팜 플랫폼 Avalve를 거쳐 반려동물 체성분 디바이스 기반의 플랫폼에서 PO로 재직 중.

Writing activities

2016년 07월, “처음부터 다시 배우는 웹 기획”(정재용, 최준호, 조영수 공저) 출간.

2025년 10월 출간 목표로 "서비스기획자, PO를 위한 백문백답" 집필 중.

Lecture activities

서강대, 동국대, 단국대, 순천향대, 서울시립대 창업지원 강좌 및 신한 두드림 매치업, 비즈델리 강의 이력.

2008년부터 약 15년간 서비스기획자의 성장을 위한 온/오프 강의를 통해 후배 기획자를 양성 중.

Q11. 디자이너와 기획자가 충돌하지 않는 방법을 알려주세요!

야메군 — Wed, 2 Jul 2025 12:20:48 +0900

한나 :

선배님, 저… 이번에 디자이너랑 같이 작업하다가 좀 부딪혔어요.

전 기능을 빠르게 정리해서 개발에 넘기고 싶었는데, 디자이너는 사용자 경험을 더 고려하자며

계속 의견을 내더라고요. 기획자는 일정도 챙겨야 하니까 자꾸 조급해지는데…

이럴 땐 어떻게 해야 하죠? 서로의 입장이 너무 다른 것 같아요.

선배 :

한나님, 그 마음 정말 이해돼.

나도 처음엔 디자이너랑 말이 안 통해서 많이 헤맸거든.

근데 시간이 지나면서 깨달아지더라구. 기획자랑 디자이너는 ‘다른 목표를 가진 동료’가 아니라,

같은 목적지를 가는 다른 시선의 동료라는 걸 말이지. 기본적으로 이런 입장 차가 있어.

역할	주요 관점	핵심 목표
기획자	논리, 기능, 일정 비즈니스	서비스를 "잘 작동하게" 만드는 것
디자이너	감성, 경험, 흐름, 맥락	서비스가 "잘 느껴지게" 만드는 것

둘 다 "좋은 서비스"를 만들어야 한다는 목표는 동일해.

다만 "어디를 먼저 보는가?" 이것이 다를 뿐이지.

선배 :

다음엔 이렇게 한 번 해보면 좋을 것 같아.

먼저 정답을 내려고 노력하기 보단 고민을 나누는 방식으로 접근해보는거야.

예를 들어, "이건 이런 방향으로 해야한다." 보다는 "이 흐름이 사용자 입장에서 괜찮을까요?"와 같이

화두를 던지고 그에 대한 의견을 이끌어내는 방식으로 해봐. 또 글보다는 시각적 표현.. 예컨데

직접 그려보거나 플로우 차트, 와이어프레임을 통해 공통의 언어로 대화를 나눠보는거지.

그리고 기획의 목적을 먼저 밝히고 그에 대한 해결 방식을 논의하는 방향으로

접근해보는 것도 괜찮아. 예를 들어 "이 기능의 목적이 무엇인가?"를

정의하면 자연스레 버튼의 위치나 컬러와 같은 논의는 목적에 부합하는 방식으로 자연스레 해결되기도 하고.

선배 :

아, 그리고 디자인 역시도 일정에 영향을 받아.

물론 감성이나 최적의 사용자 흐름도 중요하지만 기획이나 개발 뿐만 아니라

디자인 역시도 일정 내에 산출물을 내야하지. 그렇기 때문에 디자인 프로세스를 확인하고

이를 일정에 반영해 둠으로써 해당 일정 내엔 산출물을 내야 한다는 인식을 심어줄 필요가 있어.

선배 :

관련해서 이런 실무에서의 AS-IS / TO-BE 사례를 얘기해줄게.

아래의 내용을 보면 주장과 협의에 차이를 명확하게 이해할 수 있을거야.

상황	기획자	디자이너	결론
갈등 유발	“여긴 버튼 두 개 넣어야 해요.”	“두 개 넣으면 너무 복잡해 보여요.”	대화 단절&갈등 발생
생각의 공유와 협업	“두 행동을 유도할 수 있는 방법이 있을까요?"	“음.. 버튼 대신 탭 구조로 구성하면 어때요?”	해결책 도출

한나 :

아… 전 항상 “이게 기획이니까 따라줘야지”라고 생각했던 것 같아요.

근데 이제는 ‘같이 고민해줄 수 있는 동료’로 바라봐야겠네요.

다음엔 꼭 그렇게 접근해볼게요!

선배 :

맞아. 기획자는 혼자 기능을 설계하는 사람이 아니라,

같이 만드는 판을 잘 열어주는 사람이고 그 판 위에 디자이너가 감각을, 개발자가 구조를 얹는 거라 이해하면 돼.

비록 업무의 진행 구조가 워터풀의 방식이라 할지라도 생각의 공유와 협의가 뒤따른다면 디자이너와

개발자에게 존중받고 있다는 생각을 심어줄 수 있고, 보다 원활하게 업무가 진행되는 만큼

같이 일한다는 생각을 항상 머릿 속에 담아두길 바래.

한 줄 요약

디자이너와 기획자는 서로의 언어를 이해하고

‘정답’보다 ‘목적’을 공유할 때 진짜 협업이 시작됩니다.

온라인 공간에서 야메군이란 닉네임으로 활동 중인 25년차 서비스 기획자. 네이버 웹/모바일 기획자 커뮤니티 웹(WWW)을 만드는 사람들에서 운영진으로 활동했으며, 딴지일보를 시작으로 아이러브스쿨, 메가엔터프라이즈, 짱공유닷컴, YES24를 거쳐 IT 원천기술 연구소 Valhalla Lab에서 Pattern recognition과 Machine learning 기반의 Natural language processing 기술의 상업적 이용방법에 대한 연구. 최근 스타트업계로 이직, 반려동물과 온라인 피트니스 분야를 경험했고 자율주행 도메인을 거쳐 현재 SaaS 기반 Monitoring 도메인에서 유일한 기획자로 재직 중. 2016년 7월, 웹/모바일 기획자의 업무능력 향상을 위한 서적 “처음부터 다시 배우는 웹 기획”(정재용, 최준호, 조영수 공저) 출간. 2008년부터 약 15년간 서비스기획자의 성장을 위한 온/오프 강의를 통해 후배 기획자를 양성 중.

Q10. GA, Firebase, Amplitude는 어떻게 다른가요?

야메군 — Wed, 2 Jul 2025 09:56:04 +0900

소연 :

선배님!

이번에 저희 신규 기능 분석 세팅을 맡게 됐는데요,

GA랑 Firebase랑 Amplitude가 다 비슷해 보여요.

근데 팀마다 쓰는 게 달라서 혼란스러워요.

도대체 뭐가 어떻게 다른 건가요?

선배 :

소연님, 그거 진짜 많이 헷갈리는 부분이야.

다 ‘사용자 행동을 분석한다’는 공통점은 있지만,

각각의 강점과 철학이 완전히 달라.

내가 실제로 써본 경험 위주로 정리해줄게요.

항목	GA (Google Analytics)	Firebase Analytics	Amplitude
분석 대상	웹 중심	모바일 앱 중심	제품 중심 (웹/앱 둘 다)
목적	마케팅 퍼포먼스 측정	앱 이벤트 트래킹	유저 행동 분석 및 퍼널 최적화
이벤트 설정	커스텀 필요, 약간 번거로움	코드에 직접 정의	No-code UI 설정 가능
퍼널 분석	간단한 흐름 보기만 가능	제한적	매우 강력한 퍼널·세그먼트 분석
시각화	리포트 형태 중심	비교적 단순	시각화 다양하고 직관적
실시간성	일부 제공	빠름	매우 빠름 (제품 분석 기준)
협업 기능	다소 제한	거의 없음	주석, 공유, 코호트 관리 용이
사용 용도	퍼포먼스 마케팅, 유입 분석	앱 이벤트 추적	기능별 전환/이탈/잔존 분석

대략 위와 같은 특징이 있는데, 이를 간단히 요약해보면

GA: 누가 어디서 들어왔고, 마케팅 효과가 어떤지 알고 싶을 때.

Firebase: 우리 앱에서 이벤트가 잘 발생하는지 빠르게 체크할 때.

Amplitude: 우리 기능이 얼마나 전환되고, 어디서 이탈되는지, 유저가 진짜 쓰는지 알고 싶을 때.

사용하면 돼.

소연 :

헉… 이렇게 정리되니까 한눈에 보이네요.

이제 왜 Amplitude로 퍼널 분석하자고 했는지 이해가 잘 돼요!

그런데 각 툴의 실무 사용 예시를 좀 더 들어주실 수 있나요?

선배 :

그래, 그럼 예를 한 번 들어보자.

GA는 마케팅팀이 캠페인 성과를 볼 때 주로 사용하고

Firebase는 개발팀이 앱 오류나 이벤트 정상 발생 여부 확인할 때 유용해.

Amplitude는 PO/기획자들이 퍼널 분석하고 기능 개선 아이디어 도출할 때 핵심적으로 사용하고.

물론 GA가 Amplitude가 할 수 있는 일을 못하는 것은 아니지만 GA는 추세 분석에

적합하고 Amplitude는 개별 고객에 대한 트래킹이 된다는 점에 차이가 있어.

툴을 고르는 기준은 ‘우리가 뭘 알고 싶은가’야.

분석 툴은 목적에 따라 나눠 쓰는 거지, 하나로 다 할 수는 없어.

한 줄 정리

GA는 유입 분석, Firebase는 앱 이벤트, Amplitude는 행동 분석.

목적에 따라 다르게, 함께 쓰는 것도 충분히 가능합니다.

온라인 공간에서 야메군이란 닉네임으로 활동 중인 25년차 서비스 기획자. 네이버 웹/모바일 기획자 커뮤니티 웹(WWW)을 만드는 사람들에서 운영진으로 활동했으며, 딴지일보를 시작으로 아이러브스쿨, 메가엔터프라이즈, 짱공유닷컴, YES24를 거쳐 IT 원천기술 연구소 Valhalla Lab에서 Pattern recognition과 Machine learning 기반의 Natural language processing 기술의 상업적 이용방법에 대한 연구. 최근 스타트업계로 이직, 반려동물과 온라인 피트니스 분야를 경험했고 자율주행 도메인을 거쳐 현재 SaaS 기반 Monitoring 도메인에서 유일한 기획자로 재직 중. 2016년 7월, 웹/모바일 기획자의 업무능력 향상을 위한 서적 “처음부터 다시 배우는 웹 기획”(정재용, 최준호, 조영수 공저) 출간. 2008년부터 약 15년간 서비스기획자의 성장을 위한 온/오프 강의를 통해 후배 기획자를 양성 중.

Q9. PO 직무의 KPI 프레임 설계에 대해 자세히 알고 싶어요.

야메군 — Tue, 1 Jul 2025 21:39:13 +0900

재우 :

선배님, 그런데요… 아까 KPI 얘기 들으면서 또 궁금해졌는데요.

PO 입장에서 전체 KPI 프레임을 설계해야 할 때,

그건 그냥 “총 가입자 수”, “총 매출” 같은 거 정리해두는 거예요?

그보다 뭔가 더 구조가 있는 것 같던데…

선배 :

하… 어째 내가 KPI 얘기 꺼냈을 때 눈 반짝이더라.

좋아, 이건 좀 제대로 들어야 돼.

PO는 단일 지표가 아니라 ’프레임(틀)’을 만들어야 하는 사람이야.

다시 말해서 PO는 단순 숫자를 쫓는 게 아니라 제품(Product)의 생애주기 전체를 아우르는

“지표 체계”를 설계해야 해. 이걸 단계 별로 구분해볼께. 먼저 목표 설정 단계야.

구분	예시
제품 단계	신규 제품 초기
비즈니스 목표	신규 사용자 확보
서비스 목표	가입 유도 또는 첫 이용 완수

선배 :

두 번째로 프레임워크를 선택해야해.

대표적으로 AARRR이 있고 North Star Metric 정도가 있는데,

PO는 조직의 목표와 제품의 특성에 맞게 프레임을 골라야 해.

AARRR은 전체 퍼널 관리, NSM은 하나의 핵심 가치를 밀고 가는 구조야.

프레임	설명	활용 예시
AARRR (관련 글 읽기)	획득>활성화>유지>수익>추천	스타트업 또는 앱 서비스
North Star Metric	가장 핵심적인 제품 가치 중심	B2B SaaS, 핵심 기능 집중형 서비스

선배 :

세 번째로 지표 정의 및 계층화 설계 단계를 진행해야해.

예컨데 이런 구조야. PO는 이걸 기능/팀/스프린트 단위로 백로그와 연결해서 지속적으로

추적, 관찰, 조정해야해.

최상위 KPI	1	월간 활성사용자(MAU), 유료 전환율(%)
중간 지표		1.1	회원가입 > 온보딩 전환율(%) > 첫 기능 사용률(%)
세부 지표			1.1.1	Push 클릭률(%), 리뷰 등록률(%), 기능 별 클릭 수

선배 :

마지막 네 번째로는 팀 별 KPI를 연결해줘야해.

예를 들어 마케팅팀이라면 가입 전환율(%)이나 유입 대비 활성 비율(%)을 연결할 수 있고,

서비스기획팀이라면 기능 도달률(%), 기능 사용 유지율(%) 같은 지표를..

그리고 CS/운영팀이라면 평균 응답 시간이나 이슈 해결율(%)을 연결해주는 식이지.

KPI는 PO 혼자서 만들 수 없고 각 팀과 함께 조율하고 연결하는 구조로

설계되어야 진짜 의미가 있는거야.

재우 :

와.. PO의 역할이 단순히 "숫자를 정리하는데 그치는 것이 아니라

제품 전체의 방향성과 구조를 수치로 설계하는 일이네요!

선배 :

맞아.

PO는 ‘제품 전략가’야.
그래서 KPI도 수치의 나열이 아니라 전략의 시각화야.

좋은 KPI 프레임은 백로그, 일정, 회고까지 다 연결되는 하나의 뼈대거든.

더불어 재우님이 당장 PO 직무를 수행한다면 다음과 같은 문서를 만들어야해. 알겠지?

1. 제품 목표/비전 요약

2. 핵심 지표 프레임워크 선정 이유

3. 각 퍼널 단계별 KPI + 수치 목표

4. 각 KPI에 대한 데이터 수집 방법과 측정 주기

5. 각 지표와 백로그 간 연동 구조 (예: Notion, Jira 등으로 연결)

한 줄 정리

PO의 KPI는 기능 하나하나의 수치를 넘어서,
제품 전체의 전략을 수치화하고 퍼널 구조로 연결하는 설계 작업입니다.

온라인 공간에서 야메군이란 닉네임으로 활동 중인 25년차 서비스 기획자. 네이버 웹/모바일 기획자 커뮤니티 웹(WWW)을 만드는 사람들에서 운영진으로 활동했으며, 딴지일보를 시작으로 아이러브스쿨, 메가엔터프라이즈, 짱공유닷컴, YES24를 거쳐 IT 원천기술 연구소 Valhalla Lab에서 Pattern recognition과 Machine learning 기반의 Natural language processing 기술의 상업적 이용방법에 대한 연구. 최근 스타트업계로 이직, 반려동물과 온라인 피트니스 분야를 경험했고 자율주행 도메인을 거쳐 현재 SaaS 기반 Monitoring 도메인에서 유일한 기획자로 재직 중. 2016년 7월, 웹/모바일 기획자의 업무능력 향상을 위한 서적 “처음부터 다시 배우는 웹 기획”(정재용, 최준호, 조영수 공저) 출간. 2008년부터 약 15년간 서비스기획자의 성장을 위한 온/오프 강의를 통해 후배 기획자를 양성 중.

Q8. 런칭 전 테스트(QA)는 어떤 순서로 진행하나요?

야메군 — Mon, 30 Jun 2025 14:08:34 +0900

선희 :

선배님, 이번에 신규 기능을 다 개발했대서 테스트만 하면 된다고 하더라고요.

근데 도대체 뭘, 어떻게, 어느 순서로 테스트해야 하는 건지 막막해요…

선배 :

그럴 수 있지. 개발 끝났다고 바로 “서비스 ON”이라 생각하면 절대 안 돼.

런칭 직전 테스트는 진짜 서비스 성패를 좌우하는 마지막 관문이야.

여기서 내가 항상 쓰는 순서가 있어.

“기능 → 흐름 → 케이스 → 환경 → 데이터 → 기기”

이걸 기준으로 단계별로 설명해줄게.

단계	구분	내용	테스트 목적
1	기능 테스트	버튼, 입력 값, 화면 전환 등	기능이 동작하는가?
2	시나리오 흐름	전체 사용자 여정 따라가기	주요 경로에서 이탈이 있는가?
3	예외 케이스	빈 입력, 잘못된 값 입력, 돌발 클릭 등	오류에 대한 방어가 되는가?
4	환경 점검	로그인/비로그인, 신규/기존 유저	모든 상황에서 정상 동작하는가?
5	데이터 연동 확인	API, DB, 로그, 트래킹	데이터가 잘 쌓이고 수집되는가?
6	기기 호환성	PC/모바일 기기, OS, 브라우저 별	실제 사용자 환경에서도 문제 없는가?

서비스의 규모에 따라 편차는 있지만 대게 이와 같은 흐름에 따라

테스트를 진행해. 그냥 설명하면 이해가 안될 수 있으니 상품 리뷰 기능을 런칭한다고

가정하고 내용을 설명해줄게.

테스트 항목	체크 내용
기능 동작	리뷰 작성, 수정, 삭제 기능의 정상 동작 여부
사용자 흐름	리뷰 등록 후 상세 페이지 이동 여부
예외 케이스	욕설 포함 시 등록 제한, 비로그인 상태에서의 글 작성 방어
환경	상품이 없는 경우, 리뷰가 없는 경우의 처리
데이터	리뷰 작성 시 데이터의 DB 정상 적재 여부나 Amplitude 연동 여부
기기 호환성	아이폰, 안드로이드의 입력 및 깨짐 체크

물론 실제로는 더 다양한 체크 항목들이 추가되어야 하고,

대체적으로 예시로 뽑아놓은 항목과 유사한 스탠스의 체크 항목들을 추가하면 돼.

선희 :

와… 그냥 “눌러보고 안되면 말하기” 수준으로만 생각했는데

단계별로 이렇게 체계적으로 보는 거였군요!

선배님:

테스트 과정은 “정답을 확인”하는 게 아니라,

“가능한한 모든 오답을 걸러내는 일”이야.

여기서 오류를 잡지 못하면 나중에 고객이 발견하게 되고 정도에 따라

고객이 떠나버리는 상황이 생기기도 해. 어떤 면에서는

기획을 잘하는 것 이상으로 중요한 단계이기도 하지.

6단계로 나뉘어진 테스트 양식을 줄테니까

이번에 사용해봐.

상품리뷰_기능_런칭전_테스트_시나리오_6단계.xlsx

0.01MB

한 줄 정리

런칭 전 테스트는 “단순 기능 체크”가 아니라

기능, 흐름, 데이터, 환경, 기기까지 총체적 검증 과정입니다.

놓치기 쉬운 예외 케이스와 트래킹까지 꼭 확인하세요.

온라인 공간에서 야메군이란 닉네임으로 활동 중인 25년차 서비스 기획자. 네이버 웹/모바일 기획자 커뮤니티 웹(WWW)을 만드는 사람들에서 운영진으로 활동했으며, 딴지일보를 시작으로 아이러브스쿨, 메가엔터프라이즈, 짱공유닷컴, YES24를 거쳐 IT 원천기술 연구소 Valhalla Lab에서 Pattern recognition과 Machine learning 기반의 Natural language processing 기술의 상업적 이용방법에 대한 연구. 최근 스타트업계로 이직, 반려동물과 온라인 피트니스 분야를 경험했고 자율주행 도메인을 거쳐 현재 SaaS 기반 Monitoring 도메인에서 유일한 기획자로 재직 중. 2016년 7월, 웹/모바일 기획자의 업무능력 향상을 위한 서적 “처음부터 다시 배우는 웹 기획”(정재용, 최준호, 조영수 공저) 출간. 2008년부터 약 15년간 서비스기획자의 성장을 위한 온/오프 강의를 통해 후배 기획자를 양성 중.

Q7. KPI는 누가 어떻게 설정하나요?

야메군 — Sun, 29 Jun 2025 19:58:08 +0900

재우 :
선배님! 이번에 기획안에 KPI를 넣으라는데…
이거 보통 누가 정하는 거예요?
마케터? PO? 기획자?
그리고 그냥 방문자 수 같은 걸 쓰면 되는 건가요?

선배 :
그걸 지금 물어봐? …그래도 물어본 김에 알려줄게.
KPI는 ‘누가’ 정하는 게 아니라, ‘왜’ 정하는지를 먼저 알아야 돼.

KPI(Key Performance Indicator)는 “이 서비스가 잘 되고 있는지를 보여주는 지표”야.
즉, 성과를 측정하는 나침반이자 증거지.

재우 :
그럼 저희 서비스의 KPI는 방문자 수나 가입자 수 같은 거 쓰면 되겠네요?

선배 :
어휴. 딱 그게 처음 기획자들이 가장 많이 하는 실수야.
방문자 수나 가입자 수는 그냥 숫자일 뿐이야.
“우리 서비스의 핵심 목표가 뭐냐”에 따라 KPI는 달라져야 해.

목표	잘못된 KPI	더 나은 KPI
신규 유저 확보	방문자 수	회원가입 전환율(%)
활성화 증가	총 접속자 수	DAU/MAU, 재방문율(%)
고객 참여 증가	페이지 뷰	평균 체류시간, 댓글 수
수익 증가	다운로드 수	유료 결제 전환율(%), ARPU

위와 같이 KPI는 단순한 수치가 아니라 "목표 달성률을 증명하는 지표"여야 해.

재우 :
그럼 기획자도 KPI를 직접 설정해야 하나요?

선배 :
당연하지.
예를 들어 네가 새로운 ‘피드 기능’을 기획했다면,
“이 피드가 어떤 행동을 유도할 건지, 그걸 어떻게 측정할 건지”
기획자가 제일 잘 알아야 해.

역할	관여 수준
PO (또는 서비스 총괄)	전체 KPI 프레임 설계
마케터	퍼널 중심 KPI (노출, 전환율 등)
데이터 분석가	트래킹 및 정량 분석
서비스 기획자	각 기능 별 KPI 정의 & 목표 수치 제안

선배 :

이와 같은 KPI 설정을 위해서는 다음과 같은 체크 리스트를 정리해서

빠짐없이 내용이 정리 되었는지 체크해봐야해.

이 기능의 목적은 무엇인가?

유저의 어떤 행동을 유도하려고 하는가?

그 행동은 어떤 지표로 관찰할 수 있는가?

기존 지표와 비교 가능한가?

이 수치를 높이면 전체 성과에 기여할 수 있는가?

재우 :

와.. 이런 체크리스트라면 구멍 없이 KPI를 설정할 수 있을 것 같아요!

그런데, 적절한 예시 하나만 말씀해주실 수 있나요?

선배 :

좋아. 앞서 기획했던 알림 설정 기능에 대한 KPI를 설정해보자.

항목	내용
기능 목적	푸시 수신율 증가 > 재방문 유도
지표	알림 ON 설정 비율(%), 푸시 수신 후 클릭률(%)
목표	설정률 40% 이상, 클릭률 15% 이상
측정 도구	Firebase, Amplitude 툴의 트래킹 연동

재우 :

와.. 예시로 들어주신 KPI를 보니 그냥 “보고용 숫자”가 아니라
“내 기능이 제대로 작동하고 있는지를 증명하는 트리거”라고 봐야겠네요?

선배 :
그래, 맞아. KPI 없이 기획하는 건
나침반 없이 바다 건너는 것이나 마찬가지야.
KPI는 “누가 정하느냐”보다 “기획자가 얼마나 서비스 목적에 진심이냐”의 문제야.

이제 KPI에 대해 잘 이해했지?

한 줄 정리

KPI는 기획자가 가장 먼저 고민해야 할 기능의 목적을 수치로 입증하는 도구입니다.
단순 수치가 아니라, ‘왜 그걸 측정해야 하는지’에 집중하세요.

온라인 공간에서 야메군이란 닉네임으로 활동 중인 25년차 서비스 기획자. 네이버 웹/모바일 기획자 커뮤니티 웹(WWW)을 만드는 사람들에서 운영진으로 활동했으며, 딴지일보를 시작으로 아이러브스쿨, 메가엔터프라이즈, 짱공유닷컴, YES24를 거쳐 IT 원천기술 연구소 Valhalla Lab에서 Pattern recognition과 Machine learning 기반의 Natural language processing 기술의 상업적 이용방법에 대한 연구. 최근 스타트업계로 이직, 반려동물과 온라인 피트니스 분야를 경험했고 자율주행 도메인을 거쳐 현재 SaaS 기반 Monitoring 도메인에서 유일한 기획자로 재직 중. 2016년 7월, 웹/모바일 기획자의 업무능력 향상을 위한 서적 “처음부터 다시 배우는 웹 기획”(정재용, 최준호, 조영수 공저) 출간. 2008년부터 약 15년간 서비스기획자의 성장을 위한 온/오프 강의를 통해 후배 기획자를 양성 중.

Q6. 백로그 정리는 얼마나 자주 해야 하나요?

야메군 — Sat, 28 Jun 2025 21:50:37 +0900

선희 :

선배님, 저희 이번에 기능 백로그가 너무 많아져서요…

이거 계속 쌓아두기만 하면 되는 건지,

언제, 얼마나 자주 정리해야 되는지 헷갈려요.

선배 :

아, 드디어 그 질문이 나왔네.

백로그는 그냥 쌓아두는 저장소가 아니라

“우리가 어떤 순서로 문제를 풀어야 할지 정리해두는 ‘우선순위 큐’ 같은 거야.

백로그 정리는 생각보다 자주, 그리고 체계적으로 해줘야 해.

안 그러면 그냥 “보관함”이 아니라 “방치된 아이디어 무덤”이 되거든.

먼저 백로그 정리를 잘 하기 위해서는 먼저 "정기적인 루틴"을 가질 필요가 있어.

보통은 2주에 한 번, 스프린트 주기랑 맞춰서, 스프린트 시작 전에 백로그를 리뷰하는 게 기본이야.

이걸 “백로그 그루밍(backlog grooming)” 또는 “리파인먼트(refinement)”라고 불러.

선배 :

실무에서의 예를 한 번 들어볼게.

스프린트 0일차 전일 오후: 기획자, PO, 개발자가 모여서 backlog 중 “다음 스프린트에 포함할 후보”를 리뷰해.

조직이나 현안에 따라 조금씩 다르지만 보통 이런 기준을 봐.

아직도 이 기능이 필요한가?

우선순위가 높은가?

설계나 기획이 충분한가?

개발 난이도나 의존성이 있는가?

이렇게 걸러서 10개 중 3~4개만 실제 개발 backlog로 넘어가게 돼.

선배 :

그리고 백로그를 잘 정리하기 위한 두 번째 접근 방법은,

어떤 기간을 기준으로 하는 루틴을 잡는 것이 아닌 적당한 때..

예컨데 "기획이 쌓여가며 불안함이 가중될 때"도 백로그를 정리할 시점으로 인식해도 무방해.

왜 가끔 이런 생각 들지 않아?

어느 날 집에 갔는데 집안이 너무 더러운거야. 그래서 문뜩 "대청소를 해야겠다!"라는

마음이 한 번쯤은 들 때가 있을텐데, 이 느낌을 백로그 관점으로 옮겨본다면

“예전에 써놨던 그 기능… 지금도 필요한가?”

“그때 쓴 기획안, 지금 보면 너무 디테일이 부족한데…”

그럴 땐 한 번 전체 백로그를 정리하는 대청소 주간을 잡아도 좋아.

사실 나도 일정한 주기를 루틴으로 백로그를 정리하는 걸 그닥 즐기는 편이 아냐.

가끔 생각날 때, 한 번씩 백로그를 정리하곤 하는데 다만 이 경우에도 분기 당 1회, 대형 릴리즈 전에

꼭 한 번 전체 리뷰하는 걸 추천해. 이 내용을 요약해보면 다음과 같아.

상황	정리 주기
일반적인 업무 흐름	2주 1회 (스프린트 기준)
대형 릴리즈 전	1~2주 전 집중 정리
전체 기획 점검	분기 1회
“이거 너무 많다…”는 감이 올 때	지금이 정리 타이밍!

선배 :

아, 그리고 백로그 정리할 때 팁 하나 알려줄게.

이건 루틴이 있고 없고를 떠나서 공통적으로 적용해야 할 체크포인트이니

잘 기억해둬.

체크포인트	예시
여전히 이 기능이 필요한가?	환경, 정책, 트렌드가 바뀌었는지 확인
누가 이 기능을 요청했는가?	사용자인가?, 내부팀인가?
언제 이걸 써야 하나?	시급한가?, 후순위인가?
난이도 대비 구현의 가치가 있을까?	공수 대비 임팩트 크기 확인
지금 문서만 보고서도 이해가 가능한가?	불명확한 기획은 다시 써야 함

선희 :

아… 저는 “백로그는 그냥 쌓아두는 창고”라고 생각했는데,

계속 숨을 불어넣어줘야 하는 살아있는 목록이었네요!

선배 :

그래 맞아. “기획은 설계지만, 백로그는 전략”이야.

아무리 설계가 잘 준비되어 있다고 해도 그의 실행 전략이 부재하거나

제대로 정리되지 못한다면 그 설계는 쓰이지도 못하는 경우가 발생하겠지.

우리가 어떤 기능부터 만들지, 어떤 걸 버릴지를 결정하는 게

바로 백로그 정리의 핵심이라고 생각하면 백로그 정리가

얼마나 중요한지 알 수 있을거야.

선희 :

아, 맞다. 전에 비즈니스 임팩트 매트릭스라는 개념을

말씀주셨던 기억이 있는데, 혹시 백로그 정리와도 연결이 되는 건가요?

선배 :

이야.. 선희님, 1년 전 꼬꼬마 시절에 비해 정말 발전했구나?

맞아. 비즈니스 임팩트 매트릭스를 통해 업무의 우선순위를 효과적으로

정리할 수 있어. 음.. 비즈니스 임팩트 매트릭스는 다음 기회에 자세히 알려줄게.

한 줄 정리

백로그는 “쌓아두는 리스트”가 아니라 “지속적으로 살아 움직이는 우선순위 목록”입니다.

스프린트 전 + 분기 정리 + 불안감이 들 때를 기준으로 주기적으로 정리하세요.

온라인 공간에서 야메군이란 닉네임으로 활동 중인 25년차 서비스 기획자. 네이버 웹/모바일 기획자 커뮤니티 웹(WWW)을 만드는 사람들에서 운영진으로 활동했으며, 딴지일보를 시작으로 아이러브스쿨, 메가엔터프라이즈, 짱공유닷컴, YES24를 거쳐 IT 원천기술 연구소 Valhalla Lab에서 Pattern recognition과 Machine learning 기반의 Natural language processing 기술의 상업적 이용방법에 대한 연구. 최근 스타트업계로 이직, 반려동물과 온라인 피트니스 분야를 경험했고 자율주행 도메인을 거쳐 현재 SaaS 기반 Monitoring 도메인에서 유일한 기획자로 재직 중. 2016년 7월, 웹/모바일 기획자의 업무능력 향상을 위한 서적 “처음부터 다시 배우는 웹 기획”(정재용, 최준호, 조영수 공저) 출간. 2008년부터 약 15년간 서비스기획자의 성장을 위한 온/오프 강의를 통해 후배 기획자를 양성 중.

Q5. 요구사항 정의는 어떤 식으로 하나요?

야메군 — Fri, 27 Jun 2025 16:38:14 +0900

지윤 :

선배님… 저 이번에 신규 기능 기획하게 됐는데요,

개발팀으로부터 “일단 요구사항을 정리해 달라”는 말만 들었어요.

근데 막상 책상 앞에 앉으니까, 대체 뭘 어디서부터 써야 할지 전혀 모르겠어요.

요구사항 정의, 어떻게 시작해야 하나요?

선배 :

많이 당황했겠다. 근데 처음엔 누구나 그래, 지윤 님.

요구사항 정리는 생각보다 복잡한 퍼즐이라, 막연하게 시작하면 길을 잃기 딱 좋아.

그래서 나는 항상 이렇게 시작하라고 말해.

“문제부터 정확히 정의하라.”

이 문제를 정의하기 위해서는 다음의 네 가지 단계를 꼭 기억해 둬.

선배 :

먼저 "문제를 명확하게 정리하기"를 설명해 줄게. 문제를 명확하게 정리하기 위해서는

"왜 이 기능을 만들려고 하는가?", "사용자는 지금 어떤 불편을 겪고 있나?", "기존 기능으로는 왜 해결이 안 되나?"와 같은 근본적인 의문을 풀어가는 과정을 거쳐야 해. 예를 들어볼게.

만일 알림 기능과 관련해서 너무 많이 들어온다는 피드백이 접수됐다고 가정해 보자.

이때, 그냥 "알림 설정 화면을 만들자."라고 결론 내기에 앞서서 아래와 같은 형식으로 쪼개보는 거야.

질문	예시
누가?	장바구니에 물건을 담아 놓은 고객
언제?	장바구니에 물건을 담아놓은 시점에서 7일 후부터 매일
어떤 문제가?	알림이 하루에 5개 이상 와서 알림을 차단하거나 앱을 삭제 함.
현재 기능의 한계는?	유저가 직접 설정하거나 빈도 설정을 할 수 없음

이와 같은 문제의 분해와 재조립 과정을 거쳐서

"사용자 맞춤 알림 빈도 설정 기능"이라는 요구사항이 생기는 거야.

선배 :

두 번째로 "사용 시나리오로 풀어보기"야.

"이 기능이 실제로 언제 어떻게 쓰일까?"와 같은 생각을 글로 써보는 거지.

그러면 생각이 명확해지고 빠진 요구사항도 드러나게 돼.

No.	요건 정의
1	고객은 마이페이지 > 알림 설정에서 상품 알림 수신 빈도를 설정할 수 있다.
2	빈도 설정 옵션은 하루 1회, 주 1회, 전체 차단 중 선택할 수 있다.
3	설정한 값은 다음 날부터 적용되며, 설정은 언제든지 변경할 수 있다.

지윤 :

음.. 두 번째 단계는 어디서 들었던 거 같은데..

혹시 "유저.. 스토리.."라고 하는 것과 비슷한 건가요?

선배 :

오... 맞아! 사용 시나리오는 유저스토리라는 이름으로 불리기도 해.

회사마다 불리는 이름은 조금 다를 수 있는데, 여기서는 사용 시나리오로 정의한 거야.

여기까진 잘 이해한 것 같으니 세 번째 단계인 "요구 기능 정리하기"를 풀어볼게.

이 단계에서는 "이제 무엇을 만들 것인가?"를 해결해야 해.

한 마디로 문제도 파악했고, 사용자 시나리오도 그려봤다면 이제 개발자와

디자이너가 실제로 구현할 수 있도록 기능을 구체화해야 하는 거지. 표준화된 양식은 없지만

나는 이렇게 정리하곤 해.

항목	내용
기능 명	알림 빈도 설정 기능
주요 동작	알림 수신 주기 선택, 저장, 적용
위치	마이페이지 > 알림 설정
기본값	하루 1회 수신으로 기본값 설정
예외 처리	설정 저장 실패 시 안내 메시지 노출
상태 변화	설정 저장 시 즉시 적용 표시, 단 실제 반영은 익일부터 적용.

아, 요구사항은 정리하다 보면 가끔 혼동하는 경우가 있는데, 바로 요구사항과 정책, UI을 혼용하는 거야.

요구사항은 "이 기능이 왜, 어떤 상황에서, 무엇을 해야 하는가?"로 정의되고,

정책은 "이 기능이 어떻게 동작해야 하는가?"로, 마지막으로 UI는 "사용자가 그것을 어떻게 경험해야 하는가?"로 정의되는데, 요구 기능 정리 시 이 세 가지를 분리해서 문서화해 보면 훨씬 명확한 커뮤니케이션을 할 수 있어.

지윤 :

와... 저 선배님 말씀만 듣고 있는데, 요구 사항 정리를 다 한 것 같아요!

빨리 마지막 단계도 말씀해 주세요!

선배 :

막 빨리 해보고 싶지?ㅎㅎㅎ

자, 마지막 단계는 "비즈니스/운영/개발 관점에서 제약 사항 정리"야.

쉽게 풀어보면 이 기능을 개발하거나 운영을 하는 관계자들의 입장에서 생각해 보는 과정을 의미해.

예컨대 이런 거지, 운영팀 관점에선 "이 기능 개발하면 고객 문의는 줄어들까?"

개발팀의 관점에선 "이거 구현하려면 푸시 발송 시스템의 구조를 바꿔야 하지 않나?"

그리고 마케팅팀 관점에선 "알림 줄이면 전환율 떨어지는 거 아닌가?"

이런 부분까지 고려해서 정리하면 기술적으로도 논리적으로도 탄탄한 기획이 만들어져.

지윤 님도 경험해 봐서 알 거야. 어제도 개발자가 "이거 개발하려면 이거 이거 고쳐야 해서 시간 많이 들어가요."

했을 때 어버버거리고 당황했었잖아?ㅎㅎ

지윤 :

앗.. 부끄럽게 그 이야기는 왜..ㅠㅠ

여하튼 선배님의 말씀을 들으니, 요구사항 정리라는 게 단순히 "이런 기능 만들 거예요!"가 아니라

진짜 왜 필요한지를 정의하고 다각도로 점검하는 과정이라는 걸 깨달았어요.

선배 :

맞아, 요구사항은 그냥 떠오른 아이디어가 아니라,

"필요에 따라 근거한 선택"이 되어야 해. 물론 처음부터 완벽할 필요는 없어.

하지만 문제 정의 > 사용자 상황 > 시나리오 > 제약사항 이 네 단계만 기억해도 흔들리지 않는

기획을 해낼 수 있어. 자, 이제 까먹기 전에 바로 한 번 해보자!

한 줄 정리

요구사항 정리는 "왜, 어떻게, 무엇을"의 순서로 사용자 중심의 문제 정의부터 시작해서

실제 구현 가능한 요구 기능 단위로 구체화하는 것이 핵심입니다.